“三雙眼睛”看用人

1、三雙眼睛 ” 看用人第一雙眼 :老板的用人觀高天樂：找人跟企業(yè)的戰(zhàn)略是有關系的，定位不同，所用的人是不一樣的。我們天正 2001年提出來未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標是， “三年翻兩番，創(chuàng)國內(nèi)一流，四年創(chuàng)世界品牌” 。根據(jù)這個戰(zhàn)略目標， 我們確定的戰(zhàn)術是 “三個轉移 ” ： 第一個轉移依靠科技技術將企業(yè)由勞動密集型向技術密集型的產(chǎn)業(yè)轉移； 第二個轉移就是由國內(nèi)市場為主， 向國內(nèi)國際市場并舉轉移； 第三個就是從原來單一的商品經(jīng)營， 向商品經(jīng)營、 資本經(jīng)營并重發(fā)展。 當時我們提出一個重點就是人力資源管理，一個核心的內(nèi)容就是找到合適的人。我們找人也有一些原則，用人要過三關:正直、智慧、成熟。所謂正直，就是這個人

2、必須要說真話，這是第一關。第二個是智慧，這個人是不是好學的，這個很重要。第三個是成熟。從企業(yè)發(fā)展的角度來看， 更重要的是培育有潛力的人， 這才是企業(yè)一個非常重要的用人之道。主持人： 剛才我們高總講了他對企業(yè)引進人才的一些看法， 以及他對人才的一些判斷， 實際上怎么樣留住人才， 怎么樣吸引人才， 怎么樣培育人才， 是我們企業(yè)用人策略當中非常重要的一塊，下面我們來聽聽劉建國先生的看法。劉建國： 很多企業(yè)招人是為了企業(yè)更蓬勃的發(fā)展， 但是我覺得如果把事業(yè)和企業(yè)發(fā)展和用人做一個有機的結合。 作為企業(yè)主， 要做的一個工作， 就是怎么樣把這么多的人才聚集在你的身邊。我個人的想法，最好是找到一些能干的人，你

3、自己就可以偷懶，就可以去曬太陽，可以去度假，更多的是在企業(yè)建立一個有效的團隊，我覺得這是最好的辦法。我們企業(yè)用人，希望兩個東西讓人家滿足：第一就是能夠體現(xiàn)自我價值，第二是合理的回報。我們用人的方法，就是招得進，留得住，前面兩點都比較容易做得到，最難的是第三點，用得上。用得上，我們有很多的辦法，第一個就是要激勵他， 第二要有明確的制度和流程。 我們奔騰企業(yè)選人的三個標準， 第一個是人品，第二個激情，很多人不理解，激情是什么？如果一個人他非常本分地工作，但是他缺乏思路，缺乏激情，基本上也是乏善可陳。主持人： 作為你們企業(yè)來講， 兩位董事長， 你們對外聘的人員授權的范圍到底有多大？是以什么為界限的？

4、比如說是金錢的數(shù)量，還是用人、或者是一個目標等等，這個界限是怎么樣的？高天樂：對于職業(yè)經(jīng)理人的授權，我們首先要判斷人，一種是確實有能力的，職業(yè)道德也比較好的，這種人授權，甚至涉及到公司的一些決策權。有些人有良好的職業(yè)道德， 但是在經(jīng)營的過程當中， 在某些方面專業(yè)能力不夠、 所以你授權的時候， 對決策方面的授權要收緊一點。對那些既沒有良好的職業(yè)道德， 又沒有專業(yè)能力的人，你就要慢慢地把他淘汰掉。 有些人職業(yè)道德不好，專業(yè)水平好， 在某一段時間，公司需要人的時候，你還可能把他用一段時間。劉建國： 一個企業(yè)的授權跟分工是有關系的。 首先你對職業(yè)經(jīng)理人的定位是什么？比如對一般的企業(yè)來講， 就是有總經(jīng)理

5、， 下面有各個副總。 董事長干什么？我抓兩件事，第一個是管戰(zhàn)略。 企業(yè)中的許多具體事務我不直接插手， 因為生產(chǎn)的有管生產(chǎn)的人， 財務的有管財務的人，營銷的有管營銷的人。 很多企業(yè)搞反了，管理者搞戰(zhàn)略去了，企業(yè)主管細節(jié)去了。第二個就是管資源。 資源分為兩類， 第一個是資本資源， 不能讓職業(yè)經(jīng)理人去借錢。資源的問題一定是企業(yè)主去解決的； 第二個是人力資源， 我們對人力資源的招聘是非常慎重的。 我說你有的定單， 你買個設備，買個幾百萬的設備等之類的合同，你都可以授權去談。但是資源，人力資源，特別是中高級管理人才，重要的技術人才，董事長必須親自管，一定要見一面，至少要談一談。第二雙眼 :職業(yè)經(jīng)理人看用

6、人主持人： 上面兩位是我們私企業(yè)主的一些想法， 下面我們換一個角度， 我們來聽一聽職業(yè)經(jīng)理人是怎么看待這個問題的。我們下面有請康奈集團有限公司總經(jīng)理鐘普明先生。鐘普明： 企業(yè)的思路決定了企業(yè)的出路， 但是它的載體是人才。 作為一個外聘的經(jīng)理或者高管人員，如何來融入，找到自己的一些發(fā)展平臺，我覺得有四個方面相當重要：第一， 你融入這個企業(yè)， 首先就要承認這個企業(yè)的企業(yè)文化。 所謂承認這個企業(yè)的企業(yè)文化，就要了解他是誰， 向我們的這些老板學習， 承認他們是成功者。 第二個環(huán)節(jié)要把握的也就是性格， 職業(yè)經(jīng)理人的性格必須具有很強的包容性。 再一個我感覺要有韌性， 在心態(tài)上要有韌性，做事有時候欲速則不達

7、，急于求成反而會壞事。有些問題，有些事情有一個過程，著急不了。有時候?qū)σ粋€企業(yè)來說，要邁小步，邁快步。第四個環(huán)節(jié)，那就是心態(tài)要低調(diào)，我說的低調(diào)就是做人要低調(diào)， 做事要高調(diào)。我們是職業(yè)經(jīng)理人，我們是外聘的， 這個企業(yè)也只有一種企業(yè)文化， 說得狹義一點， 就是原來是老板文化，所以這個企業(yè)只有一個偶像。在這種情況下，我們的職業(yè)經(jīng)理人要低調(diào)。我感覺作為一個職業(yè)經(jīng)理人來說，必須要有清晰的思路。我感覺要緊緊的圍繞三個環(huán)節(jié): 第一就是要有針對性。這個企業(yè)現(xiàn)階段做什么，今后往哪里走，它的戰(zhàn)略，它的目標，目標模式如何定位，你要清清楚楚，而且每個階段要有針對性。 第二，這種思路要具有很強的可行性。第三就是整個運作

8、具有階段性。作為一個職業(yè)經(jīng)理人，要有一個團隊，單打獨斗是不行的。如果這個職業(yè)經(jīng)理人是外聘的，如果他是空降的， 現(xiàn)在空降最擔心的是落地動作不穩(wěn)。 有許多體操運動員， 做的動作是創(chuàng)新的，而且又高又飄，落地動作不行，拿不到高分。首先要落地，所以說，要在落地的基礎上建立自己的團隊。 這種團隊是一種管理的團隊， 它是一種制度的團隊， 它是使企業(yè)逐步走向規(guī)范的團隊，不是一種山頭。我作為一個外聘的經(jīng)理， 有三個愿望： 第一希望我們的董事會和我們的企業(yè)， 對我們下達的指標要明確。第二個我感覺到要善于放權，一般職業(yè)經(jīng)理人， 外聘的高管過來，他需要有一個寬松的環(huán)境， 也就是你們要容忍他失敗，要容忍他有一個時間段，

9、千萬不能急于求成。第三個要求，我覺得要相互尊重，只有你看準這個人，當然你前期的考察是相當嚴的。主持人： 康奈現(xiàn)在已經(jīng)有了第二代企業(yè)家， 作為一個職業(yè)經(jīng)理人， 你介于董事長跟第二代的企業(yè)家之間，那么你是怎么樣來處理這個關系的？鐘普明：這個問題確實相當?shù)拿舾?，實際上我到那里去是去年9 月 1 號，溫州都市報有一個 “鐘普明加盟康奈” 的報道中有一個關鍵詞， 就是鐘善明如何處理鄭總和第二代的關系？應該說我們董事長的子女都是非常優(yōu)秀的。他們要接過的是康奈的兩個 “班 ” ，一個是財產(chǎn)班，一個是事業(yè)班。 接財產(chǎn)班是很順利的，接事業(yè)班要有一個對管理模式運作的問題， 有一個對團隊的構成問題，有一個對整個運作

10、過程當中，如何把握的 “度 ” 的問題。我們的董事長考慮使它 （康奈） 能夠做成百年老店， 叫我過來也就是為了向日趨成熟的經(jīng)營管理模式中摻入一些外部思路。我實際上也是和他的第二代一起來做市場，一起來做開發(fā)，一起來做生產(chǎn)。 應該說我更多的是同康奈的第二代接班人共同來探討一種管理的方法， 和它（康奈）共同往前走。第三雙眼 : 人才中介公司看雙方主持人：在我們的企業(yè)家跟我們的職業(yè)經(jīng)理人中間還有一個橋梁，職業(yè)經(jīng)理人的人才中介，下面我們有請上海廠長經(jīng)理人才公司的總經(jīng)理肖建安先生發(fā)表他的看法。肖建安：我們這個行當就是兩個對象，一個是跟老板打交道，一個是跟職業(yè)經(jīng)理人打交道。上海浦東有一家紡織企業(yè)，找一個職業(yè)

11、經(jīng)理做了兩年，企業(yè)的年營業(yè)收入從2 個億變成了7.4 億。但就在這個時候問題來了。我們推薦進去的職業(yè)經(jīng)理人遭到一頓毒打，原因是什么呢？這個企業(yè)老板的丈人拿了一個名單， 要總經(jīng)理錄用這些人， 這個總經(jīng)理說公司招人有規(guī)定的，這個好像有一點問題，話沒有說完，就遭到一頓毒打。工人對這個事情很不滿意，導致全公司全部停產(chǎn)。后來董事長對我說， “中國的民營企業(yè)要搞經(jīng)理革命，不搞經(jīng)理革命，死路一條，但搞了經(jīng)理革命，今天搞今天死。 ”這個案例引出了一個話題， 就是我們的企業(yè)從領導制度、 干部制度、 人才制度上怎么樣進行改造？我覺得目前的民營企業(yè)在對待職業(yè)經(jīng)理人的問題上，有這樣三個特點。第一， 是輝煌和苦澀共存。

12、我們一方面看到資產(chǎn)規(guī)模在不斷的成長，迅速的擴大， 但是另一方面我們也不得不看到作為人的知識、才能，能力不可能像資產(chǎn)一樣急驟地同步增長。第二個是今天的成功和明天的隱憂共存。我們講今天中國的民營企業(yè)發(fā)展到目前這種狀況，相當一部分創(chuàng)業(yè)者都50 多歲了，將近60 多歲了。第三個就是渴望人才與觀望猶豫共存。 目前的社會誠信體系建設尚待完善， 一方面確實有一些職業(yè)經(jīng)理人是不大講誠信。但同時，也有這樣一種情況，即有些企業(yè)家不講誠信。面對這樣的現(xiàn)實， 我想對現(xiàn)在實行家族式管理的企業(yè)而言， 是不是有這樣幾種途徑可以供選擇：第一重組、改造企業(yè)。有的企業(yè)家把他的企業(yè)分成幾份，老大一份，老二一份，老三一份，最后他走他

13、的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是一個辦法。再一個就是改造整個家族。主持人：我突發(fā)奇想，因為今天我們鐘總，作為職業(yè)經(jīng)理人， 作為我們溫州第一號的高管發(fā)揮得非常好， 那么我們劉總突然想到要把鐘總挖過去， 問一下肖總這個事情應該怎么做才能做成功？肖建安：應該講可以做成吧。鐘普明：他說應該講可以做成，首先要征求我的意見，去不去的問題。肖建安：不是， 我是說一個什么意思呢？這不是指一個特定的對象，作為我們來講，我們這個行當里面有一句話，我們要找我們自己看得眼睛發(fā)亮的人。主持人：你先要發(fā)亮，是吧？肖建安：是我先發(fā)亮，我替老板發(fā)亮，我是用老板的眼光去看我們的鐘總， 所以我們在做這個工作之前，我們會去解讀老板，解讀老板的