生產(chǎn)運(yùn)作與管理案例分析

1、西南航空公司：低成本的經(jīng)營者（一）西南航空公司總體狀況成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年,它已經(jīng) 成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利 潤接近7500萬美元。西南航空在美國國內(nèi)它的通航城市最多。根據(jù)以美國民航 業(yè)2005年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以載客量計(jì)算，是美國第二大航空公司。西南航空公司 利潤凈增長率最高，負(fù)債經(jīng)營率較低，資信等級為美國民航業(yè)中最高，是自 1973年以來惟家連續(xù)盈利時間最長的航空公司。西南航空公司的宗旨:向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每個有效座

2、位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分,US航空公司為15美分。西南航空公 司低廉的票價帶來了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠，并且使競爭者紛紛退出市場，不再 與西南航空公司便宜透頂?shù)钠眱r競爭。低成本戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略是三種通用戰(zhàn)略之一，在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè) 決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實(shí)行低成本。企業(yè)的經(jīng)營面往往對其成本優(yōu)勢舉足輕重。低成本戰(zhàn)略（逋作兢手力要素:成本）飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化西南航空公司只有一種型號的飛機(jī)，即省泊的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。市場選擇西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對點(diǎn)的航班，平均 飛行時間為55分鐘。正因?yàn)槿绱耍?/p>

3、它不與其他的航班聯(lián)運(yùn),也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。市場細(xì)分明確，目標(biāo)人群明確：資費(fèi)旅游的人員和小公司的出差公務(wù)人員。低票價飛機(jī)上不提供費(fèi)事費(fèi)人的用餐服務(wù)。當(dāng)然，就連登機(jī)牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用。它的平均票價只有58美元，甚至比城市之間的長途 汽車票價還便宜。低經(jīng)營成本和低債務(wù)西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費(fèi),平均為43707美元，相比之下彳惠爾塔航空公司為58816美元,而產(chǎn)業(yè)的平均 水平為45692美元。止匕外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù),而西南 航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49%,是美國的航空公司中最低的。西南航空公司為旅客提供他們所希望的服務(wù)需求：低票價、可

4、靠安全、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、旅行經(jīng)歷、一流的常 旅客項(xiàng)目、順利的候機(jī)樓登機(jī)流程、以及友善的客戶服務(wù)。美國西南航空還成功地實(shí)行了雙重票價-高峰票價和低峰票價。 美國西南航空的低價格政策使飛機(jī)成為真正意義上城際間快捷而舒 適的“空中巴士” 。低票價以高效率和低成本為基礎(chǔ)。在低價格的同 時還保持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。高ST量戰(zhàn)略（要素:ST量/日寺）樸實(shí)無華在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣;檢票員按先來先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng) 餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)所用的時間很短一一-大約15分 鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個班

5、次。西南航空的設(shè)備利用率高，該公司每架飛機(jī)平均每天在空中飛行的時間是 美國航空業(yè)中在空中時間最長的。美國西南航空主要運(yùn)營二線機(jī)場，實(shí)施的是 點(diǎn)對點(diǎn)航線網(wǎng)絡(luò)，減少了經(jīng)停點(diǎn)和聯(lián)程點(diǎn)，從而減少了航班延誤和整個旅行時 間。飛機(jī)的過站時間減少，相當(dāng)于提高了飛機(jī)利用率.西南航空的飛機(jī)不用對號 入座，不用上飛機(jī)找座位，沒有公務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙之區(qū)別，這樣登機(jī)很快。既省 時間，也省了飛機(jī)滯留機(jī)場的費(fèi)用，下飛機(jī)等行李的時間也比其他公司短。西南航空公司員工忠誠度很高，其員工流失率盡為7%,是全行業(yè)中最低 的水平。西南航空公司柜臺上的自動售票機(jī)，能在20秒內(nèi)吐刷信用卡，分發(fā) 機(jī)票，大大縮短了登機(jī)時間。這樣高效率的機(jī)器是西

6、南航空的員工在他們業(yè)余 時間設(shè)計(jì)的，這就是員工對西南航空忠誠的一個例子。阿迪達(dá)斯在供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中，不斷出現(xiàn)縱向一體化”的復(fù)古趨勢。以阿 迪達(dá)斯供應(yīng)鏈改造為例，對橫向一體化的供應(yīng)鏈管理模式進(jìn)行反思。出于對生產(chǎn)資源管理和控制的目的，企業(yè)對為其提供原材料、半 成品或零部件的其他企業(yè)，一直采取投資自建、投資控股或兼并的 縱向一體化管理模式。實(shí)行縱向一體化的目的在于加強(qiáng)核心且對原 材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能夠在市場 競爭中掌握主動，從而達(dá)到增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤的目的。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了橫向一體化的基本思想，即利用外部資源快速響應(yīng)市 場需求，本企業(yè)抓自己的有核心競爭力的業(yè)務(wù)

7、，而將非核心業(yè)務(wù)委托或 外包給合作伙伴企業(yè)，建立動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)行虛擬化運(yùn)作，從而避免 自己投資帶來的基建周期長等問題，贏得產(chǎn)品在低沉本、高質(zhì)量、早 上市等諸方面的競爭優(yōu)勢，更好的響應(yīng)市場需求，從而大大提高企業(yè)的 競爭力，使企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中立于不敗之地。二、阿迪達(dá)斯的供應(yīng)鏈改造在不應(yīng)影響對顧客的服務(wù)水平的條件下,ADIDAS經(jīng)過成本核算, 初期更傾向于外包其物流作業(yè)，以期減少運(yùn)行成本。如ADIDAS于 1996年決定將其服裝在美國的配送業(yè)務(wù)外包給 UPS全球物流公司 承擔(dān);1997年上半年又將其在美國SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的 運(yùn)動鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物

8、流合作使 ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益，既大大節(jié)省了成本，又提高了物流服務(wù)質(zhì) 量 ，使其產(chǎn)品能迅速送達(dá)顧客。 但是1997年在拉美地區(qū)，為實(shí)現(xiàn)對ADIDAS品牌的完全控 制，在可行的地區(qū)接管ADIDAS產(chǎn)品的配送。而在亞洲地區(qū)，在日本建立一個全資子公司來接管該地區(qū)服裝 和鞋類產(chǎn)品的外包配送業(yè)務(wù)，以保證日本這一亞洲重要市場。進(jìn)入新世紀(jì)，由于供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總 成本極大的變化；鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左 右，為了應(yīng)付這一調(diào)整，ADIDAS在各地瘋狂布局。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地多元化, 將其原向中國訂購的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國，以應(yīng)對可能出現(xiàn) 的意外情況，減少企業(yè)壓力。如09年,Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂 單達(dá)1.4億美元，預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國產(chǎn)量的20%左右。4既然競爭環(huán)境是不斷變化的，外在環(huán)境和內(nèi)在環(huán)境也都在不斷 地改變，那么企業(yè)不但應(yīng)該維持已有的核心能力，更應(yīng)該主動應(yīng)變，開 辟新的領(lǐng)域，發(fā)展自己的核心能力，如同阿迪達(dá)斯一樣，一反運(yùn)動用品 界的輕型化虛擬化主流業(yè)態(tài),而是自建銷售渠道,自建物流,