管理提升中的對標(biāo)體系設(shè)計

1、管理提升中的對標(biāo)體系設(shè)計作者： 封嘯來源：中國軍轉(zhuǎn)民2012年第10期封嘯當(dāng)前，國務(wù)院國資委正在中央企業(yè)中組織實施管理提升活動，要求各中央企業(yè)在深入分析 研究國際競爭環(huán)境、全面完整地開展自查診斷的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)管理短板和瓶頸問題，明確管理 提升重點領(lǐng)域和方向，制定提升目標(biāo)和具體措施，不斷提高市場競爭力。中核集團公司也正根 據(jù)國資委的統(tǒng)一部署，組織開展管理提升活動，并開展對標(biāo)管理試點工作。對標(biāo)管理作為管理 提升活動的重要內(nèi)容，對標(biāo)體系的設(shè)計對于發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，改進和提升管理水平，夯 實產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，促進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，提高核心競爭力，不斷獲得競爭優(yōu) 勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，具有重

2、要作用。對標(biāo)體系設(shè)計原則及準(zhǔn)備對標(biāo)體系設(shè)計是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、能力建設(shè)、人才培養(yǎng)、 科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、體制機制創(chuàng)新和國際化經(jīng)營等多個方面，需要公司各部門、所屬成員單 位的廣泛參與和積極配合。對標(biāo)體系設(shè)計首先要調(diào)查研究、形成思路，其次才是建立體系、設(shè)定標(biāo)桿。對標(biāo)體系設(shè)計 要具有適應(yīng)性，符合對標(biāo)管理要求和公司實際情況；要具有完整性，形成完備的對標(biāo)體系和指 標(biāo)體系；要具有引導(dǎo)性，對公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展、能力提升、價值創(chuàng)造、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、 品牌形象等具有導(dǎo)向和引領(lǐng)作用；要具有可操作性，在公司可以廣泛采用并實施，符合公司定 位。對標(biāo)體系設(shè)計的前期工作包括，公司現(xiàn)狀及國際競爭

3、環(huán)境分析，國際同行一流企業(yè)的發(fā)展 趨勢和特點，公司行業(yè)情況及主要業(yè)務(wù)調(diào)研，公司對標(biāo)體系框架及對標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)計，標(biāo)標(biāo)桿 設(shè)定，并建立對標(biāo)體系保障機制。對標(biāo)體系框架對標(biāo)體系框架以決策目標(biāo)體系、執(zhí)行責(zé)任體系、考核監(jiān)督體系為支撐，決策目標(biāo)體系是核 心，執(zhí)行責(zé)任體系是關(guān)鍵，考核監(jiān)督體系是保障。建立決策目標(biāo)體系，夯實對標(biāo)管理基礎(chǔ)。一是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面規(guī)劃對標(biāo)工作， 并選取不同階段、不同內(nèi)容的標(biāo)桿，明確對標(biāo)原則、重點、目標(biāo)、范圍和實施步驟，把階段性 重點任務(wù)與對標(biāo)工作有機結(jié)合起來，確保對標(biāo)目標(biāo)明確、重點突出。二是制定對標(biāo)管理制度， 建立對標(biāo)管理運行機制。三是科學(xué)選取標(biāo)桿，明確在哪些方面對標(biāo)，并確定相對

4、應(yīng)的標(biāo)桿公司。 可以根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和階段性對標(biāo)目標(biāo)確定一個標(biāo)桿，也可以同時選取多個標(biāo)桿。四是建立對標(biāo) 指標(biāo)體系及調(diào)整評價方法，確定不同階段的量化指標(biāo)，并在工作質(zhì)量、完成時間等方面做出明 確規(guī)定。決策目標(biāo)體系的二級體系包括：戰(zhàn)略管理體系、對標(biāo)目標(biāo)體系、對標(biāo)指標(biāo)體系和標(biāo)桿體系。建立執(zhí)行責(zé)任體系，抓好對標(biāo)管理關(guān)鍵。一是建立對標(biāo)管理的組織機構(gòu)，成立對標(biāo)活動 領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室，所屬單位成立相應(yīng)機構(gòu)，層層分解目標(biāo)任務(wù)，落實責(zé)任。二是建立分析制 度，根據(jù)主要對標(biāo)指標(biāo)，按照指標(biāo)評價方法和要求，逐級、定期進行分析，找出公司經(jīng)營管理 中的優(yōu)勢和落后的原因，并提出改進建議。三是建立動態(tài)評估制度，重點平衡突發(fā)性因素和非

5、 市場因素對指標(biāo)的影響，激發(fā)管理潛能。四是建立對標(biāo)信息交流平臺，及時收集標(biāo)桿公司的主 要指標(biāo)，同時發(fā)布最新對標(biāo)信息，積極學(xué)習(xí)借鑒先進公司的管理經(jīng)驗。五是深入開展對標(biāo)管理 評價工作，規(guī)范對標(biāo)工作流程，嚴(yán)格執(zhí)行對標(biāo)制度，對指標(biāo)的采集、統(tǒng)計、審核、報送等環(huán)節(jié) 加強審核，定期分析、通報，提出改進建議。執(zhí)行責(zé)任體系的二級體系包括：組織領(lǐng)導(dǎo)體系、定期分析體系、動態(tài)評估體系、信息交流 體系和對標(biāo)管理評價體系。建立考核監(jiān)督體系，保證對標(biāo)管理實施。一是制定具有激勵與約束作用的考核辦法，與 部門、員工的業(yè)績和薪酬掛鉤。二是確定考核頻率，及時檢查對標(biāo)工作的開展情況。三是評估 分析與標(biāo)桿指標(biāo)的差距，找出原因，提出改進

6、建議。四是及時反饋評估結(jié)果?？己吮O(jiān)督體系的二級體系包括：績效考核制度體系，包括所屬單位、本部員工績效考核及 考核頻率；持續(xù)提升管理體系；動態(tài)反饋體系等。對標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)計對標(biāo)體系設(shè)計的核心是建立對標(biāo)指標(biāo)體系。對標(biāo)指標(biāo)體系是公司全員參與，全過程、全要 素對標(biāo)的基礎(chǔ)，只有完善建立對標(biāo)指標(biāo)體系，才能發(fā)揮好經(jīng)營和利潤中心作用，逐級分解落實 要素指標(biāo)，不斷提升管理績效。（一）建立對標(biāo)指標(biāo)體系的基本原則建立對標(biāo)指標(biāo)體系，主要堅持以下原則：全面性和重要性相結(jié)合原則。在建立公司對標(biāo)指標(biāo)體系過程中，一方面堅持“橫向到邊、 縱向到底”的全覆蓋原則；即對標(biāo)指標(biāo)體系涵蓋公司技術(shù)指標(biāo)、消耗指標(biāo)、效率指標(biāo)以及采購、 銷售、

7、生產(chǎn)等管理指標(biāo)。全面反映各有關(guān)要素和各有關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)，能全面評價公司經(jīng)營情況。 另一方面要確保內(nèi)容的充分性，不遺漏重要指標(biāo)和富有代表性的指標(biāo)，避免指標(biāo)之間的重復(fù)設(shè) 置。指標(biāo)現(xiàn)實性和前瞻性相結(jié)合原則。建立公司對標(biāo)指標(biāo)體系，既要根據(jù)公司實際情況，反 映現(xiàn)實狀況，充分考慮對標(biāo)的可能性和可行性；又要結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，形成倒逼機制，構(gòu)建未來 和趨勢指標(biāo)，體現(xiàn)短期利潤和長期價值之間的平衡。指標(biāo)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定性與內(nèi)容動態(tài)性相結(jié)合原則。對標(biāo)指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)要素為一級指標(biāo)、 二級指標(biāo)和三級指標(biāo)等呈橫向排列，框架結(jié)構(gòu)合理，具有很強穩(wěn)定性；雖然指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)要素 隨著同業(yè)對標(biāo)工作開展，權(quán)重設(shè)置會有所變化，但其內(nèi)在的邏輯結(jié)構(gòu)是

8、相對固定的。同時指標(biāo) 結(jié)構(gòu)將隨著時間、條件與具體環(huán)境的變化，指標(biāo)體系衡量具體內(nèi)容也應(yīng)隨之發(fā)生相應(yīng)變化。定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合原則。對標(biāo)指標(biāo)體系以量化的數(shù)據(jù)為主，具體、直觀地評價 有關(guān)指標(biāo)。同時，鑒于公司對標(biāo)指標(biāo)是一個多維復(fù)雜系統(tǒng)，部分指標(biāo)難以量化時，通過信息研 究來做定性判斷，以使衡量結(jié)果更具綜合性和向?qū)?。結(jié)果性和過程性相結(jié)合原則。要建立結(jié)果導(dǎo)向的績效考核體系，更加突出戰(zhàn)略導(dǎo)向和追 求卓越原則。建立對標(biāo)指標(biāo)體系注重發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，將規(guī)劃實施情況納入考核目標(biāo)；牽引 所屬單位主動追求卓越，從技術(shù)水平、建設(shè)成本、運行成本、核安全管理等方面，逐步與國際 行業(yè)先進水平對標(biāo)，不斷提高市場競爭力。同時

9、，分層次關(guān)注過程指標(biāo)，堅持滾動遞進、分類 達標(biāo)；在實施趕超過程中，按時間分段達標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)上逐步攀升，內(nèi)容上漸進充實，指標(biāo)分類實 現(xiàn)，最終達到與國際一流企業(yè)對標(biāo)。力爭做到結(jié)果和過程的相互協(xié)調(diào)、互為補充。6、統(tǒng)計可行性和準(zhǔn)確性原則。設(shè)計對標(biāo)指標(biāo)需考慮現(xiàn)行統(tǒng)計的可行性，重點考慮統(tǒng)計月報、 財務(wù)快報以及統(tǒng)計年報、年度財務(wù)決算中的數(shù)據(jù)和指標(biāo)能否涵蓋對標(biāo)管理?；谲姽ば袠I(yè)特點 和涉密特性，部分數(shù)據(jù)和指標(biāo)尚無法獲得，為此，在對標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定上，堅持數(shù)據(jù)易于采集、 真實準(zhǔn)確，并便于評價。對標(biāo)指標(biāo)體系與績效考核指標(biāo)相銜接的原則。對標(biāo)管理只是一種手段。在建立對標(biāo)指標(biāo) 體系時，重點考慮公司定位和職責(zé)，結(jié)合績效考核制度及

10、考核導(dǎo)向，將有關(guān)指標(biāo)逐步納入對標(biāo) 指標(biāo)體系之中。（二）對標(biāo)指標(biāo)體系主要內(nèi)容作者在工作中，主要探索建立三級指標(biāo)、多維標(biāo)桿和專項標(biāo) 桿相結(jié)合的立體對標(biāo)指標(biāo)體系。三級指標(biāo)設(shè)定：三級指標(biāo)設(shè)定以公司各層級的業(yè)務(wù)和職能為主線。一級指標(biāo)為公司級對標(biāo)指標(biāo)體系，以若干項經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)為核心，以對公司生 產(chǎn)運行有重要影響的若干項關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)為支撐構(gòu)成，由公司對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室組織相 關(guān)部門負責(zé)策劃建立。二級指標(biāo)為所屬成員單位（二級單位）級對標(biāo)指標(biāo)體系，以若干主業(yè)成本指標(biāo)、運行 指標(biāo)和安全質(zhì)量指標(biāo)為核心，以所屬成員單位（二級單位）的重要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)構(gòu)成，由所屬 成員單位（二級單位）主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭，公司對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)

11、小組辦公室及有關(guān)部門指導(dǎo)策劃建立。三級指標(biāo)為車間或班組、機組對標(biāo)指標(biāo)體系，由所屬成員單位（二級單位）主工藝車間 或班組、機組的主要成本、工藝、技術(shù)指標(biāo)為主構(gòu)成，由車間或班組、機組在所屬成員單位 （二級單位）的指導(dǎo)下策劃建立。總體形成三級支撐二級、二級支撐一級的格局。（1）一級對標(biāo)指標(biāo)體系一級對標(biāo)指標(biāo)體系的主體是公司本部職能部門。對標(biāo)關(guān)鍵著眼于強 化經(jīng)營能力、創(chuàng)造價值能力以及關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)提升能力。對標(biāo)指標(biāo)主要包括戰(zhàn)略管控、市 場經(jīng)營、生產(chǎn)效率、關(guān)鍵主業(yè)成本、盈利能力、人力資源、安全質(zhì)量、科技創(chuàng)新、采購銷售等 方面的指標(biāo)。（2）二級對標(biāo)指標(biāo)體系二級對標(biāo)指標(biāo)體系的主體是公司所屬各成員單位（二級單

12、位）。對標(biāo)指標(biāo)主要在成本控制、 質(zhì)量控制、勞動生產(chǎn)率、安全管理、節(jié)能減排等方面選定。二級對標(biāo)指標(biāo)體系支撐一級對標(biāo)指標(biāo)體系，并向下分解到三級指標(biāo)體系。二級對標(biāo)指標(biāo)體 系由公司所屬成員單位（二級單位）一把手牽頭負責(zé)，在公司對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室、有關(guān)部門指 導(dǎo)下策劃建立，并報公司指標(biāo)主管部門審定后實施。（3）三級對標(biāo)指標(biāo)體系三級對標(biāo)指標(biāo)體系的主體是公司成員單位（二級單位）所屬車間或班組、機組。對標(biāo)指標(biāo) 主要在成本控制、質(zhì)量提升、勞動生產(chǎn)率、安全管理、能耗及成品合格率等方面選定。三級對標(biāo)指標(biāo)體系由車間或班組、機組所屬的成員單位指導(dǎo)下策劃建立，并報公司對標(biāo)活 動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室備案。多維標(biāo)桿設(shè)定：多維標(biāo)桿設(shè)

13、定主要以公司生產(chǎn)流程管理標(biāo)桿為主線。鑒于公司所屬單位多為產(chǎn)業(yè)鏈型生產(chǎn)流程企業(yè)，不同環(huán)節(jié)和流程的企業(yè)具有不同的特點和 對標(biāo)標(biāo)桿。為此，多維指標(biāo)設(shè)定主要從公司內(nèi)部標(biāo)桿、集團內(nèi)部標(biāo)桿、國際同業(yè)標(biāo)桿等方面入 手，首先在公司一級對標(biāo)指標(biāo)體系中，分別對應(yīng)多維指標(biāo)，從而發(fā)現(xiàn)差距，及時完善提升。公司內(nèi)部標(biāo)桿。在公司系統(tǒng)內(nèi)部，設(shè)立管理標(biāo)桿、績效標(biāo)桿；在生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)，分 別設(shè)立主業(yè)成本標(biāo)桿單位、標(biāo)桿班組。內(nèi)部標(biāo)桿作為公司所屬單位之間發(fā)現(xiàn)差距、提升績效的 工具；主要是某個方面的管理方法以及生產(chǎn)指標(biāo)、項目比投資指標(biāo)等具有優(yōu)勢和特色，作為其 他單位的趕超目標(biāo)。公司內(nèi)部標(biāo)桿以生產(chǎn)指標(biāo)、能耗指標(biāo)和資源消耗指標(biāo)為主，以提升

14、效率為核心。公司內(nèi)部 標(biāo)桿由公司對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組及其辦公室、有關(guān)部門策劃建立。集團行業(yè)標(biāo)桿。主要以集團公司其他專業(yè)板塊某個方面為基準(zhǔn)而設(shè)立。集團行業(yè)標(biāo)桿 以集團公司最好專業(yè)板塊的指標(biāo)進行對比。集團行業(yè)標(biāo)桿信息收集依托集團公司，以通用共性 指標(biāo)為基礎(chǔ)，著眼于規(guī)范管理、關(guān)鍵績效提升，力爭在集團公司內(nèi)部爭創(chuàng)優(yōu)秀。集團行業(yè)標(biāo)桿以規(guī)范化管理、運營管理以及市場營銷為主。集團行業(yè)標(biāo)桿由公司對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo) 小組及其辦公室、有關(guān)部門策劃確定。國際同業(yè)標(biāo)桿。主要以公司的國際競爭對象為基準(zhǔn)而設(shè)立。鑒于公司所屬單位包括加 工等幾個環(huán)節(jié)；既有工廠性企業(yè)，又有研究院所。為此，國際同業(yè)標(biāo)桿按照加工各環(huán)節(jié)，分專 業(yè)設(shè)定，主要是選取與公

15、司有著相同市場，與所屬單位在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面相近的 國際化企業(yè)作為標(biāo)桿。國際同業(yè)對標(biāo)主要從總體上關(guān)注公司如何競爭發(fā)展，明確和改進戰(zhàn)略， 提高公司戰(zhàn)略運作水平；國際同業(yè)對標(biāo)主要是分析競爭者的財務(wù)、市場狀況，提出公司的最佳 戰(zhàn)略。國際同業(yè)標(biāo)桿以技術(shù)水平、建設(shè)及運行成本、商業(yè)模式為主，以戰(zhàn)略管理和提升國際競爭 力為核心。國際同業(yè)標(biāo)桿由公司對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組及其辦公室、有關(guān)部門策劃并提出建議，報集團 公司批準(zhǔn)后實施。專項標(biāo)桿設(shè)定：專項標(biāo)桿設(shè)定主要以公司所屬單位的專業(yè)領(lǐng)域和突出特色為主線，實行 “一企一標(biāo)桿”，人人做樣板，形成比學(xué)趕幫超的良性局面。按照公司的各產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)、主業(yè)務(wù)流程，結(jié)合所屬單位的自身優(yōu)勢，研究提出各專項標(biāo)桿。專項標(biāo)桿設(shè)定以業(yè)務(wù)流程為主線，以運行質(zhì)量、風(fēng)險管控為主，專項標(biāo)桿由公司對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo) 小組及其辦公室、有關(guān)部門策劃并實施。對標(biāo)管理實施保障機制1、明確責(zé)任，實行一把手負責(zé)制。公司一把手是對標(biāo)管理第一責(zé)任人，負責(zé)組織、協(xié)調(diào)、 督導(dǎo)公司全面開展對標(biāo)活動。各職能部室及二級單位行政負責(zé)人是本部門、單位對標(biāo)活動第一 責(zé)任人，負責(zé)根據(jù)公司制定的對標(biāo)工作目標(biāo)和進度要求，組織優(yōu)化本部門、單位對標(biāo)指標(biāo)，全 程協(xié)調(diào)、督導(dǎo)本部門、單位對標(biāo)活動，確保對標(biāo)目標(biāo)實現(xiàn)。2、過細工作，認真抓好對標(biāo)體系建設(shè)。對