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文檔簡介

1、泓域/乙二醇項目工程組織與管理方案乙二醇項目工程組織與管理方案xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110490570 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110490570 h 3 HYPERLINK l _Toc110490571 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110490571 h 4 HYPERLINK l _Toc110490572 三、 進度管理過程 PAGEREF _Toc110490572 h 6 HYPERLINK l _Toc110490573 四、 工作定義 PAGEREF _Toc110490573 h

2、 8 HYPERLINK l _Toc110490574 五、 工作時間估算 PAGEREF _Toc110490574 h 12 HYPERLINK l _Toc110490575 六、 工作資源估算 PAGEREF _Toc110490575 h 18 HYPERLINK l _Toc110490576 七、 項目管理組織的基本原理 PAGEREF _Toc110490576 h 25 HYPERLINK l _Toc110490577 八、 工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則 PAGEREF _Toc110490577 h 40 HYPERLINK l _Toc110490578 九、 項

3、目團隊與精神 PAGEREF _Toc110490578 h 44 HYPERLINK l _Toc110490579 十、 項目團隊的發(fā)展過程 PAGEREF _Toc110490579 h 49 HYPERLINK l _Toc110490580 十一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標準和理解要點 PAGEREF _Toc110490580 h 53 HYPERLINK l _Toc110490581 十二、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟 PAGEREF _Toc110490581 h 59 HYPERLINK l _Toc110490582 十三、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定

4、 PAGEREF _Toc110490582 h 62 HYPERLINK l _Toc110490583 十四、 工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義 PAGEREF _Toc110490583 h 81 HYPERLINK l _Toc110490584 十五、 應(yīng)急預(yù)案和事故處理 PAGEREF _Toc110490584 h 83 HYPERLINK l _Toc110490585 十六、 工程項目設(shè)計階段的安全管理 PAGEREF _Toc110490585 h 86 HYPERLINK l _Toc110490586 十七、 投資估算 PAGEREF _Toc110490586 h

5、90 HYPERLINK l _Toc110490587 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc110490587 h 92 HYPERLINK l _Toc110490588 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc110490588 h 93 HYPERLINK l _Toc110490589 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110490589 h 94 HYPERLINK l _Toc110490590 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc110490590 h 95 HYPERLINK l _Toc110490591 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _

6、Toc110490591 h 96 HYPERLINK l _Toc110490592 十八、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc110490592 h 97 HYPERLINK l _Toc110490593 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110490593 h 98公司簡介(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人:付xx3、注冊資本:720萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-1-47、營業(yè)期限:2012-1-4至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡介公司秉

7、承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念,將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念,不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查,加強合規(guī)風(fēng)險防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化,各部門分工負責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識普遍增強,合規(guī)文化氛圍更加濃厚。項目基本情況(一)項目投資人xxx有限責(zé)任公司(二)建設(shè)地點本期項

8、目選址位于xxx(以最終選址方案為準)。(三)項目選址本期項目選址位于xxx(以最終選址方案為準),占地面積約35.00畝。(四)項目實施進度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。(五)投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資19156.92萬元,其中:建設(shè)投資15507.76萬元,占項目總投資的80.95%;建設(shè)期利息416.31萬元,占項目總投資的2.17%;流動資金3232.85萬元,占項目總投資的16.88%。(六)資金籌措項目總投資19156.92萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金(資本金)10660.91萬元。根據(jù)謹慎財務(wù)測

9、算,本期工程項目申請銀行借款總額8496.01萬元。(七)經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):32000.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):25732.03萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):4577.76萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):17.22%。5、全部投資回收期(Pt):6.36年(含建設(shè)期24個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):13132.29萬元(產(chǎn)值)。(八)主要經(jīng)濟技術(shù)指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積23333.00約35.00畝1.1總建筑面積45579.41容積率1.951.2基底面積13999.80建筑系數(shù)60.00%1.3投資

10、強度萬元/畝428.282總投資萬元19156.922.1建設(shè)投資萬元15507.762.1.1工程費用萬元13199.932.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1967.222.1.3預(yù)備費萬元340.612.2建設(shè)期利息萬元416.312.3流動資金萬元3232.853資金籌措萬元19156.923.1自籌資金萬元10660.913.2銀行貸款萬元8496.014營業(yè)收入萬元32000.00正常運營年份5總成本費用萬元25732.036利潤總額萬元6103.687凈利潤萬元4577.768所得稅萬元1525.929增值稅萬元1369.1610稅金及附加萬元164.2911納稅總額萬元3059.37

11、12工業(yè)增加值萬元10761.6413盈虧平衡點萬元13132.29產(chǎn)值14回收期年6.36含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率17.22%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元5862.87所得稅后進度管理過程進度管理包括為確保項目按期完成所必須的所有過程,包括規(guī)劃進度管理、工作定義、工作順序安排、工作資源估算、工作時間估算、進度計劃制定和進度控制等。(一)規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。其主要目的是,為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向。(二)工作定義確定為產(chǎn)生項目可交付成果而必須進行的具體工作。(三)工作順序安排確定各項工作之間的邏輯

12、關(guān)系,并形成文件(圖、表、文字資料等)。(四)工作資源估算估算執(zhí)行各項工作所需材料、人員和設(shè)備等資源的種類和數(shù)量。(五)工作時間估算估算完成各項工作所需要的工作時間。(六)進度計劃制定分析工作順序、工作時間、資源需求,以及進度制約因素,從而制定項目進度計劃。(七)進度控制監(jiān)督項目工作狀態(tài),將計劃執(zhí)行效果與計劃進行比較,找出偏差,分析偏差原因,采取相應(yīng)糾偏措施,控制進度計劃的變更,調(diào)整后續(xù)工作計劃,保證進度計劃目標的實現(xiàn)。雖然這些過程相互獨立,相互之間有明確的界面,但是對于一些小項目,工作順序安排、工作時間估算以及進度計劃制定,由于彼此之間聯(lián)系緊密,常常被看成一個過程,但每一過程所使用的方法不同

13、,所以本書還是把它們當(dāng)作不同的過程來介紹。工作定義工作定義,就是對工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)中規(guī)定的可交付成果或半成品的產(chǎn)生所必須進行的具體工作(活動或作業(yè))進行定義,并形成相應(yīng)的文件,包括:工作清單和工作分解結(jié)構(gòu)的更新。在工程項目中,工作具有層次性,且工作的范圍可大可小,需根據(jù)具體情況和需要來確定。例如:挖土、墊層、磚基礎(chǔ)、回填土各是一項工作,也可以把上述四項工作綜合為一項基礎(chǔ)工程。(一)工作定義的依據(jù)進度管理計劃進度管理計劃規(guī)定了管理工作所需的詳細程度。項目范圍說明書在工作定義過程中,應(yīng)明確考慮范圍說明書中的項目交付成果、限制性條件和假設(shè)等。項目交付成果是各層次子產(chǎn)品的總和,當(dāng)交付成果均達成后

14、,標志著項目的完成。限制性條件是指限制項目團隊進行選擇的因素,比如因管理或合同要求的里程碑事件的強制完成事件。假設(shè)是指在項目管理中被當(dāng)成真實的、現(xiàn)實的或確定的因素來使用的條件,比如每周的工作時間或工程實施年限。工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)范圍管理中做出的WBS是工作定義的基本依據(jù)。WBS通過子單元來表達主單元,每一工作的編碼都是唯一的,因此十分明確。任何工作項目都可通過計算其下層工作的成本、進度得到該工作的成本和進度。由于WBS是從粗到細、分層劃分的樹狀結(jié)構(gòu),因此根據(jù)WBS可以列出不同粗細程度的工作清單。環(huán)境因素影響工作定義的環(huán)境因素包括組織文化和結(jié)構(gòu)、商業(yè)數(shù)據(jù)庫中發(fā)布的商業(yè)信息以及項目管理信息系統(tǒng)

15、等。過去開展類似項目的各種歷史信息對于工作定義也具有重要的指導(dǎo)和參考作用。組織過程資產(chǎn)影響工作定義的組織過程資產(chǎn)包括現(xiàn)有的、正式和非正式的、與工作規(guī)劃相關(guān)的政策、程序和指南,經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫,標準化流程以及來自以往項目的、包含標準工作清單或部分工作清單的模板等。(二)工作定義的方法分解法分解技術(shù)是在項目工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,將項目工作按照一定的層次結(jié)構(gòu)逐步分解為更小的、更具體的和更容易控制的許多具體的項目工作,從而找出完成項目目標所需的所有工作的技術(shù)。模板法所謂模板法是指借用歷史資料,參照過去的樣板。已完成的類似項目的工作清單或其一部分往往可以作為一個新項目工作清單的模板。模板中相關(guān)工作的屬性信

16、息包括了資源技術(shù)清單、工作時間、風(fēng)險、預(yù)期交付成果以及其他描述信息。利用這些類似的清單作為樣板,可以大大加快工作分解的進程。滾動式規(guī)劃隨著工作的不斷分解,項目范圍所包括的內(nèi)容更加詳細。滾動式規(guī)劃是一種迭代式、漸進明細的規(guī)劃技術(shù),即詳細規(guī)劃近期要完成的工作,同時在較高層級上粗略規(guī)劃遠期工作。因此,在項目生命周期的不同階段,工作的詳細程度會有所不同。在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段,信息尚不明確,工作只能分解到已知的詳細水平,而隨著了解到更多的信息,近期即將實施的工作就可以分解為更加具體的工作。專家判斷在制定詳細項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和項目進度計劃方面具有經(jīng)驗和技能的項目團隊成員或其他專家,可以為工作定

17、義提供專業(yè)知識。(三)工作定義的成果工作清單工作清單必須包括項目中將要進行的所有工作,以利于確保工作清單的完整,但同時又不包括任何本項目范圍之外的不必要的工作。與工作分解結(jié)構(gòu)類似,工作清單應(yīng)該包括對每項工作的說明,這樣才能使項目團隊成員知道如何完成該項工作。工作屬性工作屬性是指每項工作所具有的多重屬性,用來擴充對工作的描述。工作屬性隨時間演進。在項目初始階段,工作屬性包括工作標識、WBS標識和工作標簽或名稱;在工作屬性編制完成時,包括工作編碼、工作描述、緊前工作、緊后工作、邏輯關(guān)系、提前量與滯后量、資源需求、強制日期、制約因素和假設(shè)條件。工作屬性可用于分配工作的負責(zé)人、確定開展工作的地區(qū)或地點

18、、編制開展工作的項目日歷以及明確工作類型,如支持型工作、獨立型工作和依附型工作。工作屬性還可用于編制進度計劃,進行工作的選擇、排序和分類。應(yīng)用的領(lǐng)域不同,屬性的數(shù)量也不同。里程碑清單里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有項目里程碑,并說明每個里程碑是強制性的(如合同要求的)還是選擇性的(如根據(jù)歷史信息確定的)。里程碑與常規(guī)的進度工作類似,有相同的結(jié)構(gòu)和屬性,但是里程碑的持續(xù)時間為零,因為里程碑代表的是一個時間點。修正的工作分解結(jié)構(gòu)利用工作分解結(jié)構(gòu)確定為產(chǎn)生項目可交付成果而必須進行的具體工作時,項目團隊成員可能發(fā)現(xiàn)需要附加一些可交付成果或重新編寫可交付成果說明,增加某一工作或?qū)δ骋?/p>

19、工作進行細化,形成新的工作分解結(jié)構(gòu)。工作時間估算工作時間估算就是估計完成每一項工作可能需要的時間。工作時間是一個隨機變量,由于無法事先確定未來項目實際進行時將處于何種環(huán)境,所以對工作時間只能進行近似估算。但是估算的任務(wù)應(yīng)盡可能地接近現(xiàn)實,便于項目的正常實施。為了達到這個目的,無論采用何種估算方法,在項目實施之前進行工作時間估算時,創(chuàng)造一個可行的環(huán)境是必須的,所以,進行工作時間估算時,必須考慮工作范圍、所需資源類型、估算的資源數(shù)量和資源日歷。工作完成時間估算所需的各種依據(jù)應(yīng)該由項目團隊中最熟悉具體工作的個人或小組提供。對持續(xù)時間的估算應(yīng)該漸進明細,在估算過程中應(yīng)考慮所依據(jù)數(shù)據(jù)的數(shù)量和質(zhì)量。例如,

20、在工程與設(shè)計項目中,隨著數(shù)據(jù)越來越詳細,越來越準確,持續(xù)時間估算的準確性也會越來越高。(一)工作時間估算的依據(jù)進度管理計劃進度管理計劃規(guī)定了用于估算工作持續(xù)時間的方法和準確度,以及其他標準,如項目更新周期。工作清單工作清單列出了需要進行時間估算的所有工作,它與工作分解結(jié)構(gòu)一起,作為進行工作時間估算的重要依據(jù)。工作屬性工作屬性為估算每個工作的持續(xù)時間提供了主要依據(jù)。工作資源需求估算的工作資源需求會對工作持續(xù)時間產(chǎn)生影響。對于大多數(shù)工作來說,所分配的資源能否達到要求,將對其持續(xù)時間有顯著影響。例如,向某個工作新增資源或分配低技能資源,就需要增加溝通、培訓(xùn)和協(xié)調(diào)工作,從而可能導(dǎo)致工作效率或生產(chǎn)率下降

21、,以致完成工作需要更長的時間。資源日歷資源日歷中的資源可用性、資源類型和資源性質(zhì),都會影響工作的持續(xù)時間。例如,經(jīng)驗豐富的人員完成指定工作所用時間一般要比經(jīng)驗少的人短。項目范圍說明書在估算工作持續(xù)時間時,需要考慮項目范圍說明書中所列的假設(shè)條件和制約因素。假設(shè)條件包括現(xiàn)有條件、信息的可用性以及報告期的長度等;制約因素包括可用的熟練資源以及合同條款和要求等。已識別的風(fēng)險對于每一項工作,項目團隊在基準持續(xù)時間估算的基礎(chǔ)上,應(yīng)考慮風(fēng)險因素,特別是那些發(fā)生概率或后果評定分數(shù)高的風(fēng)險因素。資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)按照資源類別和資源類型,提供了已識別資源的層級結(jié)構(gòu)環(huán)境因素能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的環(huán)境因

22、素包括持續(xù)時間估算數(shù)據(jù)庫和其他參考數(shù)據(jù)、生產(chǎn)率測量指標、發(fā)布的商業(yè)信息以及團隊成員的所在地等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作持續(xù)時間過程的組織過程資產(chǎn)包括關(guān)于持續(xù)時間的歷史信息、項目日歷、進度規(guī)劃方法以及經(jīng)驗教訓(xùn)等社會運行的各類相關(guān)數(shù)據(jù)如政府行政審批時限,工日、工時定額等(二)工作時間估算的方法類比估算類比估算法也被稱作自上而下的估算,是指以從前類似工作的實際持續(xù)時間為基本依據(jù),估算將來的計劃工作的持續(xù)時間。這是一種粗略的估算方法,有時需要根據(jù)項目復(fù)雜性方面的已知差異進行調(diào)整。在項目詳細信息不足時,就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項目持續(xù)時間,如項目的早期階段就經(jīng)常使用這種辦法估算項目的持續(xù)時間。2.利

23、用歷史數(shù)據(jù)在時間估算中可利用的歷史資料包括:定額我國有規(guī)模龐大的定額體系。按粗細程度可分為概算定額、預(yù)算定額和施工定額;按照主編單位和管理權(quán)限可將定額分為全國統(tǒng)一定額、行業(yè)統(tǒng)一定額、地區(qū)統(tǒng)一定額、企業(yè)定額;按內(nèi)容可分為人工消耗定額、材料消耗定額和機械臺班定額。在利用定額資料進行工作時間估算時,要注意定額反映的是各部門或各省市在正常條件下的平均生產(chǎn)率水平,并不代表某一具體項目的勞動生產(chǎn)率,所以項目團隊成員要根據(jù)自己的經(jīng)驗和本項目的實際情況,對定額數(shù)據(jù)進行調(diào)整。利用定額進行時間估算一般采用單一時間估算法。單一時間估算法就是根據(jù)工程定額、施工方法、投入的勞動力、機具設(shè)備和資源量等資料估算出一個時間消

24、耗值。項目檔案參加該項目的各個單位可能保存以前完成項目的檔案資料,這些可用來估算時間。商業(yè)化的時間估算數(shù)據(jù)庫這些數(shù)據(jù)庫在估算工作時間不受實際工作內(nèi)容影響的項目時非常有用,例如,混凝土養(yǎng)護所需要的時間;對于某種類型的申請,政府機構(gòu)的審批時間等等。項目團隊成員的知識項目團隊成員以前完成項目的實際工作時間或時間估算。這些記憶可能很有用,但一般不如有案可稽的結(jié)果可靠。專家判斷估算因為影響工作時間的因素很多,一般很難對其長短進行估算。只要有可能,應(yīng)當(dāng)由專家根據(jù)歷史資料和他們的經(jīng)驗進行估算。當(dāng)各項工作可變因素多,又不具備一定的時間消耗歷史資料時,就不能估算出一個肯定的單一的時間值,而只能根據(jù)概率理論計算期

25、望值。專家判斷估算常常采用三時估算法。三時估算法就是首先估算出三個時間值,即最樂觀時間a、最可能時間m和最保守時間b。再加權(quán)平均算出一個期望值作為工作的持續(xù)時間。模擬法模擬法是指采用不同的假定計算出工作的多種持續(xù)時間。最常用的是蒙特卡羅分析法,即首先確定每項工作可能的持續(xù)時間分布,進而利用這些結(jié)果計算整個項目可能的持續(xù)時間分布。群體決策技術(shù)基于團隊的群體決策技術(shù)(如頭腦風(fēng)暴、德爾菲技術(shù)或名義小組技術(shù))可以調(diào)動團隊成員參與的積極性,有利于獲取額外的信息,提高估算的準確度,并提高團隊成員對估算結(jié)果的責(zé)任感。儲備分析在進行持續(xù)時間估算時,項目團隊可以選擇增加一個附加時間,成為儲備時間、應(yīng)急時間或緩沖

26、時間,并將其納入項目進度計劃中,用來應(yīng)對進度方面的風(fēng)險或不確定性。儲備時間可以是估算時間的一個百分比、某一固定的時間段,或者可以通過定量分析來確定,如蒙特卡洛模擬法。隨著項目信息逐漸明確,可以動用、減少或取消儲備時間。應(yīng)該在項目進度文件中清楚地列出應(yīng)急儲備時間。(三)工作時間估算的成果時間估算對完成某一工作所需工作時間的定量估算。這種估算的結(jié)果應(yīng)當(dāng)指明變化范圍,例如:(1)3周上下浮動3天,表明完成該工作至少需要12天,但最多不超過18天(假定每周工作5天)。(2)超過2周的概率為10%,也就是說,完成該工作需要2周或更短時間的概率為90。項目文件更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以

27、及為估算工作時間而制定的假設(shè)條件和估算依據(jù)。工作資源估算工作資源估算包括確定需要何種資源(人員、設(shè)備、材料、資金等)、每種資源的使用數(shù)量以及每一種資源提供給工作使用的時間。其主要作用是明確完成工作所需的資源種類、數(shù)量和特性,以便作出更準確的成本和持續(xù)時間估算。工程項目實施的不同階段,其所需資源的特點也有所差別。工程項目前期階段要作出正確的決策,需要高級專業(yè)技術(shù)人員深入細致的市場調(diào)查和技術(shù)經(jīng)濟分析,并且編制可行性研究報告,輔助決策者進行判斷和決策。所以,此階段的資源主要是人力資源,而所需的材料和設(shè)備則起輔助作用,消耗量與人力資源相比也較少,所需要的資金投人也不大。雖然與施工階段相比所需資源較少,

28、但對整個工程項目總體投資的影響程度卻是最重要的。工程項目難備階段工程項目準備工作需要大量的專業(yè)人員,特別是設(shè)計工作需要各種專業(yè)工程師,還需要電腦(包括各類軟件)、繪圖儀器等設(shè)備,以及各種資料,如數(shù)據(jù)、規(guī)范、法律法規(guī)、專業(yè)書籍。此階段的資源也是以人力資源為主,但對實施階段的影響十分重要。工程項目實施階段工程項目實施階段的主要任務(wù)是施工。施工是建筑物實體的生產(chǎn),所需資源主要包括:勞動力、建筑材料和設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、施工機械設(shè)備和臨時設(shè)施以及后勤供應(yīng)等。這些資源是工程項目實施必不可少的,它們的費用往往占工程總費用的80%以上。工程項目試生產(chǎn)及竣工驗收階段資源需求已接近尾聲,主要是對各種資料的整理以及工

29、程的最后調(diào)試工作,資源需求量已很少。(一)工作資源估算的依據(jù)(進度管理計劃進度管理計劃中確定了資源估算準確度和所使用的計量單位。工作清單工作清單中定義了需要資源的工作。工作屬性工作屬性為估算每項工作所需的資源提供了主要依據(jù)。資源日歷資源日歷表明了每種具體資源可用的工作日或工作班次。在估算資源需求情況時,需要了解在規(guī)劃的工作期間,哪些資源(如人力資源、設(shè)備和材料)可用。資源日歷規(guī)定了在項目期間特定的項目資源何時可用、可用多久??梢栽诠ぷ骰蝽椖繉用娼①Y源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性,例如,經(jīng)驗或技能水平、來源地和可用時間等。風(fēng)險登記冊風(fēng)險事件可能影響資源的可用性及對資源的選擇。工作成本估算資

30、源的成本可能影響對資源的選擇。環(huán)境因素能夠影響估算工作資源過程的環(huán)境因素包括資源所在位置、可用性和技能水平等。組織過程資產(chǎn)能夠影響估算工作資源過程的組織過程資產(chǎn)包括人員配備的政策和程序,租用、購買用品和設(shè)備的政策與程序以及以往項目中類似工作所使用的資源類型的歷史信息等。(二)工作資源估算的方法資源需求分析資源需求分析需確定需要哪些資源以及需要的數(shù)量及使用時間。在工程項目前期階段,需要咨詢工程師牽頭,組織各專業(yè)技術(shù)人員對工程項目進行全面、系統(tǒng)的分析,為決策者提供決策的依據(jù)。在工程項目準備階段,要依據(jù)決策成果,圍繞工程項目的設(shè)計進行大量的工作,需要建筑、結(jié)構(gòu)、水、電、暖等多專業(yè)工程師的參與,同時需

31、要電腦(含軟件)、繪圖儀等設(shè)備。工程項目實施階段對管理人員、技術(shù)人員,特別是一般勞動力的需求很多,對材料和設(shè)備的需求就更大,而竣工階段對資源的需求則非常少。施工階段的資源需求分析,主要通過工程量的計算并參考預(yù)算定額確定直接勞務(wù)的需要量、主要和大宗建筑材料的需要量、所需機械的臺數(shù)及使用時間。同時,參考一定的比例或經(jīng)驗,估算出工程項目所需的間接勞務(wù)和管理人員的數(shù)量。資源供給分析資源供給可以從工程項目組織內(nèi)部或外部解決,而且解決的方式也多種多樣,這時就要分析資源的可獲得性及獲得的難易程度。對內(nèi)部資源進行分析。比如設(shè)計單位分析內(nèi)部擁有的設(shè)計人員和各種設(shè)備,以及人員和設(shè)備的可用性。有時雖然擁有自己的設(shè)計

32、人員,但他們可能還要完成其他的工程項目,對這種資源的可獲得性就要進行更加詳細的分析。對外部資源進行分析。比如前期階段,建設(shè)方可以委托專業(yè)的咨詢公司來完成可行性研究等工作;準備階段,設(shè)計單位的部分專業(yè)設(shè)計可以委托外部的專業(yè)工程師完成。備選方案分析確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后,就要進行備選方案分析。工程項目很多工作都有若干備選的實施方案,如使用不同能力或技術(shù)水平的勞動力、不同規(guī)?;蝾愋偷脑O(shè)備、不同的工具,以及自制、租賃或購買相關(guān)資源等。通過比較這些資源類型、獲取方式等對進度的影響及其使用成本,從而確定資源的組合模式(即各種資源所占比例與組合方式)。事實上,不同備選方案下的資源組合對進度

33、或成本的影響很大,如在混凝土工程中,自建混凝土攪拌站或采用商品混凝土,用混凝土泵車澆注或用普通方法澆注,其費用有明顯的不同。當(dāng)然,具體使用何種方式不是唯一的和絕對的,要根據(jù)實際情況選擇最合適的資源組合模式。比如,綜合考慮勞動力成本與機械費用的差值、工作面大小、進度要求等多方面因素。資源分配及資源計劃確定了資源的供給方式和組合模式后,就要根據(jù)不同任務(wù)的資源需求對其進行資源分配。這是一個系統(tǒng)工程,既要保證各個任務(wù)得到合適的資源,又要努力實現(xiàn)資源總量最少、使用平衡。簡言之,所有任務(wù)都分配到了所需的資源,而所有的資源也得到充分的利用。編制資源計劃可以通過自下而上的估算,即從下到上逐層匯總WBS中每一工

34、作需要的資源類型和數(shù)量,從而得到項目所需各種資源的數(shù)量、取得方式、使用時間等,也就得到了資源計劃。資源計劃的優(yōu)化各種資源在工程費用中占有相當(dāng)大的比重,資源的合理組合、供應(yīng)及使用對工程項目的經(jīng)濟效益具有很大的影響。因此,通過對資源計劃的優(yōu)化,能夠?qū)崿F(xiàn)工程項目收益最大化或項目成本最小化的目的。首先,通過定義優(yōu)先級確定各種資源的重要性。優(yōu)先級的定義可以隨著項目的不同而不同,一般有以下幾個標準:(1)資源的數(shù)量和價值量;(2)資源增減的可能性;(獲得程度;(4)可替代性;(5)供應(yīng)問題對項目的影響。然后,根據(jù)資源的優(yōu)先級對資源消耗計劃進行優(yōu)化及平衡。(三)工作資源估算的成果工作資源需求工作資源需求明確

35、了工作包中每個工作所需的資源類型和數(shù)量。這些資源匯總后得到每個工作包和每個工作時段的資源估算。資源需求描述的詳細程度隨應(yīng)用范圍的不同而變化。在每個工作的資源需求文件中,都應(yīng)說明每種資源的估算依據(jù),以及為確定資源類型、資源的供應(yīng)能力和所需數(shù)量所做的假設(shè)。資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)是資源依類別和類型的層級展現(xiàn)。資源類別包括人力、材料和設(shè)備等。資源類型包括技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。資源分解結(jié)構(gòu)有助于結(jié)合資源使用情況,組織與報告項目的進度數(shù)據(jù)。項目文件的更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性以及資源日歷等。項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個基本概念

36、及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點,各節(jié)點之間的有機聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架,具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務(wù),將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng),并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分

37、兩個方面的內(nèi)容,這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下,部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負責(zé)的工作與事務(wù)太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多,部門的人員會疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多,每個部門的職能就會減少,部門少,每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃

38、分的科學(xué)合理,各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定,如果部門職能設(shè)定不合理,將會增加部門的數(shù)量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù),以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求,把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門,即實行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1)

39、管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題,過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機構(gòu)和管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少,容易導(dǎo)致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費的時間與費用都會增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會不

40、同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應(yīng)小一些;基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作,其重復(fù)性與類似性都較強,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱,其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強,知識與工作經(jīng)驗都比較豐富,管理技

41、能與專業(yè)技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級主管指導(dǎo),則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán),將工作分給幾個得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會比較?。挥械念I(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù),將工作全部交給常務(wù)副職去做,其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)系容易協(xié)調(diào),其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相似

42、性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似,如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應(yīng)小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近,對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就可以大一些,如果沒有有力的協(xié)助,其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)

43、營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段,管理者需處理的事務(wù)頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會小一點;隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,組織經(jīng)營日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨立運行能力有所增強,這時的管理幅度就可適當(dāng)擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時,則要按問題所在區(qū)別對待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運營成本,管理幅度可能加大一點;而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個人專長,則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的問

44、題。根據(jù)上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路,在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落

45、實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中,有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程,上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門,上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系,從而形成了部門的

46、等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時,管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述,由于人的經(jīng)歷和能力是有限的,一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的

47、縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置,為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段,根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡,從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次,每個層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導(dǎo),并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多

48、,能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密,便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制;2)組織成員職責(zé)分明,分工明確;3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有:1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重,計劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息,信息可能會相當(dāng)嚴重地被歪曲;4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很

49、低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被動服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會降低。管理層次一多,層層報告請示容易造成決策遲緩,錯失良機,整個組織的應(yīng)變能力較差,缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?,F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節(jié)約了管理費用;2

50、)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責(zé)任,對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用,有利于促進基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強,發(fā)言機會增多,同時也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級,這樣下級有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下級之間信息傳遞溝通加快,決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的扁

51、平化,上司管理幅度的加大,工作負荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助,并推動下屬解決問題,實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變,要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高;3)下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性。 總之,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的,在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用,將促成

52、組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等)、時間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當(dāng)中,既有單一的項目管理,也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理,也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ),將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi),由該部門負責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)

53、化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能使項目人員缺乏總體眼光,不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司,其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ),將程序劃分成可識別的若干個階段,每個部門負責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分:市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮,但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題,需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進行部門劃分,即把完成相

54、同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中,例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分,例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長,有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力,不足是對于各部門都需要的一些專業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司,如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分

55、法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣,業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法,如全國糧食儲備庫建設(shè)項目,有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是,在實際工作中,往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如,有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三)職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù),為完成每一項任務(wù),組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工

56、作進行有機的組合就成為職務(wù)。在組織工作中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標準化的,有些工作是臨時性的,有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù),交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征,分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型,任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度):(1)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要

57、求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性),決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說,一項職務(wù)如果具有前三方面的特征,任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋,任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出,一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好,就會獲得一種內(nèi)

58、在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯,員工的工作動機、績效和滿意感就越強,其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工,面對核心維度特征高的職務(wù),在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗,當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時,高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此,在進行職務(wù)設(shè)計時,應(yīng)進行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分,以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性;適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性,以增加其責(zé)任感;開通反饋渠道,提高職務(wù)的激勵程度。工程項目管理組織設(shè)計的依據(jù)與原則項目組織設(shè)計實際上就是設(shè)計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則,這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一)管理組織設(shè)計的

59、依據(jù)影響項目的組織因素很多,上一節(jié)已經(jīng)作了闡述,但在設(shè)計和確定某一具體項目管理的組織結(jié)構(gòu)時,最重要的依據(jù)是以下幾個方面:項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如,對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu);對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔(dān)項目任務(wù)公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如,有的公司對哪類項目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進行了明確的規(guī)定,有的公司明確要求不允許項

60、目團隊自己管理財務(wù)等,有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責(zé)等等。所有這些對項目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出,無論公司規(guī)定如何,采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作,有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求,指定采取何種方式,要與哪些公司合作,希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足,在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源,而資金資源相對缺乏的項目來說,采取職能式、矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.

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