MBA管理學(xué)基礎(chǔ)教程

1、MBA 管理學(xué)基礎(chǔ)教程、戶 、.前言我們要學(xué)會系統(tǒng)分析的方法，全面的看待問題。 世界是運動的、普遍聯(lián)系的。任何公司、任何人、任何事，都是動態(tài)的整體，各部分息息相關(guān)、相互作用。 能分析、看到哪一層，是否能接觸到問題本質(zhì)，在于對各種關(guān)系的理解程度。 很多事情想不通、與人爭執(zhí)、憤憤不平，都是因為看事情的片面。 所謂悟性，就是能夠較快地將關(guān)系整理出來。因此，悟性是能夠培養(yǎng)的。 理出關(guān)系，你就能認(rèn)識別人、認(rèn)識自身。第一章:管理基礎(chǔ)知識管理的范疇很廣。 管理針對的是一切資源。 對資源的管理和調(diào)用是通過組織和管理實現(xiàn)的。管理的目的在于降低成本，通過計劃、控制、監(jiān)督和反饋以及這些過程的有效提高來改善工作效率。

2、 但是，為了簡化研究，我們一般只以企業(yè)（以利潤為中心的組織）作為考察對象（這也是學(xué)者們從中取得經(jīng)濟(jì)價值實現(xiàn)的一種較好途徑），但是總結(jié)出來的很多規(guī)律適用于各種組織的管理。任何的管理都是資源的管理。資源就是管理的對象。 管理是可以學(xué)習(xí)的。管理也應(yīng)該學(xué)習(xí)。 但是，學(xué)習(xí)基礎(chǔ)僅僅是明晰自己的思路，在雜亂無章中理出頭緒來。 學(xué)習(xí)案例是為了啟發(fā)大腦，感受領(lǐng)悟，同時把一些能夠現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的東西抓回來。拿來主義的成本最低.一、管理的概念定義 管理活動自古即有，但什么是 管理 ，從不同的角度出發(fā)，可以有不同的理解。從字面上看，管理有管轄 、 處理 、 管人 、 理事 等意，即對一定范圍的人員及事務(wù)進(jìn)行安排和處理。但是

3、這種字面的解釋是不可能嚴(yán)格地表達(dá)出管理本身所具有的完整含義的。 關(guān)于管理的定義，至今仍未得到公認(rèn)和統(tǒng)一。長期以來，許多中外學(xué)者從不同的研究角度出發(fā)，對管理作出了不同的解釋，其中較有代表性的有：管理學(xué)家赫伯特A 西蒙（Herbert A Simon湫為管理就是決策。 當(dāng)前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學(xué)著 作或管理教科書中，也對管理有不同的定義，如：”管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進(jìn)行的活動。管理就是計劃、組織、控制等活動的過程。管理是籌劃、組織和控制一個組織或一組人的工作。給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即

4、它發(fā)揮某些職 能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標(biāo)。管理就是通過其他人來完成工作。上述定義可以說是從不同的側(cè)面，不同的角度揭示了管理的含義，或者是揭示管理某 一方面的屬性。本書認(rèn)為對管理作如下定義能夠全面概括管理這個概念的內(nèi)涵和外延， 即：管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制 等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。管理的基本特征 為了更全面地理解管理的概念，理解管理學(xué)研究的特點、范圍和內(nèi)容， 我們還可以從以下幾方面來進(jìn)一步把握管理的一些基本特征。管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。只要有人類社會存在，就會有管

5、理存在。從科學(xué)的定義上講，存在管理必須具備 兩個必要條件，缺一不可。（1）必須是兩個人以上的集體活動，包括生產(chǎn)的、行政的等活動。有一致認(rèn)可的、自覺的目標(biāo)。管理的載體-組織 前面講過，管理活動在人類現(xiàn)實的社會生活中廣泛存在，而且從 前面的論述中也可以看出，管理總是存在于一定的組織之中。正因為我們這個現(xiàn)實世界中普遍存在著組織，管理也才存在和有必要。兩個或兩個以上的人組成的，為一定目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動的集體就形成了組織：許多人在同一生產(chǎn)過程中，或在不同的但互相聯(lián)系的生 產(chǎn)過程中，有計劃地一起協(xié)同勞動，這種勞動形式叫做協(xié)作?！庇行У膮f(xié)作需要有組織，需要在組織中實施管理。社會生活中各種組織的具體形式雖因其

6、社會功能的不同而會有差異， 但構(gòu)成組織的基本要素是相同的。在組織內(nèi)部，一般包括五個要素，即人-包括管理的主體和客體；物和技術(shù)-管理的客體、手段和條件；機(jī)構(gòu)-實質(zhì)反映管理的分工關(guān)系和管理方 式；信息-管理的媒介、依據(jù)，同時也是管理的客體；目的 -宗旨，表明為什么要有這個組 織，它的含義比目標(biāo)更廣泛。組織作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其活動必然要受周圍環(huán) 境的影響，因此組織還包括九個外部要素：行業(yè)，包括同行業(yè)的競爭對手和相關(guān)行業(yè)的 狀況；原材料供應(yīng)基地；人力資源；資金資源；市場；技術(shù)；政治經(jīng)濟(jì)形勢； 政府；社會文化。 因此，一個組織的建立和發(fā)展，既要具備五個基本的內(nèi)部要素，又 要受到一系列外部環(huán)境因

7、素的影響和制約。管理就是在這樣的組織中，由一個或者若干人 通過行使各種管理職能，使組織中以人為主體的各種要素合理配置，從而達(dá)到實現(xiàn)組織目 標(biāo)而進(jìn)行的活動，這一點對于任何性質(zhì)、任何類型的組織都是具有普遍意義的。管理的任務(wù)、職能、層次 管理作為一項工作的任務(wù)就是設(shè)計和維持一種體系，使在這 一體系中共同工作的人們能夠用盡可能少的支出 (包括人力、物力、財力等等)，去實現(xiàn)他們 管定的目標(biāo)。管理活動是通過人來進(jìn)行的，人是進(jìn)行管理活動的主體，因此把執(zhí)行管理任 務(wù)的人統(tǒng)稱為“管理人員、管理者”(manageral people)管理的任務(wù)當(dāng)然也就是管理人員的 任務(wù)。這里所說的管理人員，沒有主管領(lǐng)導(dǎo)(exec

8、utive)行政人員(administrator)以及基層領(lǐng)導(dǎo)者(supervisor這些等級之分。雖然這些管理人員可能因為各自所處的組織類型和所 進(jìn)行的具體工作不同而處于不同的地位和級別，擔(dān)任不同的管理職務(wù)，擁有不同的權(quán)力范 圍，擔(dān)負(fù)不同的責(zé)任；但是他們的任務(wù)都是相同的，都必須為組織及其所有成員創(chuàng)造和保持一種環(huán)境，使人們在其中可以發(fā)揮自己的最大才能，通過努力去實現(xiàn)組織目標(biāo)。這是管 理人員共同的任務(wù)，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個意義上的管理 人員統(tǒng)稱為“主管人員”(manager)例如在一個公司中，不論是總裁還是經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主管等，都屬主管人員之列。管理作為一個過程

9、，管理者在其中要發(fā)揮的作用，就是管理者的職能，也就是通常說的管理職能。對管理的職能，早期的管理理論一般認(rèn)為，管 理有計劃、執(zhí)行、控制三大基本職能。法國的法約爾認(rèn)為，管理有五大職能：計劃、組織、 指揮、協(xié)調(diào)和控制。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、 協(xié)調(diào)、報告、預(yù)算。美國管理學(xué)家孔茨的觀點，即管理包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo) 和領(lǐng)導(dǎo)、控制五項職能。關(guān)于具體的內(nèi)容，將在以后各篇章中詳細(xì)論述。管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制。但由于主管人 員在組織中所處的層次不同，他們在執(zhí)行這些職能時也就各有側(cè)重。組織中的主管人員一 般分為三

10、個層次，即上層主管(top manager)中層主管(middle manege耐基層主管first line manager或supervisor)如圖1. 1. 1所示，根據(jù)所處的不同層次，他們將各有側(cè)重地執(zhí)行 其職能。管理的核心是處理各種人際關(guān)系 管理不是個人的活動，它是在一定的組織中實施的。 對主管人員來講，管理是要在其職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)下屬人員的行為，是要讓別人同自己一道 去完成組織目標(biāo)的活動。組織中的任何事都是由人來傳達(dá)和處理的，所以主管人員既管人 又管事，而管事實際上也是管人，管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的， 因此說管理的核心是處理組織中的各種人際關(guān)系，包括主管人員

11、與下屬之間的關(guān)系，這是 各種人際關(guān)系的主導(dǎo)與核心；組織內(nèi)的一般成員之間的關(guān)系，即不存在管理與被管理關(guān)系 的人與人之間的關(guān)系，這種關(guān)系在組織中大量存在，它直接表現(xiàn)為組織的社會氣氛；群體 之間的關(guān)系，群體是組織內(nèi)部的團(tuán)體，有正式與非正式之分，正式團(tuán)體是指組織內(nèi)按專業(yè)分工所劃分的各個部門，而非正式團(tuán)體則是指正式團(tuán)體的一些成員為某種共同的感情或需 要而形成的一種無形的團(tuán)體，要重視非正式團(tuán)體的作用，處理好它們之間與正式團(tuán)體之間的關(guān)系。管理者的角色 美國著名管理學(xué)家彼得 F 德魯克（Peter F.Drucker）195笄提出管理者 的角色”（The role of the manager）勺概念，這一概

12、念有助于我們對管理含義的理解。彳惠魯克認(rèn) 為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現(xiàn)出來的，所以管理者所扮演 的角色大體上分三類：.管理一個組織（managing a business）求得組織的生存和發(fā)展。因此必須：（1漁定該組織是干什么的，應(yīng)該有什么目標(biāo)，如何采取積極措施實現(xiàn)目標(biāo)；（2）求得組織的最大效益；（3）”為社會服務(wù)和創(chuàng)造顧客。.管理管理者（managing manager）組織的上、中、下三個層次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此必須：（1）確保下級的設(shè)想、意愿、努力能朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)；（2）培養(yǎng)集體合作的精神；（3）培訓(xùn)下級；（4）建立健全組織結(jié)構(gòu)。3,管理

13、工人和工作（managing workers &work）因此要認(rèn)識到兩個假設(shè)前提：（1）關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動的，既有體力勞動，又有腦力勞動，后者的比例會越來越大；（2）關(guān)于人，要正確認(rèn)識到”個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴(yán)”對于處理各級 各類人員相互關(guān)系的重要性。從以上分析也可以看出，管理的核心是處理好人際關(guān)系。管理的科學(xué)性管理的科學(xué)性是管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本客觀規(guī) 律。人們經(jīng)過無數(shù)次的失敗和成功，通過從實踐中收集、歸納、檢測數(shù)據(jù)，提出假設(shè)，驗證假設(shè)，從中抽象總結(jié)出一系列反映管理活動過程中客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。人 們利用這些理論和方法來指導(dǎo)自己的管

14、理實踐，又以管理活動的結(jié)果來衡量管理過程中所 使用的理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學(xué)理論和方法在實踐中得到 不斷的驗證和豐富。因此說，管理是一門科學(xué)，是指它以反映管理客觀規(guī)律的管理理論和 方法為指導(dǎo)，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。管理的藝術(shù)性 管理的藝術(shù)性就是強調(diào)其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術(shù)。這就是說， 僅憑停留在書本上的管理理論，或背誦原理和公式來進(jìn)行管理活動是不能保證其成功的。 主管人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識與具體 管理活動相結(jié)合，才能進(jìn)行有效的管理。所以，管理的藝術(shù)性，就是強調(diào)管理活動除了要 掌握一定的理論和方法外，

15、還要有靈活運用這些知識和技能的技巧和訣竅。從管理的科學(xué)性與藝術(shù)性可知，卓有成效的管理藝術(shù)是以對它所依據(jù)的管理理論的理解為基礎(chǔ)的。因 此，二者之間不是互相排斥，而是互相補充的。如前所述，靠 “背誦原理”來進(jìn)行管理活動， 將必然是脫離或忽視現(xiàn)實情況的無效活動；而沒有掌握管理理論和基本知識的主管人員， 在進(jìn)行管理時必然是靠碰運氣， 靠直覺或過去的經(jīng)驗辦事，很難找到對管理問題的可行的、 令人滿意的解決辦法。所以，管理的專業(yè)訓(xùn)練不可能培訓(xùn)出 成品的主管人員，但卻是為 通過實踐進(jìn)一步培訓(xùn)主管人員的一個良好的開端，它為培養(yǎng)出色的主管人員在理論知識方 面打下堅實的基礎(chǔ)。當(dāng)然，僅憑理論也不足以保證管理的成功，人

16、們還必須懂得如何在實 踐中運用它們，這一點也是非常重要的。美國哈佛商學(xué)院企業(yè)管理教授列文斯敦，在他擔(dān) 任某研究所所長和管理系統(tǒng)公司總經(jīng)理期間，通過對大量獲得管理學(xué)碩士學(xué)位的人在實際 管理工作中的使用發(fā)現(xiàn)，他們在學(xué)校里的成績同管理上獲得的業(yè)績之間并無直接關(guān)系。他 認(rèn)為，如果學(xué)術(shù)成績能與事業(yè)上的成功相等，這個受過良好教育的經(jīng)理便就是一位神話中 的人物了。二、管理學(xué)的特點和內(nèi)容管理學(xué)的特點 一般說來，管理學(xué)具有這樣幾個特點。（1）一般性。（2）多科性，或綜合性。（3）歷史Tto （4）實用性，或?qū)嵺`性。管理的內(nèi)容和范圍（1拓重從歷史的方面研究管理實踐、思想、理論的形成、演變、發(fā)展，知古鑒今。（2）著

17、重從管理者出發(fā)研究管理過程，主要有：管理活動中有哪些職能；執(zhí)行這些職能涉及組織中的哪些要素；在執(zhí)行各項職能中應(yīng)遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技術(shù)；執(zhí)行職能過程中會遇到哪些障礙、阻力； 如何克服這些障礙、阻力。第二章:公司結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和崗位安排1、組織結(jié)構(gòu)與目標(biāo) 企業(yè)有著特定的文化和價值觀。這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格有很大的關(guān)系。 組織目標(biāo)能否順利實現(xiàn)，也和公司結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系。2、公司的結(jié)構(gòu) 綜合各大企業(yè)管理模式：管理體系結(jié)構(gòu)可分為三種：1.金字塔式管理結(jié)構(gòu)：該管理模式類似金字塔，采用分級管理，具有管理條理清晰、職責(zé)明確，分工明確的優(yōu)點，也是一種傳統(tǒng)式管理方式，多為國有企業(yè)和政府部門采用

18、?？梢哉f是最有效的管理控制體系。目前也常為企業(yè)、政府機(jī)關(guān)和事業(yè)單位、研究部門所采用。2扁平式管理結(jié)構(gòu)： 采用一點到面的管理模式，也是一種集權(quán)式管理，具有管理高效的特點，能夠非常迅速的適應(yīng)市場變化，對目前競爭較為激烈的中小企業(yè)非常適合，但隨著市場份額的不斷拓展和生產(chǎn)規(guī)模的加大，會出現(xiàn)管理失誤，照顧不到全面的弱勢。3.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)管理結(jié)構(gòu)： 類似現(xiàn)代各種網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)的一種先進(jìn)管理模式， 成功的應(yīng)用例子如SONY和FORD均采用該管理 模式，中央集權(quán)和分支機(jī)構(gòu)只是一種裙帶關(guān)系，是一種模糊管理，各分支機(jī)構(gòu)與中央集權(quán)互相依賴，須圍繞市場的變化來調(diào)整自身的經(jīng)營與決策。 比較運用： 對內(nèi)部來講，是一種穩(wěn)定的管理

19、模式，但其管理機(jī)構(gòu)龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應(yīng)不需太迅速的組織。 總之，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展方向和發(fā)展階段的不同，應(yīng)采用不同的管理結(jié)構(gòu)模式， 在同一企業(yè)的不同部門之間根據(jù)工作性質(zhì)的差異， 也可采取不同的管理模式，一個目的：高效的管理、較強的市場適應(yīng)力和最大的利潤回報。 一般普遍性的公司結(jié)構(gòu)類型和特點 金字塔式結(jié)構(gòu) 扁平式結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)扁平式管理美國的一些高科技企業(yè)，特別是硅谷的 IT 企業(yè)，紛紛傾向扁平化管理。人們是比較隨意，不是非常正式的。無論是從秘書還是到最高級主管，人們都是非常平等的。高級人員沒有特殊待遇。 目的在于降低溝通的成本。 不僅僅是風(fēng)險資本家對公司利益關(guān)心，

20、每一個員工也積極參與，公司結(jié)構(gòu)的扁平化意味著信息流通可以縱向、橫向進(jìn)行溝通和交流。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。而且在公司之間的層次實際上也是降低了。在過去工業(yè)化的模式下，通常會有一個領(lǐng)導(dǎo)型的企業(yè)，下面有一些企業(yè)低于他們，他們之間有一個非常大的主要的制造商。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應(yīng)商變成了一個平等的人，他們專攻于自己的領(lǐng)域，進(jìn)行創(chuàng)新，和自己的伙伴進(jìn)行合作。這里不是層次化，或者說是階層化。在這個體系中，每一個參與到這個活動當(dāng)中的人都有自己創(chuàng)新發(fā)展的能力，不是說高層的人有，低層的人沒有。整個公司結(jié)構(gòu)的扁平化，以及公司之間結(jié)構(gòu)的扁平，給人們帶來了非常大的權(quán)力下放，使人們有能力

21、進(jìn)行創(chuàng)造，創(chuàng)新，使人們有能力進(jìn)行技術(shù)升級。激進(jìn)的說法是：互聯(lián)網(wǎng)時代，公司的結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)要扁平化 。而我認(rèn)為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。看你干什么事，一個人帶一幫人做一個企業(yè)，在一個億以下， 扁平化可能有效，但做到一個億以上就困難了。市場環(huán)境中的許多變化增加了 CEO 的壓力，并導(dǎo)致CEO 離職率的上升。例如 90年代公司重組的特點之一公司結(jié)構(gòu)的扁平化擴(kuò)大了 CEO 的控制面，與過去4到 5 個人向 CEO 報告不同，現(xiàn)在達(dá)到了 8到 9個人。這樣，為了管理好公司，CEO 就必須花費更多的精力和時間。高盛公司采取扁平化的公司結(jié)構(gòu)，職位（Title ）并不是對員工的最大激勵，而從事的業(yè)務(wù)是最大的激勵。

22、新經(jīng)濟(jì)并不簡單地對新技術(shù)的擴(kuò)散和應(yīng)用，政府的信息化并不意味著僅僅增加投資、微機(jī)和用網(wǎng)絡(luò)把工作流程連接起來，實現(xiàn)無紙辦公。它本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流、信息流的重整、體制結(jié)構(gòu)的重整和激勵機(jī)制的變化。在這個變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對即得利益進(jìn)行調(diào)整。它要求著產(chǎn)生一種新的、扁平的、互動式的結(jié)構(gòu)，并對傳統(tǒng)的縱向一體化和金字塔結(jié)構(gòu)進(jìn)行挑戰(zhàn)。新經(jīng)濟(jì)要求互聯(lián)、共享、整合，而計劃體制的舊經(jīng)濟(jì)要求封閉、獨占和縱向一體化。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經(jīng)感覺到了，兩者之間的沖突還會發(fā)生。因此，需要把發(fā)展新經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)和改革舊體制的目標(biāo)進(jìn)一步結(jié)合起來，促進(jìn)兩者之間的互動。 現(xiàn)在已經(jīng)不是單打獨斗的時代

23、。每一個公司的成功都需要全員的密切配合。如何協(xié)調(diào)每一個人的資源、能力、價值、利益，成為公司管理的重點。長期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國的順從（依賴）文化。人們往往首先不是想到依靠自己，自己做主，而別人協(xié)助，甚至不懂得要求領(lǐng)導(dǎo)為自己工作的開展創(chuàng)造環(huán)境。只是等著別人帶路。自己不愿為道路和方向的選擇負(fù)責(zé)。這樣，一步走錯，就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。與自己無關(guān)。沒想到自己是要為了今后的發(fā)展創(chuàng)造空間，公司的成敗就是自己的成敗。無論在利益獲取、業(yè)績、知識經(jīng)驗，我們都要追求成功。其實就如本次的培訓(xùn)，我為大家準(zhǔn)備了充足的材料。按照我的節(jié)奏學(xué)習(xí)，你會了解到比看幾本書都要多的知識。而且，我的案例分析大多都是以本公司、本部門開展的。

24、和大家的利益息息相關(guān)。也滲透了這些年我管理咨詢的經(jīng)驗。我時刻都在點撥。如果真的能夠認(rèn)真去學(xué)、積極思考，必然能夠超越自己，取得較大的提高。否則，僅僅是為了完成部門任務(wù)，那么短短的幾十分鐘上課，不會有什么太多的收獲。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。他們把企業(yè)總裁當(dāng)作富有傳奇色彩的孤膽英雄大加頌揚，他們高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)指明道路。案例分析： 我們公司為什么要這樣結(jié)構(gòu) 信息同享和勾通不足：隨著公司的擴(kuò)大，承 接的物業(yè)增多，所屬單位地域分散，出現(xiàn)公文下達(dá)上傳速度慢、上下勾通困難，信息傳遞失真等問題。 * 團(tuán)體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細(xì)化，信息勾通不足，很難做到團(tuán)體協(xié)作融洽。

25、如房產(chǎn)驗收，驗收牽涉到多個部門或?qū)I(yè)公司，如工程、電梯、清洗、消防、綠化等，是個團(tuán)體協(xié)作的過程，最后確定驗收完畢。但中間往往會出現(xiàn)某個環(huán)節(jié)未完成驗收，而誤確認(rèn)全部驗收完畢的事情。 * 管理成本高，效率低：因團(tuán)體分散， 大大加大的勾通方面的投入， 卻往往使信息失真， 時間、 人力、 信息消耗在路上。 加強管理的需要在創(chuàng)業(yè)階段，公司機(jī)構(gòu)多數(shù)以團(tuán)隊為基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為扁平，組織成員個體在組織這個群體中相對重要，員工的工作壓力也就相對較大，這是減少員工責(zé)任，也就設(shè)減少員工工作壓力，有利于員工工作績效的提高。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。如果仍然不

26、讓員工為自己的行為承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，則會使員工處于一種低壓力或無壓力工作狀態(tài)。對于組織來說，這是極為不利的。同時，管理者對工作責(zé)任承擔(dān)過多，會影響工作的積極性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。 當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時，它的弊端也就日益明顯起來。員工之間不易協(xié)調(diào)，公司缺少宏觀調(diào)控，員工各自為戰(zhàn)，嚴(yán)重影響了工作效率。3、 部門和崗位設(shè)置公司資源狀況和配置方式影響到部門設(shè)置。 一般公司的部門設(shè)置及人員安排。案例分析： 總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu) 4、部門和崗位職責(zé)基本職責(zé)安排5、業(yè)務(wù)流分割6、人員定位角色要求： 其他部門對總裁辦的角色要求是什么？（你認(rèn)為。實際調(diào)查。）自己對崗位的角色要求。第三章:企業(yè)文化企業(yè)文化是由一

27、個組織的員工的共同價值觀所組成，這個價值觀是在成長的過程中不斷沉淀積累的結(jié)果， 是根據(jù)所從事行業(yè)的特點和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。組織在價值觀的引導(dǎo)下，會聚集起一批具有相同價值觀的員工，在相互認(rèn)同的工作方式和工作氛圍里，為共同的價值目標(biāo)而努力。因此具有極強的凝聚力和競爭力。 企業(yè)文化的優(yōu)勢可以表現(xiàn)在各個方面，比如，我們認(rèn)為很多成功企業(yè)的管理制度非常好，實行起來非常的順利和有效，但應(yīng)用于我們的企業(yè)為什么就不靈呢？并非我們員工的素質(zhì)不如人，而是那些企業(yè)是在深厚企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，以共同的價值觀為標(biāo)準(zhǔn)，逐步形成一套好的工作管理制度和模式，因此也能夠取得員工的普遍認(rèn)同和理解。而在我們這里，可

28、能就缺乏普遍認(rèn)同和理解的基礎(chǔ)。 對于一個企業(yè)來講，最重要的是員工，對于員工來講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。 美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說過： 將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王。 他的信心源于其企業(yè)文化已扎根于組織人員心中?，F(xiàn)代企業(yè)要有自己的企業(yè)文化，這是企業(yè)價值的表現(xiàn)。失去企業(yè)文化的公司，必須要在短時間內(nèi)建立自己的企業(yè)文化， 否則公司不會長久。 企業(yè)大范圍的動蕩往往會對企業(yè)文化帶來巨大的打擊。 企業(yè)高層的矛盾也往往削弱企業(yè)文化的構(gòu)造。 共同價值觀塑造共同價值觀是精神文化建設(shè)的核心，是企業(yè)文化建設(shè)的最高

29、境界，也是衡量企業(yè)文化建設(shè)成功與否的關(guān)鍵。 價值觀差距會造成種種問題。 每個團(tuán)隊都必然存在共同利益，由此存在共同價值觀。 團(tuán)隊合作必須要逐步擴(kuò)大共同價值觀。如果共同價值觀縮小，就會引發(fā)矛盾和沖突。 舉例子：股東強調(diào)的是利潤和企業(yè)價值。職業(yè)經(jīng)理人更強調(diào)的是一種威望和名氣。他們價值觀的側(cè)重點不同， 就會帶來經(jīng)營管理方面的分歧。 王志東、 王峻濤、 丁兆明等 CEO我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，下課就來自這些沖突。這有助于建立共同的價值觀。 新加坡國家公布“五大共同價值觀”是：國家至上，社會為先；家庭為根，社會為本；關(guān)懷扶持，尊重個人；求同存異，協(xié)商共識；種族和諧，宗教完

30、善。 企業(yè)與團(tuán)隊必須形成共同的價值觀，人員流動大必定會損失企業(yè)文化。重新塑造企業(yè)文化，共同價值觀是企業(yè)文化建設(shè)的最高境界。一、 每位員工都是希望公司盈利， 但每人的做法， 工作觀念不同， 所以要經(jīng)過一個磨合期。公司的共同價值觀是讓公司有個好的氣氛，主要是人要改變自己。比如：人力資源部就必須形成人本管理的理念。要使整個體系的效益提高，應(yīng)當(dāng) 求同存異 。二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。 每個人都需要改變，提升也是種改變，改變是為了公司形成共同價值觀， 認(rèn)知， 共同步伐。 部門與部門之間， 人與人之間都要進(jìn)行交流溝通。溝通順暢了，工作也可以做的更好。 企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤的最大化，而我們要跟企業(yè)同

31、一目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造新的價值，跟公司同方向，調(diào)整自己的心態(tài)。員工的價值觀必須同公司統(tǒng)一，若不同方向就必定出局。 通過大家座談、自己擬訂績效考核規(guī)則的方法，可以使個人和總裁辦、總裁辦與公司的目標(biāo)統(tǒng)一。第四章:職業(yè)經(jīng)理如何制訂計劃人要有規(guī)劃，讓將來指導(dǎo)今天的行動。 目標(biāo)要有一個時限。 無限期的目標(biāo)不可能安排出計劃以逐步實現(xiàn)。倒計時是一個調(diào)整計劃的比較有效的方法。從deadline回看今天。看看實現(xiàn)了多少，剩下的時間是不是足夠?qū)崿F(xiàn)未實現(xiàn)的部分。 調(diào)整下一階段的節(jié)奏。 計劃要有整體感，在一個既定的輪廓里展開。 不論是學(xué)習(xí)、工作還是生活，系統(tǒng)的意識都要存在，脈絡(luò)的意識都要存在。如果我們搬運石頭，是為了造一

32、座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強石與石之間的關(guān)系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。否則到哪里都仍然是一堆亂石，只是徒費氣力而已。任何不良資產(chǎn)的造就也都是這一原因。人是不能夠一葉蔽目的。在瑣事中掙扎，只會迷失方向，忘記做事情的初衷。日積月累，最終水滴石穿，這是強調(diào)有規(guī)劃的積累，或者水的力量集中于一點。成功所需要的堅持是 為總體目標(biāo)而奮斗的堅持。因此，我們做計劃不是給別人看的。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時時提醒自己是不是偏離了方向。計劃的提出是明晰了思路，把一項看起來很困難的、無從下手的事分解成為一件件簡易的、觸手可及的小事情，只要按照這個節(jié)奏做，就可以達(dá)到目標(biāo)。項

33、目分解的目的首先是理清頭緒，找到突破口。項目分解是為了在時間上、步驟上把目標(biāo)分解。項目分解還為了抓主要矛盾，規(guī)劃項目的輕重緩急。最緊急的事情不一定是最重要的事情。我們要學(xué)會適當(dāng)?shù)胤艞?。項目分解能夠調(diào)動資源，讓不同資源在不同時點、不同側(cè)面、不同領(lǐng)域發(fā)揮作用。以分權(quán)問題為例。那些不是你能干好的事情，或者在一個團(tuán)隊中別人具有相對優(yōu)勢的事情，就應(yīng)該放出去。這樣你才能集 中精力做好你應(yīng)該做的事情。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴(yán)嚴(yán)實實呢？事 必躬親只會突出你的弱點。但是，分權(quán)以后怎么控制局面，不讓事情出軌呢？這就需要項 目分解時設(shè)定好按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)的考核指標(biāo)，以及相應(yīng)的約束機(jī)制。給他權(quán)

34、力 的同時，其實是給他一條鎖鏈，讓他更緊密地在你周圍。不習(xí)慣分權(quán)的經(jīng)理，其能量是很 小的。哪怕他是一個天才，都比不過一個集體的力量。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會造成 混亂的局面。 在管理過程的四種職能個，計劃職能一般被認(rèn)為是要完成的第一職能，因為 在邏輯上它是首先發(fā)生的職能。計劃職能還被認(rèn)為是滲透在其它二種職能之中的，并且起 著重要的作用。但是一個企業(yè)的成敗或者某項計劃的成敗.取決于計劃職能的質(zhì)量，同樣也取決于其它三種職能的方式。計劃職能是旨要職能，是指對組織的活動過程按照實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，進(jìn)行事先籌劃和統(tǒng)一安排的管理活動。汁劃職能包括預(yù)測未來的情況變化，并在此基礎(chǔ)上科學(xué)決策，編制各種計劃實施

35、計劃，對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析、評 價、修正。 計劃職能通過計劃作用于經(jīng)營管理的各個方面及其它過程，因而它是管理過程本身所具有的一種內(nèi)在的特殊職能。 計劃職能要求用全 面統(tǒng)一、 預(yù)先的觀念與方法看待企業(yè)經(jīng)營管理，把有關(guān)問題全部納入計劃管理的軌道。 對計劃職能的研究，不同階段有一定的差別?，F(xiàn)代管理學(xué)對管理職能的認(rèn)識與泰羅和法約爾等人對計劃職能的認(rèn)識又有一定的發(fā)展、他們認(rèn)為管理者在汁劃落實的不問階段，還必須檢咨汁劃的執(zhí)行情況，隨時解決控制問題，定期修改補充計劃。 參考資料： 成功一定要有計劃 很多人都沒有計劃。如果說計劃，那只是玩的計劃，例如，今天去跳舞，明天去搓麻將，后天去旅游等。但是他們從

36、沒有事業(yè)上的計劃，更談不上有事業(yè)上的目標(biāo)。他們不求有功，但求無過。他們過一天算一天，工作一天是一天，反正領(lǐng)點工資也就足夠了。因此，他們最終與成功無緣。 有人就說，沒有計劃，就是計劃失敗。你是否也在計劃失敗呢？沒有人愿意計劃失敗，但是，你實質(zhì)上就犯了一個錯誤沒有計劃。 成功的人就善于規(guī)劃他們的人生， 他們知道自己要達(dá)成哪些目標(biāo)，擬定好優(yōu)先順序，并且擬定一個詳細(xì)的計劃，按計劃行事。 誠然，有的時候你沒有辦法百分之百按照計劃進(jìn)行。但是，有了計劃，就為你提供做事架構(gòu)的優(yōu)先順序；讓你可以在固定的時間內(nèi)，完成需要做的事情，這會事半功倍。 做事而沒有計劃，你就抓不住主次，忙碌了一天結(jié)果什么也沒完成，這很容易

37、導(dǎo)致人喪失信心，挫傷人的銳氣。 在人的一生當(dāng)中，你沒辦法做好每一件事情，但是你永遠(yuǎn)有辦法去做你認(rèn)為最重要的事情，計劃就是一個排列優(yōu)先順序的辦法。 記住，凡事要有計劃，有了計劃再行動，成功的機(jī)率會大幅度提升。只有行動，沒有計劃，是所有失敗的開始。第五章 : MBA 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)基礎(chǔ)知識所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是設(shè)定目標(biāo)，率領(lǐng)和引導(dǎo)組織或個人在一定的時境以及其他條件下，按照一 定的計劃或方法實現(xiàn)該目標(biāo)的行為過程。有分工協(xié)作必須要有領(lǐng)導(dǎo)。 在我看來，領(lǐng)導(dǎo)是一種方法，更是一種藝術(shù)，需要不斷地順勢而變，需要不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)應(yīng)該是管理心理學(xué)的研究重點。特別是在當(dāng)今中國，企業(yè)的朝氣、活力，甚至生死存亡都和領(lǐng)導(dǎo)層是否得力

38、密切相關(guān)。對于一個虧損企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)班子的更換往往會使企業(yè)起死回生。 東方人也許有這個習(xí)慣：不從自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是積極大膽的參與管理，而是守侯賢明的領(lǐng)導(dǎo)者來指引方向。這也許是封建社會陽儒陰法的深刻烙印。作為一種民族心理、民族文化，有其特色，也不能說就是不好。但無論如何，這對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)（領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者具有的素養(yǎng)、 品質(zhì)和能力的總稱。 國外關(guān)于素質(zhì)有三種學(xué)說： 1、 要素說：素質(zhì)是由素質(zhì)載體所包含的要素總和構(gòu)成。例如，企業(yè)素質(zhì)是由勞動力、勞動對象、勞動資料組成的有機(jī)結(jié)合，再加上有效的組織管理；領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)由思想素質(zhì)、文化技術(shù)素質(zhì)、年齡素質(zhì)、腦力和體力素質(zhì)等構(gòu)成。2、能力

39、說：素質(zhì)是一種質(zhì)的動態(tài)反映，是一種綜合性能力。例如，企業(yè)素質(zhì)由五種能力所反映：技術(shù)開發(fā)能力內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)能力盈 利能力競爭的能力應(yīng)變能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力，日本理論家歸納為十項：思維決 策能力規(guī)劃能力判斷能力創(chuàng)造能力調(diào)查能力勸說能力對人理解能力解決問題能力培養(yǎng)下級能力調(diào)動積極性能力。3、結(jié)合說：素質(zhì)是指素質(zhì)載體系統(tǒng)的、綜合的、整體的特性或能力；素質(zhì)不是指各種要素的本身能力，而是各要素能力的結(jié)合。例如，企業(yè)素質(zhì)不是指組成生產(chǎn)力的各個要素，而是指這些要素發(fā)生的作用。企業(yè)素質(zhì)的外在表現(xiàn)就是企業(yè)的活力個人的素質(zhì)是肌肉、骨骼、大腦等各種器官能力的結(jié)合，反映為人的智謀、技能、思維判斷、速度、反應(yīng)、耐力等方

40、面。 國內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的說法則包括于政治思想、文化知識、領(lǐng)導(dǎo)能力、思想作風(fēng)、年齡體質(zhì)五個方面。 ）日本企業(yè)界要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有使命感、責(zé)任心、信賴性、積極性、忠誠老實、有進(jìn)取心、忍耐性、公平、熱情、勇氣等品德、觀念、行為方式方法都提出了很高的要求。領(lǐng)導(dǎo)者也要不斷自我提高才對得 起民眾的信任。 我們也許應(yīng)該注意中國傳統(tǒng)的權(quán)術(shù)和御心術(shù)， 和西方現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)心理理論 （主要是管理風(fēng)格理論、生命周期理論、情勢理論、效用理論等）結(jié)合到一起，發(fā)揮人的主觀能動性， 使效益效率都得到同步提高。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者具有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)才能、 技巧、藝術(shù)和方法。主要包括：決策的藝術(shù)、創(chuàng)新的藝術(shù)、應(yīng)變的藝術(shù)、指揮的藝術(shù)，抓

41、總的藝術(shù)、統(tǒng)籌的藝術(shù)、協(xié)調(diào)的藝術(shù)、授權(quán)的藝術(shù)、用人的藝術(shù)、激勵的藝術(shù)。在履行領(lǐng)導(dǎo)職能，恰當(dāng)分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作有效性，拓展聯(lián)系等彈性（可塑性）較大的方面能夠體現(xiàn)得很明顯。 領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)。雖然我們可以學(xué)習(xí)其中的一些原則和基本方法，但是這就如同有了磚石未必能夠蓋得起大樓一樣，更不用說輝煌、雄偉或雅致的建筑。 在這個專題，我除了與其他欄目相互配合， 說明一些領(lǐng)導(dǎo)學(xué)原理以外， 主要還是描述成功領(lǐng)導(dǎo)的境界。 對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，境界是其成功與否的關(guān)鍵。決策藝術(shù)我們應(yīng)該注意以下方面：一、慢條斯理和雷厲風(fēng)行。制定決策時慢條斯理，認(rèn)真調(diào)查，詳細(xì)比較，摸清真諦，搞明關(guān)鍵，為下決心創(chuàng)造條件；實行決策雷厲風(fēng)行，勇

42、往直前，不達(dá)目的決不休止。二、弄清實質(zhì)，抓住要害。三、多謀善斷，集思廣益。四、以變應(yīng)變，抓住時機(jī)。 五、抓好信息，增強預(yù)見。 美國決策理論學(xué)派創(chuàng)始人西蒙認(rèn)為，決策的關(guān)鍵是時機(jī)和信息。孫子兵法說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆對于決策，毛主席也說，要情況明決心大，方法對。指揮的藝術(shù)1.健全責(zé)任制，實行目標(biāo)管理。 在大中型企業(yè)， 建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，層層分解指標(biāo)，完成企業(yè)目標(biāo)，是搞好指揮的重要藝術(shù)。 2.建立和健全以生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)為主干線的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。建立和健全生產(chǎn)調(diào)度制度，是搞好指揮極為重要的方面。 3.慎重決策，靈活指揮。企業(yè)的決策過程是比較復(fù)雜的過程，要經(jīng)過上下多次討論。但是企業(yè)的生產(chǎn)指揮要

43、靈活、有效、快速，不耽誤時機(jī)，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。指揮員要根據(jù)實際情況，靈活處置。4.抓住信息，抓住反饋。指揮中要及時掌握信息，抓住反饋資料，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取5、親自動手，親臨現(xiàn)場。用人的藝術(shù)1、善于識人，善于知人。識人要有伯樂之眼、霸王之膽，敢于開拓、善于發(fā)掘。要用在逆境中臨危不懼的人；勇于創(chuàng)新、敢于改革的人；沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；努力本職工作、刻苦鉆研的人善思索、有智謀的人；善于出主意，想辦法改變局面的人；善于團(tuán)結(jié)別人，有協(xié)作風(fēng)格的人；具有折服別人能力的人。要提倡互相推薦、自我推薦、薦才有功、讓賢有獎。2、各得其所，各揚其志。人盡其才，才盡其用。工作和才能要適應(yīng)，專業(yè)對口

44、、特長對口，盡量照顧個人的興趣和愛好。工作和性格相適應(yīng)。社交能力強的人，適宜在推銷采購部門；表達(dá)能力強的人，適合在宣傳教育部門；創(chuàng)新能力強的人，適合于研究開發(fā)部門；穩(wěn)定負(fù)責(zé)的人，適合于財會部門，獨立見解強，不易受人籠絡(luò)的人，適合于檢查監(jiān)督部門；指揮能力強的人，適合于生產(chǎn)調(diào)度部門等。3、知識互補，性格互補。搭配人員時可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互補， 設(shè)計和工藝知識互補， 機(jī)械和電氣知識互補， 取長補短， 共同提高。4、用人不疑，疑人不用，言過其實，不可大用。用人的關(guān)鍵是放手，不疑的關(guān)鍵是放權(quán)，言行不一的人，不能委以重任。5、用人之道講究信、賞、罰。信即信任，信得過被用之人

45、。賞罰要分明，該獎則獎，該罰則罰。6、重視人才的培養(yǎng)教育。育人要長期規(guī)劃，肯下本錢。重視能力提高、能力保持、能力活用?？傊萌艘龅饺稳宋ㄙt、選賢任能、不計恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任， 大膽放手，因人適用。制度要改革，人員要流動。授權(quán)的藝術(shù)1、大權(quán)獨攬，小權(quán)分散，辦中有決，不離原則。領(lǐng)導(dǎo)者要把小權(quán)授予大家，從事務(wù)中擺脫出來。2、分工明確，權(quán)責(zé)相稱，有職有權(quán)。良好的命令要具備完整、明確、可行三個要素。3、合理分工、責(zé)任落實。能分派給一個人完成的工作和任務(wù)，決不分派給兩個人去完成；分給集體的工作要明確負(fù)責(zé)人，堅持抓頭頭，由頭頭抓工作。4、工作的難度應(yīng)該比承擔(dān)工作的人平時表現(xiàn)的能力大些，使

46、其有緊迫感，完成后有成就感。5、工作內(nèi)容要合理調(diào)配。單調(diào)的工作由大家分擔(dān)，或經(jīng)常加以調(diào)換，或搭配成復(fù)雜工作；事務(wù)性工作要與技術(shù)性工作適當(dāng)搭配，使人知道甜中有苦，并學(xué)到技術(shù)；孤獨性工作要經(jīng)常調(diào)換，避免把個人從人群中分開，要滿足工作中的社交欲望。6、利用頭銜和身份。如重要工作由負(fù)責(zé)人掛帥；直接聽取下屬的匯報；鼓勵下屬克服工作中困難等。 MBA 人力資源管理的基礎(chǔ)知識職務(wù)分析的含義簡單地講，職務(wù)分析就是要通過一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對員工的素質(zhì)要求弄明白。專業(yè)的描述是這樣的：職務(wù)分析是指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)的確切情報和（向上級）報告的一種程序。職務(wù)分析的 6W1H

47、指什么？ 外國的人事心理學(xué)家從人力資源管理的角度提出了一個非常容易記憶的 6W1H 職務(wù)分析公式， 從七個方面對職務(wù)進(jìn)行分析： 1.WHO ： 誰來完成這項任務(wù)； 2.WHAT ：這項職務(wù)具體做什么事情；3.WHEN:職務(wù)時間的安排； 4.WHERE:職務(wù)地點在哪里； 5.WHY:他為什么職務(wù)（職務(wù)的意義是什么）；7.HOW ：他是如何職務(wù)的。6.For WHO ：他在為誰職務(wù)；三、 職務(wù)分析的一些專用術(shù)語：1.工作要素：是指職務(wù)中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。如打開電腦、打電報；.任務(wù)： 是一系列為了達(dá)成一個目的的職務(wù)要素的集合， 即完成一項具體的職務(wù)。 如匯報工作。3.職位：是多個任務(wù)的集

48、合。在一定時間和空間里一個員工需要完成的一系列任務(wù)的集合就是一個職位。4.職務(wù)：是一組任務(wù)相同或相近的職位的集合。一個職務(wù)可以是一個職位，也可以多個職位。5.職責(zé)：是指一個個體擔(dān)負(fù)的一項或多項任務(wù)組成的活動，即由一個個體操作的任務(wù)的綜合。譬如人事經(jīng)理的職責(zé)可能是編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織招聘等。6.職務(wù)族：是一組相關(guān)職務(wù)的統(tǒng)稱，也叫職務(wù)類型，如文秘。四、職務(wù)分析的具體內(nèi)容職務(wù)分析能產(chǎn)生兩個文件，即職位描述和職位說明書。職務(wù)描述： 基本信息：包括職務(wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級、制定日期等；工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)

49、等。 工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒適程度等。 任職資格： 年齡要求、 學(xué)歷要求、 工作經(jīng)驗要求、 性格要求等。 職位說明書： 基本素質(zhì)：最低學(xué)歷、專長領(lǐng)域、工作經(jīng)驗、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等。生理素質(zhì)：體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。 綜合素質(zhì)：語言表達(dá)能力、合作能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團(tuán)隊合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。五、職務(wù)分析有哪些作用？ 1.招聘：為招聘者提供了真實的、可靠需求職位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求等。2.選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選拔的信度和效度，降低了人力資源選擇成本。

50、.績效考評：為績效考評標(biāo)準(zhǔn)的建立和考評的實施提供了依據(jù)， 使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標(biāo)， 從而減少了因考評引起的員工沖突。4.薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標(biāo)準(zhǔn)， 保證了薪酬的內(nèi)部公正， 減少了員工間的不公平感。5.管理關(guān)系：明確了上級與下級的隸屬關(guān)系，明晰了工作流程，為提高職務(wù)效率提供了保障。 6.員工發(fā)展：使員工清楚了工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。六、職務(wù)分析有哪些方法1.觀察法：是指職務(wù)分析人員通過對員工正常工作的狀態(tài)進(jìn)行觀察，獲取工作信息，并通過對信息進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出職務(wù)分析成果的方法。它主要適用于對體力工作者和事務(wù)性工作

51、者，并又分直接觀察法、階段觀察法、工作表演法。 2.問卷調(diào)查法：職務(wù)分析人員首先要擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進(jìn)行填寫。問卷調(diào)查法適用于腦力勞動者或工作不確定因素很大的員工，如軟件工程師、 行政經(jīng)理。3.面談法：它是通過職務(wù)分析人員和員工面對面的談話來收集職務(wù)信息資料的方法。在面談之前，職務(wù)分析人員應(yīng)該準(zhǔn)備好面談問題提綱，一般在面談時能夠按照預(yù)定的計劃進(jìn)行。4.參與法：職務(wù)分析人員直接參與到員工的工作中去，扮演員工的角色，體會其中的工作信息。 參與法適用于專業(yè)性不強的職務(wù)。5.典型事件法：如果員工太多或者職位工作內(nèi)容過于繁雜，應(yīng)該挑具有代表性的員工和典型的時間進(jìn)行觀察，從而提高

52、職務(wù)分析的效率。 6.工作日志法： 是由員工本人自行進(jìn)行的一種職務(wù)分析方法， 讓員工按照要求及時填寫職務(wù)內(nèi)容， 從而收集工作信息。 7.材料分析法： 如果職務(wù)分析人員手頭由大量的職務(wù)分析材料， 比如類似的企業(yè)已經(jīng)做過相應(yīng)的職務(wù)分析， 比較適合采用本辦法。8.專家討論法：專家討論法是指請一些相關(guān)領(lǐng)域的專家或者經(jīng)驗豐富的員工進(jìn)行討論，來進(jìn)行職務(wù)分析的一種方法。上述這些職務(wù)分析方法既可單獨使用也可綜合使用， 由于每個方法都有自身的優(yōu)點和缺點，所以每個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的特點進(jìn)行選擇。七、進(jìn)行職務(wù)分析的常規(guī)步驟有哪些？（問卷及面談兩法）問卷調(diào)查步驟：1.職務(wù)分析一般分計劃階段、設(shè)計階段、信息收集階段、

53、信息分析階段和結(jié)果表達(dá)階段。2.在計劃階段應(yīng)該明確職務(wù)分析的目的意義、方法和步驟；確定職務(wù)分析的方法；限定職務(wù)分析的范圍，并選擇具有代表性的職務(wù)分析實施時間表；編寫 職務(wù)分析計劃 并進(jìn)行有關(guān)職務(wù)分析的宣傳。3.在設(shè)計階段主要設(shè)計職務(wù)分析調(diào)查表、列舉職務(wù)分析面談時的關(guān)鍵問題題庫，以便有選擇使用。4.信息收集階段事先需征得樣本員工直接上級的同意，盡量獲取直接上級的支持；為樣本員工提供安靜的場所和充裕的時間；向樣本員工講解職務(wù)分析的意義，并說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項，鼓勵樣本員工真實客觀地填寫問卷調(diào)查表，不要對表中填寫的任何內(nèi)容產(chǎn)生顧慮；職務(wù)分析人員隨時解答樣本員工填寫時的問題，檢查有無漏填、誤填

54、現(xiàn)象，有疑問問該員工并表示感謝。面談步驟： 同上 13 ， 為了消除樣本員工的緊張情緒， 職務(wù)分析人員可以輕松地方式開始，鼓勵員工真實客觀回答問題，職務(wù)分析人員按順序由淺入深提問，防止員工跑題，進(jìn)行記錄，匯總。5.信息分析階段是將各種收集信息方法收集的信息進(jìn)行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程，假如能參考競爭對手的資料最好。 6.結(jié)果表達(dá)階段的主要任務(wù)是編寫職務(wù)描述和工作說明書，職務(wù)分析人員編寫職務(wù)描述和工作說明書初稿；與相關(guān)如樣本員工等討論其具體內(nèi)容，確定試行稿，試行改進(jìn)后為正式文件。八、崗位責(zé)任制存在的問題及對策崗位責(zé)任制的實施對企業(yè)而言應(yīng)該是管理上的一個提高，但就現(xiàn)實情況看在多數(shù)企業(yè)里,

55、崗位責(zé)任手冊只是一套形式上的文件，并沒有得到認(rèn)真的落實。沒有人根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進(jìn)行績效評估。問題在于：1、沒有職務(wù)分析； 2、職務(wù)分析沒有更新；3、缺乏認(rèn)真的態(tài)度；4、缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗；5、缺乏對職務(wù)資格要求的使用。其對策： 1、認(rèn)真進(jìn)行職務(wù)分析； 2、及時修改職務(wù)分析；3、將職、權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一；4、進(jìn)行人力資源盤點。九、 在哪些情況下要考慮職務(wù)設(shè)計？1.職務(wù)設(shè)置不合理。 職務(wù)設(shè)置并不是很合理， 有些職務(wù)工作量大，經(jīng)常無法按時完成任務(wù)；有些職務(wù)工作量很小，上班有很多空的時間。提高了人力資源成本，同時破壞了員工之間的公平和和諧，有些員工可能會產(chǎn)生抵

56、觸情緒，影響工作進(jìn)展。 2.企業(yè)計劃進(jìn)行管理改革。由于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)計劃對現(xiàn)有的經(jīng)營模式和管理模式進(jìn)行改革時，人力資源部門應(yīng)該配合企業(yè)的改革進(jìn)行相應(yīng)的職務(wù)設(shè)計，使職務(wù)能夠適應(yīng)新形勢的需要。3.員工職務(wù)效率下降。如果由于員工已經(jīng)對現(xiàn)有職務(wù)沒有興趣或新鮮感而產(chǎn)生的效率下降就應(yīng)該考慮對這些職務(wù)進(jìn)行職務(wù)重新設(shè)計。十、常見的職務(wù)設(shè)計形式 1.工作輪換。指在不同的時間階段，員工會在不同的崗位上進(jìn)行工作。其優(yōu)點是給予員工更多的發(fā)展機(jī)會，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進(jìn)不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。局限性在于只能限于少部分的工作輪換，不是所有崗位都可以輪換的，另外輪換

57、會降低一定的工作效率。 2.工作豐富化。指在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔(dān)更多的責(zé)任。充實工作內(nèi)容主要是讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去進(jìn)行工作， 使員工得到工作本身的激勵和成就感。3.工作擴(kuò)大化。指工作的范圍擴(kuò)大，旨在向工人提供更多的工作，讓員工完成更多的工作量。當(dāng)員工對某項職務(wù)更加熟悉時，提高他的工作量會讓員工感到更加充實4.以員工為中心的工作再設(shè)計。它是將組織的戰(zhàn)略、 使命與員工對工作的滿意度相結(jié)合。在工作再設(shè)計中，充分采納員工對某些問題的改進(jìn)建議，但是必須要求他們說明這些改變對實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)有那些益處，是如何實現(xiàn)的。職業(yè)經(jīng)理人的十二項修

58、煉20 世紀(jì)初， 科學(xué)管理之父泰勒運用時間與動作研究， 發(fā)明了科學(xué)管理并帶動生產(chǎn)革命， 1954年管理大師彼得杜拉克出版管理的實踐，正式敘述職業(yè)經(jīng)理人的角色與管理方法，在 20世紀(jì)末的中國，對于職業(yè)經(jīng)理人的角色與職能，仍有許多認(rèn)識不足之處，本文期望能提供您更清晰的架構(gòu)與更豐富的內(nèi)涵。21世紀(jì)的競爭是人才的競爭改革開放至今20年，企業(yè)的經(jīng)營管理從早期的粗放型到精耕細(xì)作，從無序的競爭慢慢走向規(guī)范化的運作，從靠關(guān)系拼膽子大到靠關(guān)系也講實力，從追求短期的成功到考慮永續(xù)的經(jīng)營，從賣方市場走向買方市場，從片面局部競爭，演變成全面性、甚是全球性的競爭，這當(dāng)中所應(yīng)用的競爭工具也愈來愈多元化，例如關(guān)系的應(yīng)用、政

59、策的支持、銀行融資、奇特點子、營銷策劃、媒體炒作、資本運營、收購合并、企業(yè)文化、CIS等真是琳瑯滿目，隨著企業(yè)規(guī)模的增長與競爭的復(fù)雜化，組合這些經(jīng)營要素，已經(jīng)不是任何干練的一把手所能勝任的，因此人才隊伍的建設(shè)將會成為角逐下一個世紀(jì)企業(yè)王國的關(guān)鍵要素，國際級的企業(yè)紛紛建立自己的企業(yè)大學(xué)，迫切培養(yǎng)人才，便是最佳的寫照。 然而那樣的人才算得上是人才？又有那些人才是企業(yè)應(yīng)該大力招聘、 培養(yǎng)與留住的人才？答案是經(jīng)理人，特別是職業(yè)經(jīng)理人。 誰是真正的職業(yè)經(jīng)理人？職業(yè)經(jīng)理人是誰？ 首先要分辨的是職業(yè)經(jīng)理人不是以下這些人， 過去許多企業(yè)對人才的觀點有幾個誤區(qū)，其一：識途老馬 -在單位待的時間夠久，經(jīng)驗豐富，見

60、多識廣，這些人對于變動不大的環(huán)境挺管用，但面對變化萬千，甚至需要國際化、現(xiàn)代化運作時，往往成為改革的阻力。其二：領(lǐng)導(dǎo)班子-在組織的高層，位高權(quán)重，一呼百應(yīng)，這些人過去有較佳的關(guān)系、較好的成績或較少的錯誤，才能擁有今天的地位，但并不代表他們擅長運作現(xiàn)代化的企業(yè)組織，或具有在市場經(jīng)濟(jì)競爭下的獲勝能力。其三：知名人士名片的頭銜眾多，履歷表的經(jīng)歷一大串，令人眼花繚亂，這些人要講故事、論道理可能相當(dāng)精彩受歡迎，但是否具有真正把事做好的實力，能否與企業(yè)中其它人員有效合作，則需要深入研究。其四：個人英雄 -不論什么疑難雜癥，大小事情，只要有他在，一定能搞定，這些人是組織不可缺少的英雄，如果他們放假，退休或被