《房地產(chǎn)項目管理問題及對策案例分析14000字》

1、房地產(chǎn)工程管理問題及對策案例分析目錄 TOC o 1-5 h z 1緒論31.1研究背景31.21開究意義32新華房地產(chǎn)公司工程管理現(xiàn)狀分析3公司簡介3 HYPERLINK l bookmark35 o Current Document 新華房地產(chǎn)公同現(xiàn)有組織結構4 HYPERLINK l bookmark37 o Current Document A工程木既況53工程組織結構及現(xiàn)行管理制度存在的問題及分析5新華房地產(chǎn)公司工程組織結構問題分析5 HYPERLINK l bookmark42 o Current Document 新華房地產(chǎn)公司現(xiàn)行管理制度分析6 HYPERLINK l book

2、mark44 o Current Document 工程前期管理存在的問題及分析7工程控制管理存在的問題及分析7設計監(jiān)理缺失7 HYPERLINK l bookmark49 o Current Document 信息流通不暢8 HYPERLINK l bookmark51 o Current Document 施工控制混亂8 HYPERLINK l bookmark53 o Current Document 責權利不均衡9 HYPERLINK l bookmark55 o Current Document 工程團隊建設存在的問題及分析94新華房地產(chǎn)公用工程管理問題的解決對策10新華公司組織結構

3、調整與建立工程管理機制10公司組織結構的調整10 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 工程部的組織結構調整10 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 建立工程管理機制及更新工程管理觀念11 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 工程經(jīng)理、工程部及公司職能部門之間的關系12 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 加強工程前期開發(fā)管理13 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document

4、加強工程控制管理14 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 加強工程進度控制管理14 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 加強工程質量控制管理14加強工程本錢控制管理15建設高效的工程團隊15 種管理思想的實施都是一場革命。雖然工程管理的有效性已得到廣泛成認，但如 何將先進的思想與企業(yè)實際相結合，只有經(jīng)過長期的不斷探索。因此，工程管理 的實施不可能一蹴而就，它需要收集大量的基礎數(shù)據(jù)，還需要對人員進行系統(tǒng)的 培訓，這是一個漸進的過程。4新華房地產(chǎn)公司工程管理問題的解決對策新華公司組織結構調整與建立工程管

5、理機制公司組織結構的調整一般來說，適應矩陣型工程管理模式的企業(yè)內外部環(huán)境有處于復雜多變的商 業(yè)環(huán)境、要求多種專業(yè)功能的緊密結合處于市場競爭激烈的領域，客戶反響及問 題解決至關重要有很多工程分布在成熟期曲線的不同點上，必須有選擇的分配有 限資源，以最大的限度利用資源。不適應矩陣型工程管理模式的企業(yè)內外部環(huán)境有企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定、變化少，相 對來說前景容易預測使用成熟的技術和工藝，對有限品種的產(chǎn)品進行大批量生產(chǎn) 只有一個利潤中心實行高本錢淘汰制，企業(yè)生存開展的關鍵是低本錢。前文曾分析，新華房地產(chǎn)公司的工程管理應該采用矩陣式工程管理模式，它 可以幫助企業(yè)在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中保持競爭力。在調整后的組織機構

6、中，由 股東大會和董事會負責公司的重大決策，并對重大決策的執(zhí)行情況和公司管理的 計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。公司日常管理由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工程經(jīng)理組成。 工程經(jīng)理由總經(jīng)理任命。工程部人員來自市場部、綜合規(guī)劃部、工程技術部、建 設科技研發(fā)中心。事實證明，這種以工程為基礎的組織結構形式提高了新華房地 產(chǎn)公司的工程管理水平。原先單純由工程技術部派出工程工程師的局面發(fā)生了變 化，合約部、市場部、綜合計劃部、建筑科技研發(fā)中心等職能部門將各專業(yè)人員 派駐工程現(xiàn)場與工程技術人員統(tǒng)一由工程經(jīng)理管理,形成了職能部門橫向溝通與 部門內部縱向溝通相結合的矩陣節(jié)點組織結構。對于工程部門需要解決的問題, 原先職能部門之

7、間的相互推誘不見了，取而代之的是工程部多專業(yè)人員為實現(xiàn)項 目各目標而付出的共同努力。各職能部門的專業(yè)人員由崗位設在職能部門時的部 門利益導向轉變?yōu)槭芄こ探?jīng)理統(tǒng)一管理時的工程目標導向，同時各專業(yè)人員定期 在職能部門內部相互溝通保證了公同各個工程部之間的資源共享與信息互通。工程部的組織結構調整組織結構中采取下級對直接上級負責的制度，各具體部門歸分管副總管理，各副總經(jīng) 理對總經(jīng)理負責。經(jīng)營班子最終對股東大會和董事會負責。本節(jié)具體講述新華房地產(chǎn)公司調整后的工程部組織結構。如上文所述，作為 具備各種房地產(chǎn)開發(fā)工程職能的工程部,建議現(xiàn)場人員由以下相關職能部門派駐 的員工組成:工程技術部派出工程主管與專業(yè)工

8、程師、建筑科技研發(fā)中心派出設 計管理員、合約部派出采購及合約管理員及造價管理員、綜合計劃部派出前期管 理員。同時，視工程大小，新華房地產(chǎn)公司對新開工程部人員結構做了適當?shù)恼{ 整。工程部現(xiàn)場人員到崗時間由工程經(jīng)理與相關職能部門經(jīng)理協(xié)商確定，人員進 入現(xiàn)場辦公的時間可按工程不同階段適當調整。工程部常設固定人員為實線局部, 虛線局部為常設非固定人員。調整后的新華房地產(chǎn)公司工程部組織結構如圖5 1所示：項II經(jīng)理工程主管工程主管土建管理員安裝管理員合約管理員造價管理員景觀管理員銷售主管籌劃小組前期管叫員設計管理員營銷上管圖5.1工程部組織結構圖建立工程管理機制及更新工程管理觀念對于新華居地產(chǎn)公司乃至大

9、局部處于開展階段的企業(yè)來說，不僅需要完善項 目組織結構，建立一套良好的工程管理機制是企業(yè)順利實施工程管理的重要標準。首先，企業(yè)應該充分認識到工程管理不是一個單一的系統(tǒng)，而是企業(yè)管理的 重要組成局部。在實施工程管理制度時，要牢記“制度”的概念，站在全公司的 角度進行決策。企業(yè)制度在推行的過程中要考慮兩個公司的基本問題:企業(yè)文化及公司的現(xiàn) 狀，工程管理的管理機制同樣要考慮企業(yè)文化和公司的現(xiàn)狀。工程管理的真正標）隹是由西方人制定的。工程管理理論體系的許多內容都是 以西方人的價值觀為基礎的。在中國企業(yè)中，往往會出現(xiàn)所謂的文化沖突。這就 需要我們對其中的一些內容進行適時的修正。西方社會崇尚個人英雄主義，

10、而東 方的社會觀念追求的是一種集體主義思想。原封不動地把西方工程管理理論在我 們的房地產(chǎn)企業(yè)施行，肯定會遇到文化差異帶來的沖突，這種沖突積累到一定程 度必將對工程進展產(chǎn)生極為不利的影響。新華房地產(chǎn)公司推行工程管理制度之初就是希望一步到位，制度一定下來就 馬上實施，工程管理制度與企業(yè)文化相沖突的局部在執(zhí)行時難免被忽略，結果導 致形成的還是高度集權于公司高管的工程管理。經(jīng)過組織結構調整，工程管理制 度更加有利于工程工作的開展，工程管理的效率得到了很大的提高。這同時也說 明，假設以工程管理制度來牽動企業(yè)整體的管理制度，或是寄希望于工程管理制度 實施之后企業(yè)管理的諸多問題就能夠解決是錯誤的。正確的做法

11、只能是讓工程管 理作為企業(yè)開展中的一個局部,制訂符合企業(yè)目前或是今后一段時間內施行的管 理制度的工程管理機制，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，會更加有利于工程制管理的 進行。新華房地產(chǎn)公司成立至今，已經(jīng)形成了一套企業(yè)管理制度。當工程管理方 法與企業(yè)的現(xiàn)有管理制度產(chǎn)生了矛盾時，應以企業(yè)現(xiàn)有的管理制度為基礎，用項 目管理制度將這些管理制度聯(lián)系起來。新華房地產(chǎn)公司作為民營企業(yè)，經(jīng)過較長 時間的職能制組織管理階段，建立完善的工程管理機制有較大的難度。但正是推 行不易的工程管理機制，帶來了新華房地產(chǎn)公司的重大開展。為了配合新華房地產(chǎn)公司工程管理機制的建立，通過宣傳、培訓等方法加強 公司總部及工程部全體員工的新的

12、工程管理理念，讓大家真正感覺到新型工程管 理的好處，同時明確在新的方案下工程管理工作的變化。工程經(jīng)理、工程部及公司職能部門之間的關系實行工程制管理后，公司的工程經(jīng)理作為現(xiàn)場多職能型工程組織的領導者, 按工程各階段的節(jié)點目標指引工程部的工作,檢查并控制工程工作按預定目標發(fā) 展，協(xié)調、配合公同職能部門之間的工作并對職能部門派駐工程現(xiàn)場的專業(yè)人員 進行統(tǒng)籌安排、獲得職能部門的有效支持。按公司流程分析、評價工程運行過程 中現(xiàn)場工程部、公司職能部門的責任，提出改進意見或建議。工程經(jīng)理的管理水 平較以前的管理模式下有了很大的提高。工程部作為現(xiàn)場工作的執(zhí)行組織，工程部各專業(yè)工作人員同時接受工程經(jīng)理 和職能部

13、門經(jīng)理的領導。部門所屬的工作報告到職能部門經(jīng)理，階段的節(jié)點目標 完成情況、需跨部門協(xié)調的工作直接報告至工程經(jīng)理，提高了信息溝通頻度與廣 度。公國職能部門為部門工作的執(zhí)行組織、現(xiàn)場工作的指導者，部門工作成果轉 交工程部和相關職能部門，提供對現(xiàn)場工作的技術支持，確保部門內部工作、現(xiàn) 場工作階段的節(jié)點、各工程標的實現(xiàn)。加強工程前期開發(fā)管理工程前期研究工作一般包括尋找和篩選投資機會、市場調研、市場定位、項 目構思、目標設計、計劃規(guī)劃、可行性研究和投資決策分析。其中，關鍵是工程 的可行性研究和投資決策，需要對工程進行詳細的可行性研究。市場研究的目的是客觀分析選定的工程，驗證工程定位的準確性和科學性, 為

14、開發(fā)決策提供技術依據(jù)，從根本上防止決策的隨機性，強調科學性。工程經(jīng)理 應該遵循一定的市場調研流程(如圖4-2所示)。圖5.2市場調研程序對房地產(chǎn)市場進行以下三方面的調研：房地產(chǎn)市場的供給與需求調研全面調查各類投資地區(qū)房地產(chǎn)商品供求，價格水平，區(qū)域分布，在房地產(chǎn)開發(fā)投 資能力和技術水平,這是理解市場經(jīng)濟的條件下，房地產(chǎn)作為一種商品將基于房地 產(chǎn)市場需求來決定是否投資，工程投資，這是決定性因素，房地產(chǎn)投資的研究也是 一個基本觀點。工程經(jīng)理應該從專業(yè)的角度提出合理的建議。(2)要進行環(huán)境調研指的是工程的自然環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟開展水平、區(qū)域產(chǎn)業(yè)結構，人們的收 入水平，消費水平,社會購買力、文化環(huán)境、

15、社會保障、社會職業(yè)分布、文化教育、 社會習俗、風俗等使工程從政治的高度，經(jīng)濟和文化的理解，這也是為社會服務的 同時獲得良好的社會效益和經(jīng)濟效益。（3）要進行開發(fā)場地調研網(wǎng)站是產(chǎn)品定位前期研究中極為重要的內容。我們有必要充分認識到，良好 的土地將給開展帶來巨大的好處。位置區(qū)域，土地的開發(fā)，環(huán)境條件，交通狀況，就業(yè) 網(wǎng)站的開展現(xiàn)狀,大小、形狀、地質應該引起重視，選擇和分析工程管理團隊應參 與的土地，參與相關談判,初步方案的基礎上提出了開展和評估審查程序的優(yōu)點和 缺點，同時提出了未來工程產(chǎn)品定位的初步方案。4.3加強工程控制管理工程實施階段，新華社房地產(chǎn)公司工程管理工作是合同中規(guī)定的工程順利實 施提

16、供必要的條件,并監(jiān)督和協(xié)調各方在實現(xiàn)的過程中，監(jiān)督設計、承包商、供應 商、政府職能部門），定期研究工程的進展分析，工程管理的階段可以被描述為:在 工程實施階段，業(yè)主的工程團隊人員，按照有關法律、法規(guī)、技術規(guī)范、要求，根據(jù) 工程合同，工程監(jiān)理的合同,合同和其他合同文件，發(fā)動各方面的綜合資源,管理過 程的總體控制工程進度、質量、本錢和其他目標從開始到完成這個工程。這一階 段的重點是對工程進度、質量和本錢的控制和管理。加強工程進度控制管理進度控制是指在工程實施階段工作的內容，工作秩序、持續(xù)時間、和之間的相 互連接關系工作計劃并付諸實施,然后過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行, 計劃實現(xiàn)，一旦發(fā)現(xiàn)偏

17、差出現(xiàn)，應該基于偏差的原因的分析，采取有效措施,克服障 礙或調整后付諸實踐，更改原進度，這樣，直到完成施工、交付和使用過程。工程管理工程進度管理是其中一個最重要和最基本的技術之一,因此彳艮多人 認為（錯誤地）進度管理是工程管理，進度也是工程本錢的基礎和資源計劃,如果你 不能保持廣泛宣傳工程交付日期彳艮難隱藏的事實，如果你的約會對象的不是最糟 糕的方面的工程,評審員只會從您的工程中釋放出是否符合目標日期來感受工程 的成敗。加強工程質量控制管理工程工程質量是指工程工程能夠滿足業(yè)主或客戶需求的特征和指標。工程的 實現(xiàn)過程是工程七項質量的形成過程。工程實施階段工程開發(fā)人員進行多方面的 工作,控制工程的

18、質量監(jiān)督，簡而言之就是審查確認承包商的質量保證體系，質量 控制的材料，設備，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細那么、監(jiān)理工程師的監(jiān)督嘴里經(jīng)常監(jiān)督檢 空，守守。(1)承包商質量保證體系的審查確認檢查承包商是否建立了質量保證體系，質量保證體系是否經(jīng)過認證單位的認 證，是否制定了明確的質量目標和計劃，質量保證體系是否有效。工程材料的質量控制檢查承包商是否按照設計圖紙和合同要求制定了材料檢驗和檢驗制度，并在 實施過程中嚴格控制材料采購、材料進場和材料使用。(3)監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細那么的審查業(yè)主的意志將通過監(jiān)理工程師的意志來實現(xiàn)監(jiān)理工作的質量，與監(jiān)理規(guī)劃和 監(jiān)理工作實施細那么有直接關系。加強工程本錢控制管理本錢

19、控制的依據(jù)主要包括:本錢計劃、進度報告、工程變更。為了取得效益, 工程的本錢必須控制在一定的范圍內。當然，一個工程產(chǎn)生的利潤越多，它消耗 的就越多。因此，對工程產(chǎn)品的本錢及其所能帶來的利潤進行估算，并將其實際 本錢嚴格控制在這個范圍內。4.4建設高效的工程團隊工程團隊建設的目標經(jīng)過一個成熟的團隊建設周期后，新華房地產(chǎn)公司工程部的成員對本工程管 理的理解可以基本到達以下目標：(1)對工程目標理解清晰團隊成員能高度明確工程的工作范圍、質量要求、工程預算與進度計劃。每 個團隊成員對于工程目標以及由此帶來的益處有共同設想，而不同于“職能制” 管理時期的職能部門利益至上的出發(fā)點。對角色和職責的期望明確團

20、隊成員參與制定工程計劃，故而明確自己在工程 中扮演的角色與承當?shù)穆氊?，并愿意從本職工作出發(fā)為實現(xiàn)工程目標付出勞動, 完成崗位工作、盡到崗位職責。每個成員都有為實現(xiàn)工程目標而努力的強烈愿望, 積極熱情地為工程成功付出必要的時間與努力。(2)工程成員高度的合作互助每個成員愿意進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此間交流信息、想法及感情。 他們希望看到其他成員的成功，并愿意在別人陷入困境時提供幫助?；谶@樣的 合作，團隊就能在解決問題時有創(chuàng)造性。推進團隊建設的幾條具體措施(1)推進團隊成員社會化工程成員之間要經(jīng)常相互交流溝通，了解越深那么團隊建設越出色。無論是項 目經(jīng)理還是工程團隊中的成員都要為個體成員創(chuàng)

21、造能經(jīng)常相互交流、溝通的條件。為了改變新華房地產(chǎn)公司長期職能制管理形成的沉悶文化氣氛，可以為工程 團隊舉行不定期的社會活動，如聚餐、聯(lián)歡會，鼓勵、邀請每位團隊成員參與。 參加社會活動，不僅有助于培養(yǎng)起團隊成員之間忠誠、友好的情感，也能使團隊 成員在工程工作中更容易進行開放、坦誠的交流溝通?？梢员M量使所有工程團隊成員在一個辦公環(huán)境下工作，當團隊成員被安排在 一起時，他們就會有更多機會進行交談。在房地產(chǎn)公司的案例中，解決方法就是 我們所做的將職能部門的各專業(yè)人員派駐工程現(xiàn)場開展常工作。安排整個團隊 在一起工作，就不會出現(xiàn)因為一局部成員在工程現(xiàn)場工作、另一局部成員在公司 辦公樓工作而產(chǎn)生“我們、他們

22、”的意識。一旦有了這種想法，工程團隊就不再 是一個完整的團隊。還可以定期召開團隊會議。團隊會議不同于工程會議，工程會議著重于工程 進度控制、本錢控制的實際情況與存在的問題，團隊會議主要討論團隊工作中存 在哪些問題、如何克服、如何改進等事項。(2)正確處理沖突新華公司處于企業(yè)自身及整個房地產(chǎn)行業(yè)都在快速開展的階段，在巨大的工 作壓力之下沖突在所難免，處理恰當，沖突也有有利的一面。它能將問題暴露出 來，及早得到重視激起討論，澄清思想培養(yǎng)成員的創(chuàng)造性，迫使他們尋求新的方 法。如果正確處理，沖突會促進團隊建設。如果處理不恰當，沖突會破壞溝通、 破壞團結、降低信任。(3)培養(yǎng)團隊士氣工程經(jīng)理首先應對自己

23、和工程團隊的每個成員都有較高的期望，相信人們會 盡力到達對他們的期望水)隹，并將這種信心告訴每個成員。工程經(jīng)理要懂得工程團隊成員的激勵因素，設計出一種富于支持和鼓勵的工 作環(huán)境，竭力防止出現(xiàn)使大家沮喪的局面。工程團隊中的每位成員都需要給予認 同和獎賞?？陬^鼓勵、表揚、贊賞或者獎品都具有激勵作用，鼓勵團隊在未來工 作中保持和發(fā)揚良好的作風。工程經(jīng)理應該找機會與工程團隊的成員進行單獨會談，傾聽他們對工程工作 的建議，他們的付出表示肯定與認同。應該帶著成員出席各種與客戶或公司高層 管理者的演示會，并讓成員在會上表達自己的見解。應該對工程團隊每位成員的工作表現(xiàn)出真誠的興趣、在公同上層管理人員或 客戶面

24、前對成員做出肯定性的評價，都會有助于培養(yǎng)團隊士氣。解決對抗與抵抗情緒由于從新華房地產(chǎn)公司的職能部門轉到工程現(xiàn)場工作且直接受工程經(jīng)理的 領導，工程團隊中的專業(yè)技術人員對會工程經(jīng)理的要求和指導有對抗或抵抗的情 緒，特別是在團隊開展的初期，這種情緒會更顯強烈。克服對抗與抵抗情緒的最 佳策略是工程經(jīng)理要善于引導團隊成員將時間和精力都集中在談論如何實現(xiàn)項 目目標上。在這個大前提下，充分激發(fā)團隊成員的積極性。對工程經(jīng)理實施授權的范圍要想讓工程經(jīng)理帶著工程團隊的其他成員成功地完成工程，就需要為工程經(jīng) 理配備必要的資源。這類資源包括人員、資金、設備。在工程的預算和進度計劃 范圍內，工程經(jīng)理應有權決定如何利用資

25、源。(1)在新華房她產(chǎn)公司的工程管理工作中，應授予工程經(jīng)理以下基本權限：首先是工程管理班子的組建權，即在公司現(xiàn)有職能部門的專業(yè)人員中選擇調 用到工程管理班子的甄選、考核和聘用對外新招聘高級技術人才、管理人才的選 拔和調用；對工程管理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎勵、監(jiān)督指揮甚 至辭退等。其次是工程團隊成員的選拔權。表現(xiàn)為專業(yè)技術人員的選拔、培訓和調用， 管理人員的配備，后勤人員的配備，團隊成員的考核、激勵、處分乃至辭退等。 (2)財務決策權工程經(jīng)理必須擁有與工程經(jīng)理負責制相符合的財務決策權，否那么工程就難以 順利展開。對于新華房地產(chǎn)公司從職能制轉變?yōu)楣こ讨乒芾淼那樾?，工程?jīng)理的 財務決策

26、權力應包括以下幾個方面：1)具有分配權。即工程經(jīng)理有權決定工程團隊成員的利益分配，包括計酬方 式、分配的方案原那么等。工程經(jīng)理還有權制訂獎罰制度，對超額工作者、效率較 高者發(fā)放一定的獎金，相反那么可扣除一定的獎金或工資。工程經(jīng)理具備分配權, 才能對職能部門調用過來的相關人員進行有效的管理。2)擁有費用控制權。工程經(jīng)理在財務制度允許的范圍內擁有費用支出和報銷 的權力，如聘請技術顧問、管理顧問的費用支出。3)掌握資金的融通、調配權力。華房地產(chǎn)公司處于企業(yè)開展重要階段，授予 工程經(jīng)理必要的融資權力和資金調配權力，這對于新華房地產(chǎn)開發(fā)工程不能間歇、 工期較緊的特點來說尤為重要。(3)工程實施控制權由于

27、資源的配置如物資的供應，人力、財力的配備在工程的實際實施中，可 能與工程初期計劃有所出入。有時新華房地產(chǎn)公司所處的工程實施外部環(huán)境會發(fā) 生一定的變化，這使工程實施的進度無法與預期同步，這時就要求工程經(jīng)理根據(jù) 工程總目標，將工程的進度和階段性目標與資源和外部環(huán)境平衡起來做出相應 的決策，以便對整個工程進行有效的控制。工程管理中有效溝通的措施在新華房地產(chǎn)公司以往的工程中，工程成員也懂得溝通，但效果并不明顯， 似乎總是不到位，由此引發(fā)的問題也層出不窮。在實施了新的組織結構的基于項 目的管理后，工程經(jīng)理的日常溝通得到了改善，主要得益于以下幾個方面： (1)通暢的溝通渠道如果我們想要在溝通過程中保證溝通

28、的順暢，就應該盡量防止在溝通過程中 受到干擾，盡量保持信息的原始狀態(tài)。一是建立有效的溝通渠道，包括正式的報告溝通和郵件溝通。目前房地產(chǎn)企 業(yè)使用的騰訊即時通訊軟件在一定程度上保證了工程部與公司各職能部門之間 的溝通順暢，保證了溝通渠道暢通。其次是從組織角度設立起溝通的流程，明確信息從何而來，收到信息后應該 向誰傳遞。公國推行的工程制管理依托工程平臺簡化了各專業(yè)人員之間的溝通流 程，提高了溝通效率。最后是建立起反響機制，信息發(fā)出或接收后，雙方必須對理解情況進行定期 檢查和反響，弄清信息接受者是否真正理解了信息內容、是否愿意遵循，是否采 取了相應的行動等。(2)良好的溝通意識溝通雙方要養(yǎng)成盡早溝通

29、、主動溝通的好習慣。早期溝通要求工程經(jīng)理具有前瞻性，并與工程成員建立定期溝通。它不僅容 易發(fā)現(xiàn)存在的問題，而且暴露了許多潛在的問題。工程中的問題并不可怕，可怕 的是它們沒有被發(fā)現(xiàn)。溝通越晚，曝光越晚，損失越大。積極的溝通歸根結底是一種對待溝通的態(tài)度。積極的溝通不僅可以在雙方之 間建立起密切的關系，還可以表達出雙方對工程的重視和參與，這將大大提高對 方在溝通中的滿意度，提高溝通效果，使整個工程受益。(3)溝通前的準備工作首先，發(fā)信人應該明確溝通的真正目的是什么，下屬應該理解什么。下一步 是系統(tǒng)地考慮、分析和清晰地傳達信息，考慮接受者和那些可能受到信息影響的 人；最后，溝通的過程應該能夠準確的表達

30、溝通的信息。(4)信息化管理工程信息是指在工程實施過程中產(chǎn)生和使用的數(shù)據(jù)，如表格、圖紙、文字、 音像資料等與工程有關的信息。在工程管理活動中，需要頻繁的信息傳遞和溝通, 這決定了工程信息具有數(shù)量多、分散的特點；信息傳遞過程中，容易造成失真, 或反響滯后；有很強的相互提供和相互制約的關系。工程標信息管理是指工程信息的收集、整理、處理、存儲、傳輸和應用。在 工程中使用IT技術來加強信息管理越來越受到重視，因為它可以簡化信息通信。 房地產(chǎn)工程管理涉及到人力、財務、物資管理、時間、采購、合同、質量管理等 多方面的內容。工程管理信息化后，這些元素的綜合管理可以通過科學的工程管 理模式，實現(xiàn)和工程的溝通和

31、協(xié)調各方可以有效地實現(xiàn)，以消除公司內各種信息的 島嶼,并實現(xiàn)所有職能部門之間的信息共享和協(xié)同工作的公司，工程部門和人員。 工程相關方可以通過網(wǎng)絡隨時獲取相應的數(shù)據(jù)，及時準確地進行溝通協(xié)調，從而 有效縮短工程周期，降低工程本錢。 TOC o 1-5 h z 工程團隊建設的目標15 HYPERLINK l bookmark19 o Current Document 442推進團隊建設的幾條具體措施16 HYPERLINK l bookmark21 o Current Document 對工程經(jīng)理實施授權的范圍17 HYPERLINK l bookmark23 o Current Document

32、工程管理中有效溝通的措施18 HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 參考文獻20參考文獻1李映文，雷凱.XX房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)工程管理存在的問題與對策初探簡J.經(jīng)營管理者, 2015(33).韓道云.XX房地產(chǎn)企業(yè)工程工程管理的改進研究D.張志國.房地產(chǎn)工程管理現(xiàn)存問題與對策研究J .城市建設理論研究(電子版), 2017(18):87-88.4常永剛.關于房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理問題及對策研究J.城市建筑,2016(29):111-111.5賀琳舒.房地產(chǎn)工程本錢管理存在的問題及對策研究J.品牌(下半月),2015(12):3-3.徐波.房地產(chǎn)工程管理

33、中存在的問題及對策JL現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2015(9).姚中霞.房建工程施工工程管理存在的問題及對策J.住宅與房地產(chǎn),2015(25).8楊丹.某區(qū)食品冷鏈物流企業(yè)人才培養(yǎng)工程研究D.9錢層.某某銀行信貸管理系統(tǒng)的設計與實施D. 2016.口0宋志偉，韓珍珠，武文洋.某某地下水封石油洞庫工程施工過程平安防護措施研究JL科 技展望，2015(15).11梁璋.現(xiàn)階段建筑管理中存在的問題及對策探討J.住宅與房地產(chǎn),2017(15):87+101.12陳思.關于房地產(chǎn)開發(fā)工程設計管理的問題分析J.河南建材,2015(3):39-40.13高世榮.房地產(chǎn)工程管理的優(yōu)化研究一一以W工程為例J.中國集體經(jīng)濟,

34、 2015(19):47-48.14劉景麗.淺談房建工程工程管理的問題與對策J.經(jīng)營管理者,2015(30).15王傳良.工程造價管理中存在的問題及對策探析J.建材與裝飾,2018,No.542(33):197.口6溫希錦.房地產(chǎn)開發(fā)工程可行性研究存在的問題與對策分析J.才智,2015(24).17尹浩春.房地產(chǎn)開發(fā)工程管理的重點與難點研究J.江西建材,2016(2):265-265.18劉帥.當前我國房地產(chǎn)開發(fā)工程可行性研究中的問題與對策J.企業(yè)改革與管理, 2016(17).19穆曉嬌.房地產(chǎn)經(jīng)濟管理存在的問題及對策分析J.智富時代,2016(12).20續(xù)剛.初探房地產(chǎn)開發(fā)工程工程管理的

35、常見問題和解決措施J.企業(yè)科技與開展, 2016(4):132-134.1結論1.1研究背景加入WTO后，中國融入全球經(jīng)濟體系的程度越來越深，全球經(jīng)濟一體化的 進程也越來越快。面臨的國際市場競爭越來越激烈，中國也已成為全球房地產(chǎn)市 場中最大的熱點地區(qū)之一。全球經(jīng)濟一體化它給國內房地產(chǎn)業(yè)帶來了強大的外國 競爭對手，也面臨著市場份頷被外國房地產(chǎn)業(yè)搶走的風險。這就對我國房地產(chǎn)業(yè) 開發(fā)管理提出了很高的要求，在適應經(jīng)濟開展新形勢、新需求的同時也要同國際 市場接軌。同時，隨著國內經(jīng)濟的快速開展，國內房地產(chǎn)業(yè)也在不斷增長，房地 產(chǎn)市場的需求也在迅速增長。房地產(chǎn)業(yè)及上下游產(chǎn)業(yè)的開展空間也迅速增大，極 大促進了

36、住宅、酒店、寫字樓的開展，房地產(chǎn)業(yè)逐漸成為我國國民經(jīng)濟的重要支 柱產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟中所占的比重越來越大。對我國經(jīng)濟社會的開展起到至關重 要的作用。國內房地產(chǎn)市場的需求大量增加，競爭的壓力急速加大。在看到更加 美好的行業(yè)前景的同時，更應看到未來更加激烈的市場競爭。本文所要研究的A 房地產(chǎn)公司就是正在轉型中的一家公同。A房地產(chǎn)公同從成立到現(xiàn)在已經(jīng)有二十 年，是一個比擬綜合性的企業(yè)，主要是以房地產(chǎn)開發(fā)為主導，進行多元化的產(chǎn)業(yè) 開發(fā)。公司二十年的艱苦開展，至今已經(jīng)具備了一定的經(jīng)濟實力。12研究意義本文基于新華房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀及其在應用工程管理過程中面臨的一些難 點，結合具體工程，關于怎樣實施并進行工程

37、管理進行分析，使得產(chǎn)品可以滿足 質量的要求，但是同時也能夠使得產(chǎn)品符合市場的需求，然后保障房地產(chǎn)工程管 理的進度，從而獲得比擬好的投資收益進行了分析，目的是從企業(yè)的層面獲得管 理上的創(chuàng)新，采用國際標準的管理體系，對新華房地產(chǎn)公司的工程管理進行探索 改革。2新華房地產(chǎn)公司工程管理現(xiàn)狀分析公司簡介新華房地產(chǎn)公司隸屬于哈爾濱福順集團。集團自1990年成立至今，以房地 產(chǎn)為核心，并且進行了相關行業(yè)領域的開發(fā)，漸漸的企業(yè)規(guī)模擴大了，業(yè)務涉及 國內外貿(mào)易、酒店娛樂業(yè)、金融中介、高科技信息產(chǎn)業(yè)。子公司與附屬公同人員 編制共約1500人，包含了整個哈爾濱市的四萬多平方米的商用住宅，并且還有 超越了大概十萬平方

38、米的土地儲藏,還有22層的樓高,建筑面積約四萬平方米， 擁有220個房間的五星級福順天天大酒店。整個華新地產(chǎn)成立于2005年，注冊 資本是一千萬元，并且是通過了國家三級開發(fā)企業(yè)資質。新華房地產(chǎn)公司現(xiàn)有組織結構在公司現(xiàn)有的組織結構中，股東大會和董事會負責公司的重大決策，并對重 大決策的執(zhí)行情況和公司管理層的計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。公司現(xiàn)有總經(jīng)理 1名，副總經(jīng)理假設干名，高級管理人員假設干名。具體的執(zhí)行層或職能部門共設8 個，它們分別是:人力資源部、總經(jīng)理辦公室（下設資料室）、工程技術部、行政部、 綜合計劃部、財務部、建筑科技研發(fā)中心和市場部下設售樓處，同時公司逐漸開 始設立獨立完成局部開發(fā)管理

39、工作的工程部假設干。目前房地產(chǎn)公司總部的組織結 構如圖4-1所示：圖4.1新華組織結構圖近幾年公司開發(fā)的房地產(chǎn)工程在數(shù)量上由少變多，在規(guī)模上由小變大；與此 同時公同房地產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)人員也在不斷地上升，管理幅度和難度都在加大。在這 種情況下，如果仍然采用公同原先的職能制組織結構，要完成這么大規(guī)模的開發(fā) 量是困難重重，尋求新的開發(fā)模式勢在必行。近兩年來，新華房地產(chǎn)公司的組織 結構形式已經(jīng)隨著工程制管理的推行逐漸向矩陣制結構轉變，但總的管理模式依 然偏重于“職能制”。A工程概況A工程是一個綜合性小區(qū)，是新華房地產(chǎn)公同在2005年建立的，是在2005 年9月10日開工的，并于2007年6月20日完工,總

40、占地面積有118200平方米， 建筑面積一共409811平方米。A工程區(qū)域具有得天獨厚的地理優(yōu)勢，周圍有比擬多的大學，并且有比擬多 的科研機構。屬于南崗區(qū)與興辦事處的管轄范圍之內，共有常住居民大概63880 戶，都在大概五公里的半徑范圍之內，常住人口約228000人左右。這個工程的 具體位置在哈爾濱市南崗區(qū)學府路1號，在學府路的東邊，西邊是自興街，在工 電路的南邊，和興路南崗段相近。該區(qū)域形成了一個HOPSCA國際街區(qū)。該區(qū) 的綜合商業(yè)區(qū)占地面積到達16萬平方米，包含了一個大型購物中心和一個國際 商業(yè)街區(qū)，在該區(qū)域有一些大型知名超市，比方沃爾瑪，大型的百貨商場等等。 工程一期主要是建立的住宅區(qū)

41、，共有2000多戶住宅，該小區(qū)的綠化投資到達了 3000萬，并且實現(xiàn)了人與車的分流，進行封閉的智能化管理。主要分成13棟板 式高層、群樓商服、兩幢點式高層三大區(qū)域。該小區(qū)還配備一些別的基礎設施, 比方游泳池、一些幼兒園、以及健身場所等。3工程組織結構及現(xiàn)行管理制度存在的問題及分析新華房地產(chǎn)公司工程組織結構問題分析新華房地產(chǎn)公司在工程之前從未開發(fā)過規(guī)模如此之大的房地產(chǎn)工程，正是由 于A工程廣闊的商業(yè)前景，誘人的經(jīng)濟利益，才促使新華房地產(chǎn)公同拿下了該 工程的開發(fā)建設權，經(jīng)分析，公司工程組織結構存在的管理問題是:公司的組織 形式與工程管理系統(tǒng)的設施不太符合。公司現(xiàn)有的是傳統(tǒng)的“職能型”組織形式，公司

42、設置了財務部、工程部以及 運營部等部門，在工程部下設置了工程經(jīng)理，工程經(jīng)理主要是對建設工程負責。 這種組織形式的弊端是，使得工程經(jīng)理比擬容易將整個工程的目標忽視，是以面 向本部門的工作方式為主，部門與部門之間難以進行溝通交流，只有分管經(jīng)理會 對整個工程負全責；工程活動的焦點不能是工程客戶，對客戶沒有及時的回應,無法協(xié)調公司的全部資源。在“以工程為基礎”的組織形式中，工程與公司 的組織結構是別離的。作為一個獨立的單位，人員和資源根據(jù)工程進行劃分，各 部門的工程經(jīng)理具有很大的獨立性和權威性。在這種組織中，每個工程就像一個 微型公司。“矩陣”功能形式實際上是前兩種組織結構的組合。它有效地結合了 “職

43、能”組織形式的縱向優(yōu)勢和“工程”組織形式的橫向優(yōu)勢，并結合了集中化 和分散化。因此，各職能部門和工程之間的合作得到加強。房地產(chǎn)企業(yè)作為一種 現(xiàn)代化的管理模式，應選擇“以工程為基礎”或“矩陣”的組織形式。一般來說， 大型房地產(chǎn)企業(yè)應選擇“以工程為基礎”的組織形式；小型房地產(chǎn)企業(yè)應選擇“矩 陣式”組織形式。根據(jù)公司的分析，新華房地產(chǎn)公司應選擇“矩陣型”組織形式 來運作。新華房地產(chǎn)公司現(xiàn)行管理制度分析新華房地產(chǎn)公司目前的業(yè)務和組織規(guī)模己經(jīng)超越了它以前賴以成功的管理 模式所能允許的范圍。面對當前房地產(chǎn)市場規(guī)模化、品牌化的激烈競爭，以及構 筑房地產(chǎn)專業(yè)人才高度的競爭態(tài)勢，新華房地產(chǎn)公司要想抓住向更大規(guī)模

44、、更高 層次開展的機遇，就必須將組織體制、管理模式進行創(chuàng)新的變遷。(公司組織模 式如4 1圖所示)目前公司雖然開始推行工程開發(fā)管理方式，但公司總的管理方式依然是近似 于直線職能制。公司目前仍然表現(xiàn)出權力高度集中，企業(yè)內部按照前期開發(fā)、規(guī) 劃設計、工程管理、營銷籌劃、財務、行政、人力資源管理等不同的職能劃分為 不同假設干部門，各個職能部門實際上依然直接接受公司最高決策層的統(tǒng)一決策和 指揮。工程實施過程中發(fā)生的局部決策還是由公司總部高層管理人員提出，對項 目經(jīng)理沒有充分的授權或工程經(jīng)理尚未具備獨立運用授權的能力和習慣甚至是 思維方式。實行這種集權式的管理結構，一方面有利于企業(yè)集中有限資源，實現(xiàn) 總

45、體經(jīng)營戰(zhàn)略，防止資源的分散使用，另一方面有利于緊密協(xié)調房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營 流程各個環(huán)節(jié)，促進以分工為基礎的協(xié)作。但是這種集中的按職能劃分部門的組 織結構也有明顯的弱點，具體表現(xiàn)在：(1)決策權高度集中使最高決策層陷于日常經(jīng)營，無法將精力集中于公司的長 遠規(guī)劃和全局戰(zhàn)略，如果不抓日常經(jīng)營管理那么又會因管理跨度過大而不能做到對 經(jīng)營活動和績效心中有數(shù)，最終可能導致管理失控；(2)工程缺乏一人進行全面負責，職能部門負責人側重于專業(yè)職能，往往從部 門利益出發(fā)制訂和評價公司戰(zhàn)略，本位主義嚴重，可能引發(fā)局部利益偏離整體的 戰(zhàn)略目標；(3)中層管理者缺乏決策自主權，經(jīng)營的主動性、創(chuàng)造性缺乏，進而不能專心 致力于

46、分工負責的職能；(4)降低了信息獲取和傳輸效率，使得高層決策者不能對各個不同區(qū)域產(chǎn)品市 場需求的變化做出迅速的反響。工程前期管理存在的問題及分析任何工程開始前，都必須對其開發(fā)對象進行全面的可行性研究。可行性研究 是在工程工程決策前進行財務和技術經(jīng)濟分析的一種方法。由于工程啟動時間倉 促，新華房地產(chǎn)公司在工程可行性研究中出現(xiàn)了 “報批研究”的現(xiàn)象，存在的問 題主要有：（1）工程目標和工程任務分解缺乏在工程的開始啟動,新華社房地產(chǎn)公司作為工程業(yè)主由于缺乏大型工程建設 實踐經(jīng)驗,沒有對整個工程詳細的研究和分析，并提出了工程的總體目標，也不是 任務分解，和認真實施分布，從而導致工程以下問題：1）工程在

47、初期無法向下進行2）工程預期經(jīng)濟目標不能實現(xiàn)3）工程延期交房4）局部功能配套不全市場定位不準、缺乏創(chuàng)新能力在工程開始前，新華社房地產(chǎn)公司忽視市場效應，不做充分的調查研究,不做設 計研究，根據(jù)周圍的工程模型，建立困難，導致產(chǎn)品同質化嚴重,缺乏創(chuàng)新能力，這使 得工程銷售不是免費的，價格不高，應收賬款是緩慢的，好處是壞的。工程控制管理存在的問題及分析設計監(jiān)理缺失（1）缺乏合理的設計招標程序房地產(chǎn)市場開展不規(guī)范，沒有形成公平、公正、公開競爭的良好環(huán)境。1）忽視設計對工程投資控制的重要性在沒有意識到設計對工程整個運營過程的重要影響的情況下，公同對工程設 計的總體思路是輕設計控制和重施工控制。2）設計監(jiān)理缺失設計監(jiān)理工作，由于不完善的監(jiān)督和管理系統(tǒng)的設計單位，設計單位的工作量 大，質量差一些設計師彳艮難做出仔細的勘探和設計圖紙的設計和實現(xiàn)一流的施工 質量，導致大量的建設中發(fā)現(xiàn)的設計問題。3）文檔資料缺乏制度化、規(guī)范化管理工程文件、竣工資料的管理制度和規(guī)定尚未制定，工程文件混亂。特別是工 程工程的合同管理，未能以合同為主線，以合同為核心實施工程管理。信息流通不暢由于現(xiàn)場沒有明確的工程負責人(工程經(jīng)理)，工程信息的匯總和上下傳遞并 不順暢。主要問題有：(1)信息上傳失真公司