勝任力素質(zhì)模型案例及分析

1、勝任力素質(zhì)模型案例及分析勝任力素質(zhì)模型案例及分析搭建科學(xué)規(guī)范的勝任力素質(zhì)模型是企業(yè)精簡員工，著重培養(yǎng)有能 力員工的重要手段。本文是人力資源專家一一為某能源電力公司搭 建勝任力素質(zhì)模型的項目紀(jì)實?！究蛻粜袠I(yè)】能源電力公司【問題類型】勝任力素質(zhì)模型【客戶類型】大型國有企業(yè)【客戶背景】某能源有限公司隸屬于某大型能源國有企業(yè)分公司，位于陜西省 某市。公司依托集團(tuán)公司煤、電、路、港、航一體化的資源優(yōu)勢， 按照“點、線、面”相結(jié)合的方針策略，致力于打造“低碳環(huán)保、 技術(shù)領(lǐng)先、世界一流的數(shù)字電站”。公司負(fù)責(zé)承建多個項目，是國 家西部大開發(fā)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。經(jīng)過十三年的發(fā)展，已成為具 有一定規(guī)模的跨地區(qū)、跨

2、電網(wǎng)的全國性發(fā)電企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展遍及國 內(nèi)15個省區(qū)及1個海外地區(qū)，擁有全資、控股、參股企業(yè)近50家 （含托管），目前，公司員工數(shù)量近千人，涵括技術(shù)人員、管理人員、 基層勞務(wù)人員等多個層次類型，安全生產(chǎn)經(jīng)營形勢良好，經(jīng)濟(jì)效益 明顯，正向著“國際一流發(fā)電企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。隨著企業(yè)的迅猛發(fā)展，員工人數(shù)大增，人浮于事的問題日益明顯， 同時，為響應(yīng)國有企業(yè)減編的號召，該公司也將人員減編提上議程， 但是，應(yīng)該“減”哪些人、如何有效評價員工各方面的能力成了管 理者的難題，因此，該公司力邀人力資源專家一進(jìn)駐企業(yè)，幫助企 業(yè)設(shè)計一套能落地的員工勝任力素質(zhì)模型?！究蛻粜枨蠹胺治觥吭撃茉垂久媾R著員工數(shù)量過

3、剩、大量人員閑置的問題，嚴(yán)重影 響了企業(yè)前進(jìn)的步伐。公司的發(fā)展雖然蒸蒸日上，效益和產(chǎn)量也連 獲佳績，但公司員工的過多過剩卻分流了一大部分收益，導(dǎo)致公司 的利潤停滯不前，甚至出現(xiàn)滑坡。同時，在國家精簡人員政策的號 召下，公司也將人員減編和優(yōu)化人力資源配置提上了管理日程。基 于此，公司引入了外部相對較為科學(xué)規(guī)范的勝任力素質(zhì)模型，對員 工能力和素質(zhì)進(jìn)行有效評估，并以此為人員減編、人力資源配置提 供科學(xué)依據(jù)，將一些不能勝任崗位的人員辭退、調(diào)到適合的崗位或 是調(diào)到一些邊緣性崗位上，并培養(yǎng)、重用一些真正有能力的員工。但是，是應(yīng)用勝任力素質(zhì)模型的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，外部的 勝任力素質(zhì)模型都是定性描述，比如

4、解決問題能力的等級劃分中， 一級的評價標(biāo)準(zhǔn)是“能提出一些解決問題的思路，并取得一定的效 果”，二級的評價標(biāo)準(zhǔn)是“能提出比較好的解決問題的思路，并能 解決一些問題”，這些定性描述在實際應(yīng)用的過程中很難劃分幾個 等級之間的差異，雖然有各個等級的劃分標(biāo)準(zhǔn)，但是，用的過程中 受評價人員的主觀因素影響較大，難易準(zhǔn)確劃分人員能力的等級。 對用一個員工的表現(xiàn)，有的評價人員要求比較嚴(yán)格，認(rèn)為其解決問 題能力處于一級水平，而有的評價人員要求較為松散，可能會認(rèn)為 其解決問題的能力處于二級水平。這樣，就造成了人員評價的不公 平性。同時，員工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓勵員工 做哪些工作或是怎樣做工作，也不知

5、道哪些工作行為是不好的。雖 然有的外部勝任力素質(zhì)模型，在等級劃分上相對比較科學(xué)，但是又 不太適合該能源公司的工作及人員特點，用該公司張總的話說，不 是“太學(xué)術(shù)”就是“無法落地”?；谝陨蠁栴}，該公司的管理者 提出建立一套定制式的、能落地的勝任力素質(zhì)模型，以公平、公正 的評價人員，對人員配置起到真正的指導(dǎo)作用。通過深入的溝通和訪談，的顧問團(tuán)隊深入挖掘該公司管理的咨詢 需求，并進(jìn)行了梳理和總結(jié)。該能源公司的咨詢需求主要有以下三 個方面：第一，應(yīng)該從哪幾個方面對員工進(jìn)行評價？也即評價什么的問題， 有的管理者認(rèn)為“能力導(dǎo)向”最重要，只要能把崗位工作做好就行， 而有的管理者則認(rèn)為還必須考慮綜合素質(zhì)，有的

6、員工能力是不錯，但是不遵守紀(jì)律、領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作也不認(rèn)真做，這一類型的員工也 不能委以重任。第二，應(yīng)該如何評價員工？目前，該公司對員工的評價主要依賴 領(lǐng)導(dǎo)主觀打分，這樣就存在兩個方面的問題，一個是受領(lǐng)導(dǎo)主觀因 素的影響過大，另一個則是由于部門人數(shù)過多，部門領(lǐng)導(dǎo)很難熟知 每一個員工的工作表現(xiàn)，最終導(dǎo)致對員工的評價缺乏公平性、公正 性。但是，外部的勝任力素質(zhì)模型過于抽象，摻雜了太多定性描述， 對能力的優(yōu)劣判定多以“很差”、“較差”、“較好”、“很好” 等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分，無法給評價員工提供依據(jù)。這也是公司管理者的 頭疼問題之一，到底該公平、公正的評價員工呢?公司領(lǐng)導(dǎo)也提出， 評價方式不能過于復(fù)雜，用起來

7、要簡單、易操作。第三，如何引導(dǎo)員工?該公司的基層員工多為操作工人，文化水 平不高，且原有的員工評價標(biāo)準(zhǔn)欠缺科學(xué)性，難以給基層員工提供 正確的行為引導(dǎo)。另一方面，基層管理者大多是由基層員工晉升而 來，他們對基層員工的評價方面也存在一定的難度，不知道什么樣 的員工是“好員工”，也不清楚哪些工作行為是值得鼓勵的?；?此，該公司管理者提到，希望能通過定制式的、科學(xué)的勝任力素質(zhì) 模型對這些基層員工提供一定的行為引導(dǎo)，讓他們知道公司鼓勵哪 些工作行為，不鼓勵哪些工作行為，從而修正一些“不好的”工作 行為。同時，也為基層管理者對基層員工的評價提供一定的依據(jù)， 確保人員評價的公平、公正。此外，公司張總文化程

8、度也不是很高，掌握的管理理論不多，但 是在實際管理中積累了豐富的經(jīng)驗，對工作的要求也以“務(wù)實”著 稱。面對公司在勝任力素質(zhì)模型應(yīng)用過程中出現(xiàn)的困難，張總一再 強調(diào)：“理論可以不花哨，但一定要實實在在地解決問題?！薄窘鉀Q方案】通過深入了解該公司的行業(yè)、工作特點以及人員特點的基礎(chǔ)上， 針對管理者提出的咨詢需求，顧問團(tuán)隊經(jīng)過深入的探討、分析和數(shù) 月的辛勤工作，為該公司定制了一整套完善的、能落地的勝任力素 質(zhì)模型。1、“三駕馬車”齊頭并進(jìn)一一從職業(yè)能力、職業(yè)意識、職業(yè)品 德三個維度對員工進(jìn)行綜合評價針對“評價什么”的問題，顧問團(tuán)隊提出，從職業(yè)能力、職業(yè)意 識、職業(yè)品德三個維度對員工進(jìn)行綜合評價。其中，

9、職業(yè)能力包括 解決問題能力、執(zhí)行力、談判力等，職業(yè)意識包括成本意識、安全 意識、自律等，職業(yè)品德包括處事公道、廉潔奉公、遵章守紀(jì)等。三個評價維度涵蓋了員工工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)素養(yǎng)等多個 方面，既能保證人才的專業(yè)性，也能將員工的工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng) 考慮其中，保證了對員工評價的全面性，避免出現(xiàn)單方面有優(yōu)勢而 有無法勝任崗位的現(xiàn)象。其中，對職業(yè)能力的評價有助于深入了解 員工的實際工作能力，有效評價員工的崗位勝任能力;職業(yè)意識側(cè)重 對員工職業(yè)思維的評價，以加深對員工職業(yè)發(fā)展及職業(yè)行為的深入 評價;職業(yè)品德是指員工在工作中必須要遵循的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè) 在選人、用人過程中必須要考慮的評價維度。在選取

10、了評價維度及每個評價維度下的評價指標(biāo)后，顧問專家團(tuán) 隊對每一個評價指標(biāo)的概念及要點進(jìn)行了詳細(xì)的描述，以加深評價 人員對各個評價指標(biāo)的了解，幫助其梳理出每個評價指標(biāo)的關(guān)鍵點 所在。下圖以“執(zhí)行力”的概念和要點描述為示例：2、情境導(dǎo)路，界定關(guān)鍵點一一工作情景引導(dǎo)下的科學(xué)評價如何評價是該公司面臨的第二個難題。雖然對各個評價指標(biāo)的概 念和要點進(jìn)行了詳細(xì)的描述，但是，在具體實施過程中管理者對區(qū) 分什么樣的行為是“好的”，什么樣的行為是“不好的”仍然存在 疑惑，另一方面，管理者也難以做到熟知每個員工的工作行為表現(xiàn)。 基于此，顧問專家團(tuán)隊經(jīng)過過年的總結(jié)和咨詢實踐經(jīng)驗，創(chuàng)新性地 提煉出的最能判斷員工能力表現(xiàn)好

11、壞的差別點，即在具體情景下員 工的關(guān)鍵行為點，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好” 的。通過員工具體工作情景下的行為表現(xiàn)，即可對員工的具體職業(yè) 能力/意識/品德進(jìn)行一定的判斷和區(qū)分，以幫助管理者更加直觀、 科學(xué)、合理的對一些核心骨干人才進(jìn)行評價。下圖以“執(zhí)行力的” 情景維護(hù)和界定條件為示例：3、關(guān)鍵行為點一一明確、科學(xué)、可落地實施的等級劃分標(biāo)準(zhǔn)外部通用勝任力素質(zhì)模型對不同能力或意識的等級描述多為定性 描述，也即對同一行為點的不同程度的區(qū)分，對不同等級的劃分集 中在“比較”、“一定”“很”、“非?！钡刃稳菰~的區(qū)分上，在 落地過程中主觀因素的影響過大，難以保證公平、公正的對人員進(jìn) 行評價。與

12、外部素質(zhì)模型不同，在勝任力素質(zhì)模型等級標(biāo)準(zhǔn)的制定 上，十分注重直觀性、可行性和具體性，顧問專家團(tuán)隊設(shè)計的勝任 力素質(zhì)模型中，不同職業(yè)能力/意識/品德的等級是以各個等級的關(guān) 鍵行為點為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。處于不同等級的員工，其行為表現(xiàn)必然存在 差異，找到每個等級的關(guān)鍵行為點，并加以準(zhǔn)確描述，使得評判標(biāo) 準(zhǔn)也更直觀化，這樣管理者在對員工進(jìn)行評價時依據(jù)各自的行為特 征即可對應(yīng)到相應(yīng)的等級描述中。同時，對員工提供了有效的行為 引導(dǎo)和提升的方向。下圖以“執(zhí)行力”的等級描述為示例：4、獨創(chuàng)模式、合理引導(dǎo)一一為基層務(wù)工人員量身定做“好人/壞 人”行為導(dǎo)向模式基層人員從事的是基礎(chǔ)性的挖煤、冶煉基本工作，他們的工作機 械

13、簡單，與上層管理人員交流溝通也較少，而且基層人員的文化程 度較低，如何有效評價基層員工，并向他們傳輸良好的行為導(dǎo)向， 提高他們在工作中的積極性和道德自覺，保證基層工作高效、安全、 有序的展開，也是此次咨詢項目的需求之一。的顧問老師針對基層員工的工作特點及人員特點，創(chuàng)新性地提出 了 “好人/壞人模型”的設(shè)計思路。“好人/壞人模型”即對公司具 體的倡導(dǎo)行為和禁止行為的明確描述，通過對一些工作行為具體描 述，形成“好行為”與“壞行為”的強烈反差，更簡單、直觀的讓 員工明白什么樣的行為是公司倡導(dǎo)的，什么樣的行為是公司禁止的， 從而為基層員工提供行為引導(dǎo)，引導(dǎo)他們積極工作，自覺杜絕錯誤 的工作行為，也為基層管理者對基層員工的評價提供了一定的判斷 依據(jù)。【思考與總結(jié)】：勝任力素質(zhì)模型是將人力資源戰(zhàn)略和公司整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來 的一個重要工具，作為一個基礎(chǔ)建設(shè)對支持員工的發(fā)展及多個環(huán)節(jié) 的人力資源管理業(yè)務(wù)（比如人才招聘、員工培訓(xùn)、人力資源配置、后 備人才培養(yǎng)、績效管理、人才激勵等）都有著直觀重要的作用。但是， 在實際建立和實施的過程中，如何界定能力標(biāo)準(zhǔn)、如何行之有效地 展開能力評估等是很多企業(yè)管理者的困惑所