EPC工程總承包管理在項目與畢業(yè)論文

1、畢業(yè)設(shè)計（論文）報告題 目 學(xué) 院 學(xué) 院 專 業(yè) 學(xué)生姓名 學(xué) 號 年級 級 指導(dǎo)教師 畢業(yè)教務(wù)處制表畢業(yè)學(xué)生姓名： xx填寫 學(xué)號： xx填寫 專業(yè)： xx填寫 畢業(yè)設(shè)計（論文）題目： 指導(dǎo)教師意見：（請對論文的學(xué)術(shù)水平做出簡要評述。包括選題意義；文獻(xiàn)資料的掌握；所用資料、實(shí)驗(yàn)結(jié)果和計算數(shù)據(jù)的可靠性；寫作規(guī)范和邏輯性；文獻(xiàn)引用的規(guī)范性等。還須明確指出論文中存在的問題和不足之處。） 指導(dǎo)教師結(jié)論： （合格、不合格）指導(dǎo)教師姓名所在單位指導(dǎo)時間畢業(yè)設(shè)計（論文）評閱教師評閱意見表 學(xué)生姓名： xx填寫 學(xué)號： xx填寫 專業(yè)： xx填寫 畢業(yè)設(shè)計（論文）題目： 農(nóng)村宅基地測量技術(shù)研究 評閱意見：

2、（請對論文的學(xué)術(shù)水平做出簡要評述。包括選題意義；文獻(xiàn)資料的掌握；所用資料、實(shí)驗(yàn)結(jié)果和計算數(shù)據(jù)的可靠性；寫作規(guī)范和邏輯性；文獻(xiàn)引用的規(guī)范性等。還須明確指出論文中存在的問題和不足之處。）修改意見：（針對上面提出的問題和不足之處提出具體修改意見。評閱成績合格，并可不用修改直接參加答辯的不必填此意見。）畢業(yè)設(shè)計（論文）評閱成績 （百分制）： 評閱結(jié)論： （同意答辯、不同意答辯、修改后答辯）評閱人姓名所在單位評閱時間論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：本人所呈交的本科畢業(yè)論文農(nóng)村宅基地測量技術(shù)研究，是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。論文中引用他人的文獻(xiàn)、資料均已明確注出，論文中的結(jié)論和結(jié)果為本人

3、獨(dú)立完成，不包含他人成果及使用過的材料。對論文的完成提供過幫助的有關(guān)人員已在文中說明并致以謝意。本人所呈交的本科畢業(yè)論文沒有違反學(xué)術(shù)道德和學(xué)術(shù)規(guī)范，沒有侵權(quán)行為，并愿意承擔(dān)由此而產(chǎn)生的法律責(zé)任和法律后果。 論文作者（簽字）： xx填寫日期：xx填寫年月日題目：EPC工程總承包管理在項目與摘 要：在工程項目中，EPC（Engineering Procurement Construction）工程總承包可以提高項目管理效率。越來越多的項目向EPC工程總承包轉(zhuǎn)變，對項目的管理也接近于總承包理念。隨著工程項目的實(shí)施，基于EPC工程總承包在項目中的應(yīng)用，可以解決傳統(tǒng)工程管理在直接人工、物料及機(jī)械管理的局

4、限性，促進(jìn)了項目的高效建設(shè)，提高工程開發(fā)的效益。為此，文章介紹了EPC工程總承包管理模式，分析了EPC工程總承包管理特點(diǎn)，探討了在工程項目中的具體應(yīng)用，以期為相關(guān)工程提供參考。關(guān)鍵詞：EPC工程;總承包;項目管理;應(yīng)用0 引言EPC模式是國際化的管理模式，在該模式的項目運(yùn)作下，需要加強(qiáng)項目設(shè)計、采購和施工。由于項目管理較為復(fù)雜，為了挖掘EPC模式在項目中的應(yīng)用優(yōu)勢，需要對EPC在項目中的應(yīng)用進(jìn)行不斷探索和研究。建立穩(wěn)定的EPC工程總承包管理形式，以此來促進(jìn)項目開發(fā)價值最大化。1 EPC工程總承包管理模式簡析基于EPC工程總承包管理模式的開展，對于成本管理是整體管理中重要的一環(huán)，成本管理需要在項

5、目開工前進(jìn)行必要的分析，確保項目建設(shè)周期管理更加全面化。成本管理劃分比較嚴(yán)格，項目總成本及相關(guān)細(xì)節(jié)成本有著密不可分的聯(lián)系。對于項目開發(fā)來說，無論早期招標(biāo)、施工階段和完工，都需要管理成本。這需要相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人員，不僅要具務(wù)全面化的專業(yè)知識，還要有一定的綜合素質(zhì)。此外，工程質(zhì)量對整個項目正常運(yùn)營非常重要，同時質(zhì)量也與安全有著密切的聯(lián)系。質(zhì)量管理是一項復(fù)雜的工作，為了更好地對EPC工程總承包進(jìn)行質(zhì)量管理，需要分解為某些階段。在管理的早期階段，質(zhì)量管理主要是在設(shè)計中。由于施工是基于圖紙，以此來提升項目整體建設(shè)質(zhì)量。需要召集專業(yè)的設(shè)計師對具體問題上進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋z查，通過合理的方案優(yōu)化，以此來得到業(yè)主的認(rèn)

6、可。同時基于EPC工程總承包項目特性，確定材料的選擇，進(jìn)而分析目前的材料市場等，然后進(jìn)行材料采購。了解材料使用相關(guān)信息，基于項目特性選擇合適的材料。在項目開發(fā)前對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高人員對于工程質(zhì)量控制和安全意識，解決工程施工質(zhì)量問題，確保EPC工程總承包工程的整體質(zhì)量。2 EPC項目總承包管理特點(diǎn)EPC模式可以充分展示設(shè)計優(yōu)勢，對于設(shè)計應(yīng)作為工程依據(jù)，對于施工圖應(yīng)參照設(shè)計方案。因此，設(shè)計將對項目建設(shè)產(chǎn)生很大的影響。對EPC模式實(shí)施要求的分析，確保各單位積極參與，對施工現(xiàn)場進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，根據(jù)情況設(shè)計項目。結(jié)合施工現(xiàn)場情況，提高材料利用率，進(jìn)而控制項目總體施工成本。工程設(shè)計應(yīng)運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)，為

7、項目開發(fā)及管理提供技術(shù)支持。在選擇EPC管理人員時，應(yīng)考慮項目規(guī)模、設(shè)施條件以及較高專業(yè)水平的設(shè)計人員等，以確保在設(shè)計中進(jìn)行有效銜接，及時發(fā)現(xiàn)施工中的不足并進(jìn)行調(diào)整。在項目管理中，需要在設(shè)計階段優(yōu)化方案，在施工中有效控制成本，進(jìn)而降低總體項目施工成本。項目在設(shè)計中，以總承包為標(biāo)準(zhǔn)，采用定額設(shè)計，基于估算成本進(jìn)行設(shè)計，以此來控制具體的項目設(shè)計方案，提高EPC工程總承包工程經(jīng)濟(jì)效益。3 EPC工程總承包管理在項目的應(yīng)用策略3.1 設(shè)計管理在EPC工程總承包模式應(yīng)用中，設(shè)計應(yīng)作為材料采購和管理的依據(jù)，工程設(shè)計將對項目管理產(chǎn)生很大的影響，因此，需要加強(qiáng)對設(shè)計的重視程度。EPC工程總承包需要選擇專業(yè)技術(shù)

8、高、經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計人員，明確建設(shè)目標(biāo)和要求，分析項目的各個部分，以此來制定項目組織計劃。在編制設(shè)計方案后，必須對設(shè)計方案的內(nèi)容進(jìn)行分析，并以此制定工程管理制度，并應(yīng)用于工程管理中。在采購材料和機(jī)械設(shè)備中，設(shè)計師還應(yīng)考慮采購中的成本，盡量提高采購質(zhì)量。在EPC工程總承包模式中，總包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采購和施工，分包商負(fù)責(zé)專業(yè)質(zhì)量管理。由于總包商完成了設(shè)計和工程圖紙，如不滿足業(yè)主的要求，總包商應(yīng)該負(fù)責(zé)。在應(yīng)用EPC模式時應(yīng)重視工程設(shè)計、采購和施工管理，并在項目的不同階段采取控制措施。3.2 采購管理為降低EPC工程總承包建設(shè)成本投資，在施工中應(yīng)對施工材料和設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)的檢查，以此來制定施工方案，采用招標(biāo)

9、選擇材料供應(yīng)商。在施工中控制和管理材料、機(jī)械設(shè)備，加強(qiáng)相關(guān)材料及設(shè)備的采購、運(yùn)輸和使用管理?；贓PC工程總承包工程施工中的材料繁多，材料用量大，而材料的質(zhì)量將影響工程質(zhì)量。因此，在選擇供應(yīng)商后，需要簽訂合作協(xié)議，以保證材料的質(zhì)量并確?？梢约皶r交付，避免凈化不及時延誤了施工。在將所需的材料運(yùn)送到現(xiàn)場后，總承包商必須確保質(zhì)量審核員按照項目管理制度對材料進(jìn)行詳細(xì)的檢查。EPC總包商應(yīng)成立采購小組，并組織采購人員培訓(xùn)，并對采購中的資金使用進(jìn)行監(jiān)控，防止擅自濫用資金。對于材料供應(yīng)方式很多，競爭性采購比較廣泛，在大型工程項目中，競爭性采購可以提高材料的標(biāo)準(zhǔn)化。采用自采方式也較普遍，基于EPC工程總承包項

10、目的建設(shè)時間較長，可以實(shí)施自產(chǎn)自采，確保了材料物資的及時供應(yīng)。但如果規(guī)模較小，材料成本較低，可采用非競爭性模式。在EPC工程總承包項目管理中，需要明確根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模、時間等選擇合適的采購方式。3.3 合同管理EPC工程總承包模型用于項目管理，在總合同建立的基礎(chǔ)上，對于項目的各方需要在設(shè)計、材料供應(yīng)和施工形成不同的合同，并明確了項目建設(shè)的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)、工期要求、金額及支付等。在招投標(biāo)階段，應(yīng)認(rèn)真閱讀招標(biāo)文件要點(diǎn)，并對現(xiàn)場環(huán)境進(jìn)行分析，同時對建筑環(huán)境進(jìn)行研究，研究材料市場，了解建筑材料的具體規(guī)格質(zhì)量和價格等。以此來制定采購總價，確保材料采購價格合理和質(zhì)量的保障。合同管理是項目管理中重

11、要的內(nèi)容，在項目開發(fā)施工中，應(yīng)嚴(yán)格按照合同劃分權(quán)限，規(guī)定總包商和分包商相應(yīng)的風(fēng)險?；陲L(fēng)險類型及影響因素，提升風(fēng)險防范能力和應(yīng)對措施，以有效控制風(fēng)險。D3FFDCF4-4136-4533-84F8-C84517186D183.4 風(fēng)險管理由于項目開發(fā)建設(shè)中的風(fēng)險因素較多，同時項目在不同建設(shè)階段的風(fēng)險因素也存在較大差異。因此，基于EPC工程總承包項目管理，需要加強(qiáng)風(fēng)險管理。EPC模式與傳統(tǒng)風(fēng)險管理更為有效，在項目開發(fā)風(fēng)險管理中應(yīng)考慮項目開發(fā)全過程管理。在項目管理中落實(shí)各項風(fēng)險管理制度，提高管理效益。EPC總承包商必須根據(jù)市場狀況，了解最新的政策法規(guī)，以及施工管理資源。在簽訂具體的合同前，要了解項

12、目開發(fā)施工的實(shí)際情況，對施工中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行評估。對合同中的數(shù)據(jù)都應(yīng)詳細(xì)記錄，以合理規(guī)避EPC工程總承包項目開發(fā)中的風(fēng)險1。3.5 溝通管理EPC工程總承包項目施工涉及多個部門和人員，為了提高項目施工效率，保證項目整體施工建設(shè)質(zhì)量，各部門要根據(jù)施工的實(shí)際情況，加強(qiáng)相關(guān)施工部門及人員的溝通交流。應(yīng)定期與監(jiān)理單位協(xié)調(diào)，了解現(xiàn)場管理反饋意見，以便對管理制度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。EPC總承包商還應(yīng)召開管理會議，及時識別項目施工存在的難點(diǎn)和技術(shù)應(yīng)用問題，并采取有針對性的策略，落實(shí)各種問題的全面解決，并加強(qiáng)管理計劃及相關(guān)系統(tǒng)的實(shí)施2。通過各職能單位的有效溝通與聯(lián)系，避免施工管理資源不均衡的問題。對于EPC施工

13、質(zhì)量和施工進(jìn)度管理，需要全面了解施工現(xiàn)場的情況，并協(xié)調(diào)現(xiàn)場安全管理，確保項目開發(fā)的順利實(shí)施。3.6 人員管理及組織架構(gòu)優(yōu)化為更好地管理EPC總承包項目，需要科學(xué)合理選拔人員。對于項目管理中，首先需要聘用專業(yè)技能強(qiáng)和有責(zé)任感的管理人員。為保證項目的順利開展，項目總負(fù)責(zé)人和管理人員對于項目的順利推進(jìn)非常重要，同時也會直接影響到各部門的工作效率和質(zhì)量。在人員管理中，需要以項目建設(shè)為準(zhǔn)。項目負(fù)責(zé)人將對管理人員下達(dá)指示，鼓勵下屬完成任務(wù)評價，提出相關(guān)的評價目標(biāo)，確保能夠自覺地管理項目施工進(jìn)度，并促進(jìn)施工質(zhì)量得到有效的保障。對于管理人員，需要接受績效指標(biāo)，要配合做好職責(zé)的組織，確保項目開發(fā)施工任務(wù)的全面高

14、效落實(shí)。因此，各部門員工的職責(zé)的合理分配，是實(shí)行總承包有效管理的主要條件之一。根據(jù)設(shè)計優(yōu)化項目管理流程，為保證項目的順利開展，需要增加組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。根據(jù)項目管理制度，實(shí)現(xiàn)項目管理目標(biāo)，項目管理部應(yīng)派專業(yè)人員到項目部負(fù)責(zé)。制定建設(shè)成本、管理成本等指標(biāo)。在執(zhí)行項目管理的同時，根據(jù)項目建設(shè)特點(diǎn)和內(nèi)容，規(guī)定項目管理的工作職責(zé)。在了解了項目管理之后，更好地了解管理框架的層次結(jié)構(gòu)。根據(jù)管理決策明確職責(zé)權(quán)限，確保履行個人職責(zé)和義務(wù)。理清不同部門的關(guān)系，避免權(quán)責(zé)混淆的問題。通過流程制定總承包項目管控體系，項目經(jīng)理完成相關(guān)管控工作，并從不同部門分配相關(guān)人員，加強(qiáng)部門的合作以滿足項目管理條件，可在組織結(jié)構(gòu)

15、體系中增設(shè)管控部門，執(zhí)行項目管控工作。在項目管理中，如果施工中出現(xiàn)問題，確保各相關(guān)管理部門可以得到及時的反映，積極響應(yīng)和協(xié)調(diào)施工問題，確保EPC工程總承包項目的順利實(shí)施3。3.7 成本管理成本將包含在EPC整體管理流程中，EPC工程總承包項目開發(fā)對資金的需求非常高。因此，要控制工程成本，保證整體項目管理的合理性，并進(jìn)一步提升項目開發(fā)的成本效益4。對成本控制問題進(jìn)行分析，并作為項目建設(shè)問題進(jìn)行討論，確保成本在可控范圍內(nèi)，確保經(jīng)濟(jì)效益的提升。在材料供應(yīng)商的招投標(biāo)中，各材料供應(yīng)商根據(jù)工程要求進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)。根據(jù)這個環(huán)節(jié)，項目管理要做好這個階段的準(zhǔn)備工作，要了解材料型號、價格和質(zhì)量等情況，充分了解市場價

16、格的規(guī)律和動態(tài)發(fā)展變化，為項目招標(biāo)做好充分的準(zhǔn)備。對于項目中后期成本控制階段，體現(xiàn)在項目上。在采購材料過程中，要選擇符合需要和標(biāo)準(zhǔn)施工要求的材料，對于材料的選擇采購需要兼顧綜合經(jīng)濟(jì)效益。需要注意的是，在簽訂合同時，應(yīng)對合同內(nèi)容進(jìn)行廣泛的檢查，避免在簽訂合同中出現(xiàn)風(fēng)險，以免造成不必要的損失。3.8 信息技術(shù)在總承包項目管理中的應(yīng)用基于電子信息技術(shù)的發(fā)展，形成了總承包項目管理的基礎(chǔ)。打造全鏈條信息系統(tǒng)或平臺，在項目各個階段都能得到有效的應(yīng)用。使用信息技術(shù)的總承包管理，應(yīng)提供采購設(shè)備參數(shù)，并在收到設(shè)備的基本信息后啟動項目。系統(tǒng)會自動顯示設(shè)計進(jìn)度和數(shù)據(jù)，對于設(shè)計本身，可以通過比較不同的方案為優(yōu)化提出建

17、議。常規(guī)EPC工程總承包項目建設(shè)包括許多設(shè)備和材料，對于傳統(tǒng)的人工管理，不可避免的會有很多錯誤。因此，項目管理系統(tǒng)可以增加訪問并提供有關(guān)設(shè)備的信息。還可以將運(yùn)輸和物流環(huán)節(jié)納入綜合管理，并將信息整合到系統(tǒng)中。在設(shè)備管理中可以加入信息技術(shù)，比如網(wǎng)絡(luò)診斷功能，相關(guān)數(shù)據(jù)可以回傳到管理人員，由專業(yè)技術(shù)人員對設(shè)備運(yùn)行進(jìn)行評估并提供解決方案。此外，施工階段的管理系統(tǒng)包括項目門禁、人車管理、現(xiàn)場監(jiān)控系統(tǒng)、環(huán)境數(shù)據(jù)和機(jī)械監(jiān)控等等數(shù)據(jù)，特別適用于建筑現(xiàn)場的秩序維護(hù)，并將現(xiàn)場的施工反饋和質(zhì)量管理整合到管理模型中。3.9 完善總承包法律體系為確保EPC工程總承包工程模式的可靠運(yùn)行，需要以最大的效率提供理論依據(jù)，并確保

18、法律的實(shí)用性5。對工程總承包推廣影響較大的政策，如應(yīng)與不同省、市的地方性法規(guī)相銜接，最大限度地減少EPC工程總承包項目管理干擾，同時還要避免不同文件存在沖突的問題。在EPC工程總承包領(lǐng)域，需要對主體工程、分包資質(zhì)問題、招標(biāo)制度和市場準(zhǔn)入等問題，都需要有強(qiáng)制性規(guī)定，明確規(guī)定使用范圍和法律基礎(chǔ)。此外，對于不同部門在建立總承包法律法規(guī)方面需要進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)。對于工程領(lǐng)域涉及同一學(xué)科的情況，需要法律措辭和管理應(yīng)用應(yīng)保持一致。在執(zhí)行程序時，完善其支持系統(tǒng)，以避免EPC工程總承包不同管理部門的不同要求，并增加對整體項目的可控性。3.10 創(chuàng)造良好的市場環(huán)境由于我國EPC工程總承包起步較早，應(yīng)借鑒國外工程承包的相關(guān)成功經(jīng)驗(yàn)，將現(xiàn)代化建設(shè)與國情相結(jié)合，確保整體工程承包符合市場環(huán)境。因此，需要完善市場監(jiān)督和支持制度，確保市場穩(wěn)定，確保公平、公開的競爭。由于總承包項目較為復(fù)雜，同時存在項目規(guī)模較大的情況，需要從設(shè)計、采購、施工到質(zhì)量、安全和價格等進(jìn)行全面管控，對于總承包方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險。因此，在EPC工程總承包項目管理中，合理應(yīng)用保險，分擔(dān)總包商的風(fēng)險壓力，減少總包商與分包商糾紛的發(fā)生。除了現(xiàn)有的項目意外人身險外，還應(yīng)在項目中增加部分險種，EPC工程總承包工程項目的順利進(jìn)行。為了控制市場成本，要制定市場協(xié)商規(guī)則，規(guī)范市場主體的交易行為。使投標(biāo)和標(biāo)書