考驗(yàn)：跨國(guó)公司敗陣中國(guó)實(shí)錄

1、考驗(yàn)跨國(guó)公司敗陣中國(guó)實(shí)錄作者: HYPERLINK /cgi-bin/author.cgi?author=%C0%EE%BA%A3%C1%FA 李海龍跨國(guó)公司失利的核心緣故之一“經(jīng)營(yíng)治理模式化的延長(zhǎng)線進(jìn)入雷區(qū)”正如泛太平洋治理研究中心總裁劉持金先生所言， 跨國(guó)公司還能帶給我們？跨國(guó)公司在本地市場(chǎng)的外國(guó)直接投資(FDI)也好，其他投資方式也好，無(wú)非確實(shí)是帶來(lái)資金、技術(shù)或者是一些制度、流程。除此之外跨國(guó)公司能帶給我們什么？從做治理教育的角度，我認(rèn)為跨國(guó)公司還能帶來(lái)三個(gè)東西：對(duì)本地市場(chǎng)的職業(yè)道德的提升；對(duì)職員行為規(guī)范的提升；治理思想的融入。 劉總講的特不行，的確，作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司總會(huì)有一套自己

2、多年來(lái)通過(guò)反復(fù)運(yùn)用直至純熟的經(jīng)營(yíng)治理模式。這種模式在多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中差不多“化”進(jìn)了這些跨國(guó)公司的骨子里。 然而在這時(shí)就會(huì)發(fā)生一種新的情況，那確實(shí)是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中這套經(jīng)營(yíng)治理定式是否能放之四海而皆準(zhǔn)？ 我們明白，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)治理時(shí)，所在國(guó)的國(guó)情、市場(chǎng)屬性，目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的。 那個(gè)地點(diǎn)面包括風(fēng)俗適應(yīng)不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)進(jìn)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。 在合資企業(yè)內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有差不多適應(yīng)的治理模式的慣性與新的治理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國(guó)外經(jīng)營(yíng)治理模式引進(jìn)所在國(guó)企業(yè)而造成的“水土不服”。 在獨(dú)立實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外企業(yè)也

3、會(huì)出現(xiàn)在本國(guó)和其他國(guó)度屢試不爽的所謂“先進(jìn)戰(zhàn)略拓展模式”在那個(gè)國(guó)度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。 因此，實(shí)施應(yīng)該跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該明白，實(shí)行全球營(yíng)銷，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化治理的現(xiàn)實(shí)背景。 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來(lái)講，其阻礙力是全方位的、全系統(tǒng)、全過(guò)程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來(lái)自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。 作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該把這些跨國(guó)度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因

4、素考慮進(jìn)來(lái)，充分的融合所在國(guó)的積極有效的治理思想，形成一套適用與所在國(guó)度的經(jīng)營(yíng)的模式，同時(shí)把它制定到“長(zhǎng)期的戰(zhàn)略中去”。 但是特不遺憾的是，在本章中我們要講的恰恰是由于一些實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)治理中，因不切合所在國(guó)情、合作伙伴以及客戶“企情”的實(shí)際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)治理模式”造成經(jīng)營(yíng)和服務(wù)失敗的案例。 在本書所描述的跨國(guó)公司因經(jīng)營(yíng)治理模式與所在國(guó)市場(chǎng)、合作企業(yè)、所服務(wù)客戶的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。 譬如受到所在國(guó)市場(chǎng)處于“市場(chǎng)饑餓”狀態(tài)下的高燒式“熱銷”的鼓舞，而愈加堅(jiān)信自己的區(qū)域合資擴(kuò)張戰(zhàn)略的有效性，從而進(jìn)一步加快了擴(kuò)張步伐，結(jié)果忽略了對(duì)市場(chǎng)的深度滲透

5、，忽略了品牌的深度宣傳。結(jié)果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個(gè)地域內(nèi),成了地地道道的地點(diǎn)品牌。 而其他的所在國(guó)本土品牌的崛起以中低端市場(chǎng)滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢(shì)正好覆蓋了這家跨國(guó)公司賴以生存的局域市場(chǎng)，最終只得無(wú)奈的成為一個(gè)擁有跨國(guó)公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。 那個(gè)案例表現(xiàn)的是跨國(guó)公司的慣性投資策略進(jìn)入所在國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。 再譬如自恃自己在世界同業(yè)中的技術(shù)實(shí)力和在本國(guó)和其他國(guó)度市場(chǎng)差不多成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為自己能夠包攬全部的配套業(yè)務(wù)，因此便依舊依循其一貫的經(jīng)營(yíng)模式克隆過(guò)來(lái)。 按照其解釋，作為一家跨國(guó)的大型電器公司，一直對(duì)自己自身具備的研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力極具

6、信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。 同時(shí)，從成本戰(zhàn)略上看，認(rèn)為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的操縱成本支出率，幸免了與供應(yīng)商翻來(lái)覆去的討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，少了許多被人卡脖子的機(jī)會(huì)。 而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補(bǔ)齊的幾率也是專門大的。 最重要的依舊我們?cè)诜▏?guó)、在荷蘭差不多上如此，而且也專門成功??！ 結(jié)果呢，倒霉就倒在那個(gè)“都專門成功”上了。 由于并不是專門清晰自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過(guò)長(zhǎng)，從而使自己的運(yùn)營(yíng)周期延長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)成本也升高。 結(jié)果呢，就突然遭遇價(jià)格戰(zhàn)，在那個(gè)國(guó)度，特不是在電器行業(yè)，價(jià)格是一個(gè)特不關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，幾乎每一

7、次競(jìng)爭(zhēng)差不多上價(jià)格唱主角。在這種價(jià)格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。然而銷量的急劇下降使得虧損的口子越來(lái)越大，因此最后終于難以為繼，而被迫賣掉了研發(fā)和生產(chǎn)單位以保住自己的在該國(guó)立足的位置。 究其根源呢，依舊那個(gè)問(wèn)題，克隆所謂的“成熟戰(zhàn)略”“一貫流程”惹的禍！因此順理成章的劃了一道“延長(zhǎng)線”延伸過(guò)來(lái)，結(jié)果不幸進(jìn)入沖突“雷區(qū)”導(dǎo)致失敗。還譬如本書中的這家跨國(guó)咨詢公司，擁有在歐美專門多國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在他們引以為傲的案例庫(kù)中儲(chǔ)存了眾多的成功案例。 因此在多次偶然就成了必定的經(jīng)驗(yàn)主義驅(qū)使下，他們將一套他們?cè)跉W美百貨零售業(yè)操作成功的治理系統(tǒng)原封不動(dòng)的導(dǎo)入一家所

8、在國(guó)度的大型百貨企業(yè)客戶的公司里。 結(jié)果是這套系統(tǒng)與客戶的經(jīng)營(yíng)治理架構(gòu)個(gè)格格不入。 因此，客戶公司不得不聘請(qǐng)另一家公司對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行改造整合的，出于對(duì)這家世界知名咨詢公司的尊重，對(duì)此客戶并沒(méi)有太過(guò)激的言辭，只是曖昧的講，這套系統(tǒng)能做到高度集中治理，在總部操縱方面具有專門強(qiáng)的功能，然而國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)多為綜合性百貨，與國(guó)外專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有所不同”。 事實(shí)上言外之意差不多專門明顯：由于咨詢公司缺乏對(duì)所在國(guó)百貨業(yè)的深入了解。換句話講也確實(shí)是咨詢公司對(duì)自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來(lái)在歐美的治理系統(tǒng)克隆過(guò)來(lái)，以至于造成與客戶的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀格格不入的狀況。 同樣是這家咨詢公司，在為所在國(guó)的一家客戶

9、進(jìn)行治理咨詢中，稱自己的方案是能夠“一步到位”的先進(jìn)方案，而且也是有成功案例的，因此這套方案被引進(jìn)了這家大型IT企業(yè)進(jìn)行實(shí)施。 方案的核心是從個(gè)人權(quán)力式的治理方式向程序化治理方式轉(zhuǎn)變，然而在一味的克隆下，卻忽略了一個(gè)重要的問(wèn)題點(diǎn)，那確實(shí)是這家集團(tuán)的治理人員不足，治理手段還相對(duì)滯后，沒(méi)有成熟的明確的企業(yè)文化和治理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在的治理程式的慣性，使得集團(tuán)的治理差不多上還停留在“人講了算”也確實(shí)是“人大于制度”的時(shí)期。 這種程式從高層到基層差不多上專門明顯的，尤其是在一段時(shí)刻的業(yè)績(jī)“責(zé)任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團(tuán)體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個(gè)人崇拜）比較嚴(yán)峻，一個(gè)分公司（部門）的運(yùn)作

10、經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。 因此按照咨詢公司的要求，要該集團(tuán)立即動(dòng)手，立即從個(gè)人權(quán)力式的治理方式向程序化治理方式轉(zhuǎn)變，這關(guān)于該集團(tuán)來(lái)講，的確有難度太大。 5個(gè)月后，該集團(tuán)難以接著承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的治理、營(yíng)銷體系，咨詢方案宣告失敗。 為了這次咨詢，該集團(tuán)交足了學(xué)費(fèi)，大量的應(yīng)收賬款、物資、庫(kù)存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間講不清的爛賬，最后在整體上造成了高達(dá)1.3億元的虧損。 在本書中的另一個(gè)因克隆過(guò)去在不國(guó)實(shí)現(xiàn)了成功經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)治理模式導(dǎo)致失敗的案例的表現(xiàn)形式是如此。 該公司在與所在國(guó)的一家大型電器企業(yè)合資后，在營(yíng)銷治理上，依舊照搬自己在

11、發(fā)達(dá)國(guó)家的“成功”模式，然而這些模式專門明顯的不適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情，首先托付一家也不十分了解所在國(guó)市場(chǎng)的“國(guó)際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國(guó)際廣告公司”不了解內(nèi)地市場(chǎng)，廣告定位不準(zhǔn)，力度不夠，使美國(guó)名牌并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。 另外，由因此“白色家電”第一品牌，故而一舉一動(dòng)都要體現(xiàn)大公司的風(fēng)度和氣派，一上來(lái)就建立一整套類似在美國(guó)本土的治理機(jī)構(gòu)；在公司不景氣的情況下，對(duì)費(fèi)用、成本也操縱不嚴(yán)，僅美方四位治理人員一年的費(fèi)用就達(dá)80萬(wàn)美元。 而冰箱生產(chǎn)的化工原料執(zhí)意從美國(guó)杜邦或GE公司進(jìn)口，其成本高出13多；在治理方式上，中國(guó)企業(yè)對(duì)職工的治理靠監(jiān)督，美國(guó)企業(yè)靠自覺(jué)，結(jié)果克隆的后果是監(jiān)督機(jī)制不健全，約束

12、不力，人心渙散，阻礙生產(chǎn)。 而且適應(yīng)于規(guī)范的美國(guó)人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時(shí)回款，最高時(shí)客戶拖欠款高達(dá)六七千萬(wàn)元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。 最后結(jié)果合資公司的虧損越來(lái)越明顯，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后只得撤資。 那個(gè)案例是特不典型的不切合所在國(guó)實(shí)際的模式化經(jīng)營(yíng)治理策略克隆，結(jié)果進(jìn)入“雷區(qū)”的失敗范例。 讓我們?cè)賮?lái)看另一家有同樣失敗經(jīng)歷的跨國(guó)公司： 這家跨國(guó)公司的模式化經(jīng)營(yíng)治理策略核心是利用與投資國(guó)具有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)合資來(lái)作為登陸過(guò)渡島嶼,從而從容的培植自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),達(dá)到借勢(shì)切入投資國(guó)市場(chǎng)的目的。同時(shí)，以最快速度最大化的獲得合資公司的治理權(quán)，從生產(chǎn)、治理到銷售便全部是由美方掌管，不情愿合資伙

13、伴插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。 在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，避開合資方的銷售渠道,自建網(wǎng)絡(luò),、使自己在技術(shù)和市場(chǎng)方面都占到足夠的優(yōu)勢(shì),不至于在今后的市場(chǎng)運(yùn)作中被對(duì)方所掣肘。 結(jié)果呢，由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的治理成本直線上升，直至超過(guò)了合資企業(yè)本身的最大承受力。 同時(shí)立即進(jìn)行合資公司治理層的“組閣”。采納美國(guó)本土規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的團(tuán)隊(duì)式治理、制度治理，直接從國(guó)外聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。由于這些經(jīng)理人對(duì)中國(guó)國(guó)情和市場(chǎng)的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國(guó)家一貫的治理方法，結(jié)果許多無(wú)效的和錯(cuò)位的治理經(jīng)營(yíng)策略造成了經(jīng)營(yíng)失敗。 依照其在本土和其他國(guó)家市

14、場(chǎng)的一貫的項(xiàng)目審批流程，一項(xiàng)市場(chǎng)推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國(guó)總部去審批，一個(gè)來(lái)回要拖兩三個(gè)月,等到方案批準(zhǔn),稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)早已成為了昨日黃花。 一味克隆所謂“成熟的治理模式”再加上本身對(duì)所在國(guó)市場(chǎng)的游戲規(guī)則的不熟悉，結(jié)果投入了大筆的資金，最后反被所在國(guó)同行們后發(fā)先至，占據(jù)了市場(chǎng)的制高點(diǎn)。最后落的個(gè)黯然退出游戲的結(jié)局。 縱觀這家跨國(guó)公司克隆過(guò)來(lái)的經(jīng)營(yíng)治理模式可謂是“邏輯嚴(yán)密，絲絲入扣”不失為一套不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，然而只惋惜并不適用于所在國(guó)的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。 本書中的一家國(guó)際廣告行銷公司在為所在國(guó)本土的企業(yè)客戶服務(wù)中，也犯了與上述跨國(guó)公司同樣的毛病。 在

15、這家跨國(guó)廣告集團(tuán)的“品牌治理”的模式，以及他們?yōu)闅W美的其他公司進(jìn)行廣告行銷策劃和品牌治理策劃中，他們差不多具有了一套“行之有效”的策劃模式。 因此，這家跨國(guó)公司在為所在國(guó)的一家企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷模式開始啟動(dòng)。 結(jié)果幾千萬(wàn)的廣告投到里面去,市場(chǎng)的難道沒(méi)有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。在不到半年時(shí)刻里，密集的投放了約8000萬(wàn)廣告（電視廣告和戶外廣告）?，F(xiàn)在企業(yè)的財(cái)政方面出現(xiàn)了重大問(wèn)題，它的資金鏈條再承受不住如此大規(guī)模的投入了。 假如再撐下去，那確實(shí)是要么舉債接著干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷

16、活動(dòng)宣告，因此也終止了與這家跨國(guó)廣告行銷公司的合作。 大肆投入了8000萬(wàn)的結(jié)果是當(dāng)銷售收入只有1億多。而且就連持續(xù)了多年的高速增長(zhǎng)也戛然而止，銷售收入開始逐年回落，一直落到該品牌最低谷時(shí)的水平，市場(chǎng)占有率也從12.5跌至不足4。 顯然，象所在國(guó)如此的本土民營(yíng)企業(yè)如何能象歐美大型公司操作市場(chǎng)、塑造品牌那樣大肆投入了，財(cái)力全然就支持不了?？催@家跨國(guó)集團(tuán)的操作思路，可能8000萬(wàn)是明顯不夠的，是達(dá)不到按照他們的行銷模式塑造品牌的目的的。 然而假如再投下去，這家民營(yíng)企業(yè)確信要倒閉。這又是一個(gè)克隆兩種不同國(guó)情，不同實(shí)力背景的慣性模式導(dǎo)致“觸雷”失敗的范例。 跨國(guó)公司失利的核心緣故之一“普遍狹隘的民族主

17、義觀念”所謂民族主義，確實(shí)是一個(gè)民族對(duì)本民族的文化和歷史的一種自我確信和鐘愛，是一個(gè)民族對(duì)自身存在的價(jià)值的確信和推崇。民族主義本身并不意味著排他主義，然而民族主義必定要求維護(hù)本民族的價(jià)值觀和其他利益，民族主義在本質(zhì)上確實(shí)是捍衛(wèi)和推動(dòng)一個(gè)民族的權(quán)益的自覺(jué)的觀念和強(qiáng)烈的情感。 因此，不同民族之間發(fā)生利益沖突時(shí)，民族主義就會(huì)表現(xiàn)出其排他性質(zhì)。 通過(guò)斥責(zé)或蔑視一個(gè)民族維護(hù)自己權(quán)益的努力是不公平的，因?yàn)槌庳?zé)者的斥責(zé)無(wú)非是想從觀念上消除那種力量而已，其目的無(wú)非是推行自己的意志并實(shí)現(xiàn)自己的利益而已。 狹隘的民族主義是對(duì)自己民族的一種極端盲目的確信，以及采納極端的手段來(lái)捍衛(wèi)自己權(quán)益的努力（這不一定成為理由假如

18、面對(duì)著反擊侵略的情況的話）。 通常狹隘的民族主義要緊指的是前者，因?yàn)槟欠N盲目的極端的自我確信會(huì)成為那個(gè)民族進(jìn)展中的障礙，同時(shí)會(huì)進(jìn)展成一種民族優(yōu)越論或者敵視其他民族（包括他們的文化）的心理。 因?yàn)榈蹏?guó)主義對(duì)中國(guó)的侵略有著一百多年的歷史，因此在中國(guó)人的集體無(wú)意識(shí)當(dāng)中，對(duì)“帝國(guó)主義”的一切形式有著本能的拒絕乃至深惡痛絕。 自1949年新中國(guó)成立至1970年代末，我們中國(guó)人過(guò)去所同意的“帝國(guó)主義”的概念，要緊依據(jù)的依舊列寧對(duì)帝國(guó)主義的論述，指稱帝國(guó)主義是壟斷的、寄生的、腐朽的、垂死的資本主義，是資本主義進(jìn)展的最高時(shí)期。其差不多特征是壟斷代替了自由競(jìng)爭(zhēng)，形成了金融寡頭的統(tǒng)治；對(duì)內(nèi)殘酷壓榨勞動(dòng)人民，對(duì)外推

19、行殖民主義和霸權(quán)主義政策。而且，帝國(guó)主義是現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)的根源。 正由于此，在大多數(shù)中國(guó)人的腦海里，“文化帝國(guó)主義”所引起的聯(lián)想更多的是取自政治、經(jīng)濟(jì)、軍事的層面，也確實(shí)是講，注重的是帝國(guó)主義的殖民主義侵略、掠奪、壓榨和霸權(quán)。 因此當(dāng)這些跨國(guó)公司在差不多中興的中國(guó)再次以各種不同的形式擺出“狹隘民族主義”的譜，對(duì)那個(gè)國(guó)家的政權(quán)、民眾指手畫腳、作威作福時(shí)，人們集體無(wú)意識(shí)當(dāng)中，對(duì)“帝國(guó)主義”的一切形式有著本能的拒絕乃至深惡痛絕的程序就被激活，從而在面對(duì)明目張膽的權(quán)益侵犯和隱形的狹隘民族主義卑視給與堅(jiān)決的毫不留情的回應(yīng)。 在本書中我們接觸的這些在中國(guó)投資興業(yè)的的跨國(guó)公司都普遍帶有這種我們稱之為“狹隘民族主義

20、”的觀念的特征，從那個(gè)角度來(lái)講，本書中闡釋的這些在中國(guó)市場(chǎng)以各種緣故失敗的跨國(guó)公司中，因那個(gè)緣故而導(dǎo)致失敗的占絕大多數(shù)。 從案例中我們能夠清晰的看到，在這些狹隘民族主義觀念表現(xiàn)的特不強(qiáng)烈的比較典型的跨國(guó)公司中，大概有這么幾種表現(xiàn)形式。 譬如為了維護(hù)自己的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，維護(hù)作為自己國(guó)家作為世界汽車制造大國(guó)強(qiáng)國(guó)的形象，而長(zhǎng)期隱瞞自己產(chǎn)品的質(zhì)量隱患，視中國(guó)消費(fèi)者的生命如草芥。 在質(zhì)量隱患被曝光，而且造成消費(fèi)者人身財(cái)產(chǎn)損害，并遭到所在國(guó)媒體的嚴(yán)詞批判后，便同樣也是為了滿足自己的狹隘民族主義的思想，不但不實(shí)事求是的主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，尋求妥善的解決方案，還依舊查找托詞，躲避責(zé)任。 這種維護(hù)自己狹隘的民族

21、主義思想的后果確實(shí)是使自己的產(chǎn)品質(zhì)量在所在國(guó)消費(fèi)者的中遭到質(zhì)疑，同時(shí)自然的使所在國(guó)的政府為了維護(hù)本國(guó)公民的合法利益，按照情節(jié)輕重受到較為嚴(yán)厲的制裁，從而釀成企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)展進(jìn)程受阻和喪失巨額利潤(rùn)的后果。 再譬如為了阻止所在國(guó)的企業(yè)的產(chǎn)品銷往自己想多占據(jù)市場(chǎng)份額的其他國(guó)度及地區(qū)市場(chǎng)，維護(hù)自己的國(guó)家和企業(yè)作為該行業(yè)寡頭等利益，不惜一次又一次的發(fā)起“反傾銷”訴訟。 甚至在所在國(guó)大肆收購(gòu)產(chǎn)品，引發(fā)該國(guó)行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，然后便借此機(jī)會(huì)收集所謂的“反傾銷”證據(jù)，然后冠冕堂皇的拿到法庭進(jìn)行舉證，以達(dá)到將該國(guó)的產(chǎn)品驅(qū)逐出市場(chǎng)的目的。 作為一個(gè)進(jìn)展中的國(guó)家，任何一個(gè)行業(yè)差不多上“只能吃補(bǔ)藥，不能吃瀉藥”的，從宏

22、觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的角度來(lái)講，處在努力強(qiáng)國(guó)進(jìn)程中的國(guó)家不同意任何一個(gè)行業(yè)出現(xiàn)整體被攻擊和全行業(yè)虧損的局面發(fā)生。 而跨國(guó)公司惡意攻擊的后果確實(shí)是必定會(huì)遭到所在國(guó)全行業(yè)以及政府授意的抵制和負(fù)面輿論的沖擊，從而落的個(gè)聲名狼藉。 而由于從骨子里那種狹隘的民族主義作怪，對(duì)自己的國(guó)家和自己作為所謂“發(fā)達(dá)國(guó)家”的自我提升和蔑視和輕慢所在國(guó)家和人民的緣故，以至于從未想到會(huì)受到如此的抵制，甚至并未為在該國(guó)可能出現(xiàn)的錯(cuò)失制定對(duì)應(yīng)的“危機(jī)處理”程序，結(jié)果在突然遭到危機(jī)時(shí)，竟顯得有些驚慌失措，完全不似跨國(guó)大型公司的作派。 又譬如在自身產(chǎn)品證據(jù)卻鑿的出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，消費(fèi)者理性的依照所在國(guó)的有關(guān)消費(fèi)者權(quán)益愛護(hù)法律，通過(guò)正規(guī)渠道向其

23、提出合理的要求時(shí)，不但不主動(dòng)正視問(wèn)題，與消費(fèi)者協(xié)商解決問(wèn)題，反而采取刻意回避；玩弄外交辭令；甚至反而向所在國(guó)的消費(fèi)者提出所謂的“警告”這種令人氣憤兼“啼笑皆非”的作派出現(xiàn)。 而當(dāng)消費(fèi)者見民間渠道不能產(chǎn)生作用，意欲通過(guò)法律途徑維護(hù)自己的合法權(quán)益時(shí)，難道玩弄“隱形”游戲，明明到處掛著自己的招牌，卻處處稱這家公司早已“不存在”或違心的講“我們只是它的代理商”等惡意躲避的借口，而與此同時(shí)，又一面以某某公司名義對(duì)受害消費(fèi)者自發(fā)成立的“受害者聯(lián)盟”發(fā)出所謂的“嚴(yán)正警告”。 這種權(quán)力和義務(wù)自相矛盾的行為最終激起了所在國(guó)舉國(guó)上下的公憤和仇視。其結(jié)果只好是自己的企業(yè)品牌形象受損，消費(fèi)者心寒。 事實(shí)上在這種行為的

24、骨子里的含義確實(shí)是典型的狹隘民族主義出于維護(hù)歲所謂的國(guó)體和所謂的“名牌”形象，蔑視所在國(guó)民族和公民的權(quán)益，發(fā)出的“我是世界強(qiáng)國(guó)的超級(jí)大公司，世界品牌，”的威脅，認(rèn)定你們不能把我如何樣，也不敢把我如何樣。 結(jié)果呢，由于看到那個(gè)國(guó)家的生意前景，在自己玩弄了一通“西洋景”之后，又忙不迭的搞什么“公關(guān)”，這時(shí)才發(fā)覺(jué)自己的所謂“世界名牌”“超級(jí)大公司”的處理問(wèn)題的能力竟是如此的“上部的臺(tái)面”，可能只有在這時(shí)，才又一點(diǎn)反省自己“原來(lái)我們?nèi)绱藘?yōu)秀的民族和優(yōu)秀的企業(yè)”也有無(wú)能的時(shí)候。 結(jié)果呢，吃虧的依舊自己。 還譬如由于自己對(duì)那個(gè)國(guó)家的同行業(yè)的敵視唯恐自己的生意被所在國(guó)的同行搶了，因而不但自恃技術(shù)實(shí)力，以高價(jià)

25、向所在國(guó)的同行出售不及自己的過(guò)時(shí)的設(shè)備，而且在所在國(guó)的同行出現(xiàn)巨額虧損尋求合作支持時(shí)，儼然擺出一副“事不關(guān)己，高高掛起”的作派，拒絕提供任何的支持。 甚至在所在國(guó)的政府為了挽救行業(yè)危局，主動(dòng)以政府支持的名義垂出“橄欖枝”時(shí)也冷淡的拒絕，結(jié)果被它的老對(duì)手“一步登天”盡得先機(jī)，最后自己落的個(gè)垂頭喪氣得結(jié)局。 為了挽回自己的損失，因此便“不按牌理出牌”，進(jìn)行損害所在國(guó)利益的走私行為，甚至在所在國(guó)政府高層為了遏制走私，而授意行業(yè)進(jìn)行的“承諾會(huì)”上，難道提出要在協(xié)議上補(bǔ)充“不在知情得情況下參與走私”的無(wú)理?xiàng)l件才簽字的荒謬舉動(dòng)，對(duì)所在國(guó)政府和同業(yè)的蔑視表露無(wú)遺。 但是，這一切換來(lái)的結(jié)果確實(shí)是使自己本在由于

26、戰(zhàn)略失誤而差不多不景氣的市場(chǎng)境遇更加雪上加霜。 在本書中提到的由于 “狹隘民族主義”的而導(dǎo)致的失敗案例還有如此的范例。 譬如自以為是的認(rèn)為自己的智商能力以及“遠(yuǎn)見卓識(shí)”優(yōu)于那個(gè)民族，因此，在與所在國(guó)的企業(yè)的合資經(jīng)營(yíng)中，獨(dú)斷專行，不聽取了解市場(chǎng)的合作伙伴的正確的和善意的意見和建議，我行我素結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。 以上種種，皆是由于“狹隘的民族主義”觀念導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失利的典型范例，歲不敢自稱可振聾發(fā)聵，但的確是言之鑿鑿，值得令一部分依舊抱著如此的觀念在那個(gè)國(guó)家進(jìn)展的跨國(guó)公司深思。 狹隘的民族主義給這些“自以為是”的跨國(guó)公司終于帶來(lái)了苦頭?？鐕?guó)公司失利的核心緣故之一“普遍缺乏遵守東道國(guó)市場(chǎng)秩序和道德準(zhǔn)則的觀

27、念”市場(chǎng)的游戲規(guī)則秩序是參與市場(chǎng)博奕的企業(yè)之間在維持各方面“公允”的利益的前提下自然形成的一種市場(chǎng)自律的規(guī)則。 而道德準(zhǔn)則則是由一個(gè)國(guó)家一個(gè)地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、乃至于習(xí)俗等多方面因素組合而成的一種社會(huì)通用的自律行為。 那么既然如此，就意味著，在這些游戲規(guī)則和道德準(zhǔn)則的前提下，任何企業(yè)、團(tuán)體、個(gè)人在那個(gè)人文環(huán)境中產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)、社會(huì)以及其他形式的生活活動(dòng)時(shí)，都必須是不折不扣的遵守這些約定俗稱的規(guī)則和準(zhǔn)則，只有如此才能在尊重規(guī)則的同時(shí)，得到社會(huì)、市場(chǎng)的尊重。 在本書中我們所闡述的這些實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司的失敗經(jīng)歷中，我們幾乎就會(huì)如同近在眼前一般的看到，這些因缺乏遵守東道國(guó)市場(chǎng)游戲規(guī)則秩序和社會(huì)道德

28、準(zhǔn)則的觀念，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的案例。 譬如在奔馳公司因質(zhì)量問(wèn)題而導(dǎo)致消費(fèi)者投訴，只要消費(fèi)者和企業(yè)雙方本著坦誠(chéng)的態(tài)度協(xié)商處理解決,也就可不能鬧的滿城風(fēng)雨了。 由于奔馳公司拒絕同意任何形式的解決途徑，甚至消費(fèi)者協(xié)會(huì)出面也是無(wú)濟(jì)于事。也拒絕與消費(fèi)者面對(duì)面的協(xié)商。 因此消費(fèi)者決定通過(guò)本國(guó)的消費(fèi)者權(quán)益愛護(hù)法律為自己討回公道，但是奔馳公司對(duì)系列事件的回應(yīng),卻令所有的維權(quán)消費(fèi)者和所有關(guān)注事件的媒體和公眾大大的意外。 就連中國(guó)消費(fèi)者因?yàn)槠囐|(zhì)量問(wèn)題向法院訴訟奔馳公司，也是多次遭遇送達(dá)瓶頸而未能開庭。高掛著奔馳的招牌,卻沒(méi)有奔馳公司前來(lái)應(yīng)訴,甚至聲稱自己不對(duì)奔馳的訴訟負(fù)有責(zé)任。 在各地發(fā)生的起訴奔馳事件，奔馳公

29、司都拒收傳票，并以送達(dá)程序?yàn)橛删懿怀鐾?。得到的答?fù)都一樣對(duì)不起，您告的公司不存在。 就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無(wú)果時(shí),奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)的法律責(zé)任。 什么緣故在對(duì)消費(fèi)者發(fā)出傲慢的答復(fù)函件時(shí)奔馳公司就堂而皇之的存在,而在接到法院傳票時(shí)奔馳公司就消逝了?關(guān)于這種權(quán)利和義務(wù)的極度不對(duì)稱，讓諸多的奔馳受害者和律師氣憤不已。 譬如在飛利浦的發(fā)起發(fā)起“反傾銷訴訟”的案例中我們能夠看到如此的，以破壞東道國(guó)行業(yè)市場(chǎng)秩序，引發(fā)行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)，并借此機(jī)會(huì)搜集所謂的“傾銷證據(jù)”指控競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)維護(hù)自己在歐盟市場(chǎng)的地位和市場(chǎng)份額。 近年來(lái)西方國(guó)家，特不是歐盟成員國(guó)的貿(mào)易愛護(hù)主

30、義抬頭。英國(guó)倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院教授辛得利曾一針見血地指出，“歐盟既然差不多有了法規(guī)來(lái)防止掠奪性價(jià)格的出現(xiàn)，現(xiàn)在什么緣故還要有反傾銷的法規(guī)呢？ 這只能用貿(mào)易愛護(hù)主義去解釋。”那些像飛利浦一樣的大型跨國(guó)公司，因此特不樂(lè)意利用歐盟的政策來(lái)愛護(hù)自己的市場(chǎng)。 因此，我們便看到了如此一種景象：一面是貿(mào)易愛護(hù)主義上升，一面是跨國(guó)公司在投資的東道國(guó)破壞“游戲規(guī)則”的舍命擴(kuò)張，從而使東道國(guó)人們愈來(lái)愈清晰的看穿了西方跨國(guó)公司的投資和經(jīng)營(yíng)行為的剝削性的特征。 在奔馳的質(zhì)量投訴的全過(guò)程中，中國(guó)消費(fèi)者不但動(dòng)用了媒體力量，還依照“消法”路徑請(qǐng)消費(fèi)者協(xié)會(huì)主持公道，繼而向政府法庭提提起訴訟結(jié)果是都沒(méi)有得到任何的回應(yīng)。 我們明白“存

31、在之理”那個(gè)道理，一個(gè)設(shè)立的機(jī)構(gòu)不管他是政府的依舊民間的，它之因此存在，就表明它代表著一項(xiàng)對(duì)社會(huì)對(duì)應(yīng)的責(zé)任，同時(shí)它也要對(duì)社會(huì)行使政府或社會(huì)授予的權(quán)力，一句話，他確實(shí)是“規(guī)則”和“法令”的具體象征。 我們看到在本書闡述的奔馳的案例中，中國(guó)消費(fèi)者起碼動(dòng)用了數(shù)個(gè)如此的機(jī)構(gòu)希望通過(guò)這些途徑維護(hù)自己的合法權(quán)益。然而遺憾的是直至百名受害者聯(lián)名成立“奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)”后，這一問(wèn)題也未能得到妥善的解決。 如此，這一問(wèn)題就有了兩個(gè)面，一面是消費(fèi)者對(duì)奔馳公司對(duì)法令、規(guī)則的肆意違背充滿了憤慨，另一方面是消費(fèi)者對(duì)政府的法令和規(guī)則和行使權(quán)力的能力的質(zhì)疑。 在三菱事件中，其作派是更明顯的對(duì)東道國(guó)法規(guī)的輕視，從道德層面來(lái)講

32、，隱瞞汽車嚴(yán)峻質(zhì)量隱患長(zhǎng)達(dá)20年之久，致使許多在幾年前，甚至十年前因三菱車質(zhì)量問(wèn)題而喪生或受到不同程度損害的消費(fèi)者含冤地下。即使是關(guān)于現(xiàn)在發(fā)生的事故也采取推諉塞則的手段進(jìn)行推托，視正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。 在質(zhì)量問(wèn)題被揭露后，面對(duì)東道國(guó)政府主管部門的詢問(wèn)也一再以各種借口敷衍塞則，對(duì)東道國(guó)的法規(guī)和行使法規(guī)的部門的輕視顯而易見。 在富士的案例中，我們看到，首先走私行為就直接的踐踏了東道國(guó)的法令，而后在政府授意的“不走私承諾會(huì)”上，難道公開要求修改“承諾”，添加所謂的“不在知情的情況下參與走私”的條款，這既是對(duì)東道國(guó)法令的無(wú)理的強(qiáng)硬態(tài)度的表現(xiàn)。 在惠而浦的案例中，不管是合資雪花，依舊水仙都

33、專門明顯的表現(xiàn)出對(duì)合資游戲規(guī)則的輕慢，盡管處于控股地位應(yīng)該實(shí)施相對(duì)大的職權(quán)，然而在合資中他們表現(xiàn)出的卻是排除“異己”；架空合資伙伴；拒絕“插手”他們的所謂“內(nèi)部事務(wù)”的舉措。 然而最后的后果是由于不了解東道國(guó)市場(chǎng)，盲目引進(jìn)錯(cuò)位的經(jīng)營(yíng)治理模式，最后自嘗失敗苦果。 在麥當(dāng)勞的案例中，拋開其因?yàn)槿蛱潛p而造成的“鏈?zhǔn)椒磻?yīng)”的因素不談，在它的一連串阻礙可感知的市場(chǎng)質(zhì)量的“事件”中，這種違背東道國(guó)的有關(guān)法規(guī)的情況也是時(shí)有發(fā)生。 也許在本書中描述的失敗的跨國(guó)公司的失敗經(jīng)歷以及對(duì)所謂“失敗基因”的剖析，還不能全部代表這些目前在中國(guó)曾經(jīng)或正在遭遇失敗的跨國(guó)公司的全部失敗緣故，然而作為時(shí)常關(guān)注著他們的職業(yè)人士來(lái)

34、講，我們希望盡到我們的責(zé)任，那確實(shí)是希望通過(guò)這些關(guān)于失敗的闡釋，使得他們愈發(fā)精進(jìn)勇猛，在中國(guó)市場(chǎng)大顯身手，為在繁榮中國(guó)經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，獲得自己的合法利益。 漢高的致命硬傷作為一家世界知名的日化用品公司，德國(guó)漢高對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)展?jié)摿μ夭豢春谩?漢高把它的五大主營(yíng)業(yè)務(wù)都拿到中國(guó)來(lái)生產(chǎn)，但回報(bào)卻不盡如人意，它在中國(guó)的投資業(yè)務(wù)進(jìn)入第14個(gè)年頭時(shí)，混亂低效的狀況才開始稍稍有些好轉(zhuǎn)。 市場(chǎng)占有率也與這家世界500強(qiáng)的跨國(guó)公司地位不相稱。 漢高中國(guó)負(fù)責(zé)人博文向抱怨講，中國(guó)的市場(chǎng)變化太快，使得現(xiàn)在的生意專門難做。漢高把緣故歸結(jié)于市場(chǎng)供求的飽和以及合資企業(yè)治理的不順暢。 那么到底是因?yàn)槟男┚壒适沟脻h高在中國(guó)的業(yè)務(wù)呈

35、現(xiàn)頹勢(shì)呢？ 合資規(guī)模過(guò)度擴(kuò)張忽略品牌宣傳從1993年到1996年的4年時(shí)刻，漢高動(dòng)用了大約3億美元在華建立了11家三資企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋漢高的六大類主營(yíng)業(yè)務(wù)(化學(xué)產(chǎn)品、表面處理技術(shù)、工業(yè)及民用粘合劑、化妝及美容用品、家用洗滌劑及清潔劑、工業(yè)及機(jī)構(gòu)衛(wèi)生用品)，地點(diǎn)遍及京滬穗以及桂林、四平、汕頭等大中型都市。 正如我們?cè)谇懊嫠觯瑵h高中國(guó)戰(zhàn)略的第一大硬傷確實(shí)是被進(jìn)入中國(guó)初期時(shí)的的業(yè)績(jī)所蠱惑，因此忙于大肆擴(kuò)張，而忽略了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深度滲透，忽略了品牌宣傳。 由于漢高在大肆擴(kuò)張跑馬圈地的同時(shí)，忽略了對(duì)塑造自有的全國(guó)性領(lǐng)導(dǎo)品牌，結(jié)果漢高旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個(gè)地域內(nèi)，譬如漢高從國(guó)外引進(jìn)的“寶瑩”、

36、“威白”以及國(guó)內(nèi)品牌如“天津加酶”、“海鷗”、“天天”、“桂林”牌等產(chǎn)品都被局限在了各地，成了地地道道的地點(diǎn)品牌。 而寶潔、聯(lián)合利華等對(duì)手旗下的各個(gè)品牌卻是無(wú)孔不入，大力的滲透到了各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，大品牌的知名度和美譽(yù)度對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生了極大的號(hào)召力。 而把旗下品牌也以大品牌形象看待的漢高的產(chǎn)品卻因?yàn)楹鲆暳诵麄髌占?，或者講宣傳力度太小，范圍也被局限在地域中，缺乏大品牌的號(hào)召力，而奇強(qiáng)、納愛斯等以中低端市場(chǎng)滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢(shì)卻正好覆蓋了漢高賴以生存的局域市場(chǎng)，而且不管在聲勢(shì)上依舊在人員推廣上都使跨國(guó)公司漢高黯然失色。 面對(duì)寶潔、聯(lián)合利華的進(jìn)攻，差不多使?jié)h高在中國(guó)的中高端市場(chǎng)失去了地位和市場(chǎng)份

37、額。這時(shí)的漢高本該加強(qiáng)各地區(qū)區(qū)域品牌的推廣和滲透，然而卻因?yàn)閯?dòng)作遲緩，而又不屑采納有用的方法，過(guò)分愛惜羽毛，使得自己再次被中國(guó)本土黑馬拋在了身后。 漢高進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期的利好局面來(lái)自于中國(guó)日用消費(fèi)品消費(fèi)的解凍，大量新奇的日化產(chǎn)品打破了傳統(tǒng)格局，市場(chǎng)頓時(shí)鮮活起來(lái)。而且當(dāng)時(shí)的中國(guó)消費(fèi)者的收入普遍呈現(xiàn)增加的趨勢(shì)，消費(fèi)能力較強(qiáng)。 同時(shí)，漢高合資的這些企業(yè)原本在當(dāng)?shù)匾约爸苓吺袌?chǎng)具有一批忠實(shí)的消費(fèi)群體，而且自有銷售渠道也相對(duì)穩(wěn)固，寶潔、聯(lián)合利華等大品牌的阻礙力在短期內(nèi)還沒(méi)有全面瓦解各地消費(fèi)者對(duì)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)品牌的忠誠(chéng)度。 在這些背景下，才使得漢高取得了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期的利好。 因此漢高開始大量向中國(guó)市場(chǎng)增資，以

38、期獲得更好的盈利局面，然而就再現(xiàn)在，寶潔、聯(lián)合利華等品牌的強(qiáng)勢(shì)滲透占據(jù)了大部分中高端市場(chǎng)，漢高各地的合資企業(yè)的渠道資源潛力差不多越來(lái)越小，大部分顧客的忠誠(chéng)度開始被瓦解。而現(xiàn)在，漢高又沒(méi)有一個(gè)又阻礙力的品牌來(lái)號(hào)召市場(chǎng)，因此自1996年以后，漢高的業(yè)績(jī)每況愈下。 因此我們能夠下如此一個(gè)總結(jié)：因?yàn)楹腺Y規(guī)模過(guò)度擴(kuò)張忽略品牌宣傳和市場(chǎng)滲透是導(dǎo)致漢高業(yè)績(jī)受挫的核心緣故 缺乏強(qiáng)有力的全國(guó)性品牌特不明顯，如前所述，漢高之?dāng)〕嗣つ繑U(kuò)張上的失誤之外，缺乏一個(gè)能夠帶動(dòng)自有系列品牌的全國(guó)性領(lǐng)導(dǎo)品牌（也稱為“拳頭產(chǎn)品”），而旗下的一些地域品牌又因?yàn)槿ト狈τ幸?guī)模的推廣而走勢(shì)平平。因此導(dǎo)致了漢高在全國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有號(hào)召品牌，在

39、區(qū)域市場(chǎng)也沒(méi)有號(hào)召品牌的尷尬境地，因此才使得它的對(duì)手們有機(jī)可乘，結(jié)果無(wú)奈的痛失了市場(chǎng)份額。 國(guó)產(chǎn)品牌開始崛起。浙江納愛斯公司的“雕牌”和陜西南風(fēng)集團(tuán)的“奇強(qiáng)”，從下游夾擊漢高。他們的產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)而價(jià)廉，差不多上掃蕩了中低檔洗衣粉市場(chǎng)，而高檔洗衣粉仍在寶潔和聯(lián)合利華的掌握中，漢高進(jìn)退維谷。 以合資涉足中國(guó)市場(chǎng)后，漢高引入了“寶瑩”和“威白”兩個(gè)國(guó)際品牌，和買斷的中方原有品牌：天津加酶(天津漢高)、海歐(徐州漢高)、天天(四平漢高)以及桂林(桂林漢高)一起經(jīng)營(yíng)。盡管在一些鄰近的區(qū)域如東北、廣西和華北地區(qū)，這些品牌在當(dāng)?shù)卣加幸欢ǖ氖袌?chǎng)份額，但在跨區(qū)域銷售時(shí)，卻遭遇不小的挫折。難以捉摸消費(fèi)者的適應(yīng)使得外地

40、品牌一般極難打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。 而后，漢高意識(shí)到問(wèn)題的癥結(jié)后推出的“天清”洗衣粉又呈現(xiàn)缺乏具有差異化的獨(dú)特賣點(diǎn)，然而卻缺乏對(duì)市場(chǎng)的啟蒙和對(duì)消費(fèi)者的培育的缺陷。 在跨國(guó)公司一貫擅長(zhǎng)的高空廣告、公關(guān)造勢(shì)宣傳方面卻做的低調(diào)缺乏力度等。 因此“天清”品牌塑造全國(guó)性號(hào)召品牌的目標(biāo)無(wú)疑只能擱淺。 然而，雖則如此，漢高缺乏全國(guó)性的號(hào)召品牌依舊是漢高的一大短板，的確亟待補(bǔ)上這門功課。 乏高效的分銷渠道漢高中國(guó)市場(chǎng)受挫的另一個(gè)專門重要的緣故是在中國(guó)市場(chǎng)始終缺乏一套高效率的產(chǎn)品分銷渠道體系。 眾所周知，一個(gè)高效率的產(chǎn)品分銷體系是支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效率的價(jià)值交付的印鈔機(jī)。特不是作為日用消費(fèi)品企業(yè)這一點(diǎn)更是重中之重。 寶潔公

41、司作為一家在全球日用消費(fèi)品市場(chǎng)名列前茅的企業(yè)，在分銷體系方面的建樹的確是特不優(yōu)秀的。其在中國(guó)市場(chǎng)的取得的成功也的確是名非幸至。 寶潔公司自從1988年才進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)以來(lái)，為了實(shí)現(xiàn)最大化分銷，分銷體系的改革就進(jìn)行了三次。 1988年至1992年，寶潔公司對(duì)分銷商采取的是典型的“推壓”式治理方式，然而這種體系的缺點(diǎn)確實(shí)是碰到了回款難和市場(chǎng)覆蓋差的問(wèn)題。 從1992年開始，寶潔開始“關(guān)心”分銷商銷售自己的產(chǎn)品，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)覆蓋進(jìn)行規(guī)劃，一定程度上解決了市場(chǎng)覆蓋問(wèn)題。 1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005打算”?！?005打算”指明了分銷商的生意定位和進(jìn)展方向，詳細(xì)介紹了寶潔公司關(guān)心分銷商

42、向新的生意定位和進(jìn)展方向過(guò)渡的措施。 在寶潔的分銷體系打算中，分銷商扮演了三個(gè)重要的角色。首先，分銷商是向其零售和批發(fā)客戶提供寶潔產(chǎn)品的首要供應(yīng)商，由于提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)（產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)、信用等），分銷商從其客戶賺取合理的利潤(rùn)。以后的分銷商將具備完善的基礎(chǔ)設(shè)施、充足的資金、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作、高效的治理，能夠向客戶提供更新奇、更穩(wěn)定、更及時(shí)的產(chǎn)品供應(yīng)。 其次，分銷商是現(xiàn)代化的分銷儲(chǔ)運(yùn)中心，是向生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)的潛在供應(yīng)商。分銷商為生產(chǎn)商提供覆蓋服務(wù)，依照覆蓋水平，相應(yīng)地獵取生產(chǎn)商提供的覆蓋服務(wù)費(fèi)。分銷商負(fù)責(zé)培訓(xùn)招聘、培訓(xùn)、治理覆蓋隊(duì)伍。 最后，分銷商同時(shí)也是向中小客戶提供治理服務(wù)的潛在供應(yīng)商，通過(guò)向

43、中小客戶提供電子商務(wù)、店鋪宣傳、品類治理、促銷治理等服務(wù)，收取相應(yīng)治理服務(wù)費(fèi)。 通過(guò)系列的渠道改革和強(qiáng)化，寶潔公司的系列產(chǎn)品得分銷以及對(duì)市場(chǎng)縱深的滲透能力得到了不斷的加強(qiáng)。因此，能夠講高效率的分銷體系成就了寶潔公司登上中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)霸主地位的目標(biāo)。 而漢高的分銷體系則暴露出了明顯的痼疾，過(guò)分依靠合資企業(yè)的傳統(tǒng)分銷體系；過(guò)分強(qiáng)化研發(fā)、生產(chǎn)，卻弱化了市場(chǎng)的推廣和銷售促進(jìn)；過(guò)分注重當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)合資，而忽略了對(duì)各目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)屬性調(diào)查和深入的消費(fèi)者研究。 這些痼疾都使得漢高在市場(chǎng)分銷體系方面愈來(lái)愈弱，不但難以抵擋寶潔、聯(lián)合利華等大企業(yè)的攻勢(shì)，就連關(guān)于雕牌、奇強(qiáng)等國(guó)產(chǎn)品牌的攻勢(shì)也顯得無(wú)可奈何。 因此，分

44、銷體系的脆弱和低效，也是漢高中國(guó)市場(chǎng)挫敗的特不重要的緣故之一。 與福特的錯(cuò)誤近似的是，漢高在中國(guó)市場(chǎng)同樣是投資戰(zhàn)略模式慣性的延長(zhǎng)線遭遇雷區(qū)，在受到初戰(zhàn)告捷的激情的感染下，認(rèn)為自己一貫的投資戰(zhàn)略模式的效果差不多放大，因此便盲目加快擴(kuò)張步伐，。其二是關(guān)于新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化與自身戰(zhàn)略的匹配和融合缺乏正確的評(píng)估，結(jié)果導(dǎo)致一頭舍命擴(kuò)張，一頭陷入泥沼的尷尬局面。 奔馳什么緣故？現(xiàn)在，不管你在世界的那個(gè)角落，你都專門難看不到奔馳汽車的蹤影，尤其是我們?cè)谠S多國(guó)家的電視新聞中看到的總統(tǒng)總理首相們紛紛乘坐著奔馳轎車”出將入相”時(shí)，我們誰(shuí)都不免會(huì)發(fā)出艷羨的驚嘆：“太氣派了”。這確實(shí)是奔馳的魅力。 無(wú)可非議，奔馳公司

45、在中國(guó)的市場(chǎng)拓展也確實(shí)是做得比較成功的，和全球其他國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)一樣，奔馳轎車在中國(guó)市場(chǎng)也理所因此的成為了富翁顯貴們彰顯身份的首選汽車，其所倡導(dǎo)的“乘坐者的尊貴”更是被寬敞的愛 “奔”人所推崇。 筆者所明白的是，許多新富階層都在積極地醞釀著購(gòu)買奔馳，他們中有的甚至在計(jì)算著第一桶金要掘多少才能夠買一臺(tái)奔馳轎車的花銷。 許多做生意的老總，就確實(shí)是把鈔票袋掏空一半也要買輛大奔，跟人家客戶談生意的成交率都會(huì)提高。 總之，奔馳汽車差不多成為了權(quán)力、富有、尊貴、名望的代名詞?，F(xiàn)在，即使是專門多目前一文不名的人們，也時(shí)常向往著擁有奔馳轎車，但是，就在奔馳汽車 在中國(guó)市場(chǎng)如日中天，人們沉醉在向往奔馳的夢(mèng)想中的

46、時(shí)候，當(dāng)中國(guó)專門多新生富翁們正在打算著購(gòu)買一臺(tái)奔馳的時(shí)候，一系列令他們意想不到的事件發(fā)生了。自從武漢野生動(dòng)物園砸奔事件后，深圳西安廣東北京等地相繼發(fā)生因奔馳汽車出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，消費(fèi)者采取投訴和其他多種形式的抗議的事件。 話講回來(lái)，本來(lái)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，這在制造企業(yè)本來(lái)并不是少見的的情況，只要消費(fèi)者和企業(yè)雙方本著坦誠(chéng)的態(tài)度協(xié)商處理解決，也就可不能鬧的滿城風(fēng)雨了。 特不是作為如同奔馳如此的大型知名跨國(guó)公司，只要方法得當(dāng)，與中國(guó)消費(fèi)者心平氣和的解決問(wèn)題應(yīng)該不是一件難事。 但是奔馳公司對(duì)系列事件的回應(yīng)，卻令所有的維權(quán)消費(fèi)者和所有關(guān)注事件的媒體和公眾大大的意外。 迄今為止?fàn)罡姹捡Y事件已發(fā)生多起，得到的答復(fù)

47、都一樣，對(duì)如此的訴狀，奔馳北京辦事處的答復(fù)是：“對(duì)不起，據(jù)我們理解，梅賽德斯奔馳公司已不存在?！?那么既然奔馳公司既然差不多不存在，那么滿街跑的奔馳轎車是否差不多上假冒產(chǎn)品呢？人們心中不禁會(huì)發(fā)出了如此的疑問(wèn)。 高掛著奔馳的招牌，卻沒(méi)有奔馳公司前來(lái)應(yīng)訴，甚至聲稱自己不對(duì)奔馳的訴訟負(fù)有責(zé)任。 雖講大千世界無(wú)奇不有，但如此的情景也算得上是咄咄怪事了。 在深圳、東莞、無(wú)錫等地發(fā)生的起訴奔馳事件，最終結(jié)果差不多上驚人地相似奔馳公司北京代表處拒收傳票，并以送達(dá)程序?yàn)橛删懿怀鐾ァ?人們完全的困惑了，大伙兒在互聯(lián)網(wǎng)上隨便鍵入奔馳的名稱就能搜索到成千上萬(wàn)的網(wǎng)頁(yè)，掛著奔馳公司名頭的機(jī)構(gòu)也是遍地差不多上，但是什么緣

48、故確實(shí)是如此的一個(gè)大型公司在受到訴訟時(shí)卻沒(méi)有一家機(jī)構(gòu)來(lái)應(yīng)訴？ 透視所有的消費(fèi)者投訴事件我們應(yīng)該能夠清晰的看到，消費(fèi)者差不多上在經(jīng)歷了多次投訴和調(diào)解無(wú)果后才不得不走上起訴之路的，按照司法程序，案件的第一被告自然是奔馳德國(guó)總部。但德國(guó)奔馳的全稱是什么？地址在哪里？不管是經(jīng)銷商依舊奔馳特約維修廠都拒絕告知。而且，奔馳公司通過(guò)其特約維修廠向消費(fèi)者轉(zhuǎn)交的相關(guān)函件中出現(xiàn)的也是“梅賽德斯奔馳中國(guó)有限公司”的字樣。 那么，既然無(wú)人應(yīng)訴，到底是誰(shuí)代表德國(guó)總部在中國(guó)行使相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)呢？ 就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無(wú)果時(shí)，奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)的法律責(zé)任。 什么緣故在對(duì)

49、消費(fèi)者發(fā)出傲慢的答復(fù)函件時(shí)奔馳公司就堂而皇之的存在，而在接到法院傳票時(shí)奔馳公司就消逝了?兩種情景下出現(xiàn)的兩個(gè)奔馳公司哪一個(gè)能夠代表奔馳公司履行權(quán)利和義務(wù)?又抑或兩家公司都如同他們所講確實(shí)差不多不存在?那么滿街的奔馳車從何而來(lái)?于這種權(quán)利和義務(wù)的極度不對(duì)稱，讓諸多的奔馳受害者和律師氣憤不已。 相關(guān)于奔馳惡意躲避應(yīng)訴的舉動(dòng)，在此我們不得不提一提同為世界知名的汽車廠商的日本豐田公司。 在國(guó)內(nèi)某地法院，前不久受理了一起消費(fèi)者因汽車質(zhì)量問(wèn)題狀告日本豐田公司的案例，法院送達(dá)豐田駐中國(guó)辦事處后，豐田公司總部相當(dāng)重視，立即同意傳票并派專人按時(shí)出庭解決問(wèn)題。 我們且不論豐田應(yīng)訴后解決的結(jié)果是否中意，然而有一點(diǎn)是

50、確信的，至少豐田公司站在了坦誠(chéng)，公正的立場(chǎng)上，積極同意中國(guó)法律的調(diào)解，這一點(diǎn)確實(shí)是尊重中國(guó)消費(fèi)者的最好表現(xiàn)。 同為世界知名的汽車廠商，對(duì)消費(fèi)者的態(tài)度截然不同。這些現(xiàn)象講明了什么問(wèn)題? 作為一家制造商，你所做的所有情況的目的只有一個(gè)：“讓你的顧客中意?！?至于奔馳的做法究竟會(huì)有什么后果，在此筆者不做妄斷，是非功過(guò)自有大眾評(píng)講。 奔馳中國(guó)市場(chǎng)“尷尬”反思奔馳公司這次在他們認(rèn)為增值潛力巨大的中國(guó)市場(chǎng)結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的摔了一個(gè)跟頭，敗就敗在危機(jī)公關(guān)那個(gè)常規(guī)性錯(cuò)誤上。 筆者相信，作為像奔馳如此的世界級(jí)大公司并非不明白得危機(jī)公關(guān)的技巧和策略，那是一種狹隘的民族思想和自高自大的傲慢在作怪。 也許在他們的眼里，購(gòu)買奔

51、馳的中國(guó)顧客只是一群頭腦簡(jiǎn)單的暴發(fā)戶。而中國(guó)的消費(fèi)者維權(quán)機(jī)構(gòu)也是能夠輕而易舉的玩弄于掌股之間的虛擬機(jī)構(gòu)罷了。 在此筆者想善意的忠告奔馳公司:千萬(wàn)不要輕視任何一個(gè)購(gòu)買奔馳轎車的消費(fèi)者，也不要輕視中國(guó)的任何一個(gè)哪怕是民間的機(jī)構(gòu)和組織，譬如由奔馳受害消費(fèi)者自發(fā)成立的“奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)”。否則，你損害的可能就不光是品牌的美譽(yù)度這么簡(jiǎn)單了。 到此，我想不用我們?cè)儋M(fèi)腦筋去分析也能清晰地看出奔馳之因此在中國(guó)市場(chǎng)跌的那個(gè)“跟頭”的緣故是因什么緣故了吧。 簡(jiǎn)而言之，第一，擺出世界級(jí)超級(jí)大公司的作派視中國(guó)消費(fèi)者為草芥，據(jù)筆者了解，幾乎沒(méi)有幾個(gè)中國(guó)的奔馳用戶能夠受到他們的禮遇的（因此付鈔票買車時(shí)除外）。由此必定激起

52、消費(fèi)者的公憤。（據(jù)講目前中國(guó)的“奔馳受害者聯(lián)誼會(huì)”差不多有近百位車主加盟） 第二，在出現(xiàn)消費(fèi)者投訴和消費(fèi)者強(qiáng)烈抗議行為時(shí)（譬如砸奔）沒(méi)有及時(shí)的采取危機(jī)公關(guān)的措施平息媒體炒作，改變公眾印象。（或者是不屑）甚至一些媒體送上門去采訪，大概有意情愿為其操作媒體公關(guān)，不明白因何緣故也被奔馳公司擋駕。結(jié)果導(dǎo)致國(guó)內(nèi)媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。越發(fā)弄的奔馳公司不敢露面。 第三確實(shí)是以技術(shù)替代公關(guān)、律師替代公關(guān)， 在奔馳的每次表態(tài)中，技術(shù)和律師差不多上主角，技術(shù)專家講一通誰(shuí)也聽不明白的名詞，律師再來(lái)一通不是每個(gè)人都能明白的術(shù)語(yǔ)，這些話可能都沒(méi)有錯(cuò)，但其負(fù)面作用是必定的。 事實(shí)上從某個(gè)角度來(lái)講，這

53、也間接表明了奔馳公司的一種態(tài)度，那確實(shí)是你們找我，我只能給你兩個(gè)選擇，要么給你監(jiān)測(cè)一下車子，提供點(diǎn)技術(shù)咨詢。要么就告訴你“你能夠找我打官司??？”“孰料”打官司有找不到到底是哪家奔馳公司。最后梅賽德斯奔馳(中國(guó))有限公司總裁麥基樂(lè)對(duì)他的失敗公關(guān)作出檢討：“與客戶溝通缺乏技巧”。 令筆者感到驚奇的是，既然奔馳差不多認(rèn)識(shí)到自己的失誤，那么什么緣故直到現(xiàn)在也不愿主動(dòng)的站出來(lái)，依據(jù)中國(guó)的消費(fèi)者法律解決問(wèn)題，同時(shí)挽回自己的負(fù)面阻礙呢？實(shí)在是令人費(fèi)解。 然而、假如總之，通過(guò)兩三年來(lái)的系列奔馳事件以來(lái)，奔馳在中國(guó)的品牌美譽(yù)度確信是大打折扣了。盡管我們還不能講他在中國(guó)市場(chǎng)差不多完全失敗了。 然而有一點(diǎn)是確信的，

54、那確實(shí)是奔馳汽車“完美的質(zhì)量”神話差不多打破，這一點(diǎn)但是奔馳公司賴以生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力?。?在奔馳案例中我們看到，我們提煉出的所謂的狹隘的民族主義思想在其中體現(xiàn)的淋漓盡致。自恃世界聞名公司知名品牌的地位，關(guān)于中國(guó)消費(fèi)者因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題提出的正確的意見和投訴置之不理，關(guān)于按照中國(guó)消費(fèi)者維權(quán)法律提起的訴訟采取避而不見的態(tài)度。 甚至在正常的消費(fèi)者投訴以及投訴過(guò)程中采納的一些略顯過(guò)激的舉動(dòng)，不惜運(yùn)用言辭俱厲的外交恫嚇，凡此種種必定損害了作為其主力購(gòu)買群體的中國(guó)新富階層消費(fèi)者的心，的確有點(diǎn)得不償失。 麥肯錫敗陣反思麥肯錫是全球最大的治理咨詢公司，在全世界的企業(yè)中享有盛譽(yù)。為全球最大的200家公司中的147家提

55、供咨詢服務(wù)，這些公司包括120家金融服務(wù)企業(yè)中的80家，11家最大的化學(xué)制品公司中的9家和22家最大的醫(yī)療保健品企業(yè)中的15家，與全球400多家客戶擁有長(zhǎng)達(dá)15年之久的合作。 為了維持公司的高速增長(zhǎng)，1994年后，麥肯錫把“雇傭最好的顧問(wèn)”放在了“客戶第一”的原則之前，并大力在亞洲和東歐擴(kuò)張。 但是，在中國(guó)市場(chǎng)這家在世界各地極度權(quán)威的咨詢公司卻接連上演了一連串令中國(guó)“土人”大跌眼鏡的尷尬局面。 隨著一連串尷尬局面的出現(xiàn)，在中國(guó)，麥肯錫受到越來(lái)越多的質(zhì)疑。一時(shí)刻，關(guān)于“麥肯錫兵敗中國(guó)”的討論傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)后，麥肯錫在中國(guó)陷入了一場(chǎng)對(duì)其誠(chéng)信和在中國(guó)進(jìn)行企業(yè)咨詢操作的能力質(zhì)疑的危機(jī)中。 麥肯錫敗陣反思

56、縱觀麥肯錫在這些企業(yè)咨詢中的落敗，不得不引起我們的深思，我們不得不反復(fù)的追究一個(gè)問(wèn)題的答案，那確實(shí)是，到底是麥肯錫公司真實(shí)的咨詢功夫是否確實(shí)像傳講中的那么厲害？麥肯錫在中國(guó)市場(chǎng)操作的企業(yè)咨詢多以失敗告終的真實(shí)緣故是什么？ 關(guān)于那個(gè)問(wèn)題，筆者作為麥肯錫的同行一個(gè)職業(yè)的咨詢從業(yè)者不敢講能夠給麥肯錫“雞蛋里挑骨頭”，然而同樣是出于一個(gè)職業(yè)的咨詢從業(yè)者的感觸，因此實(shí)在忍不住要講一通： 第一是生搬硬套，難以切合實(shí)際，在本文列舉的典型案例中，我們?cè)趯ｉT多處都能清晰的看出這一點(diǎn)來(lái)。 譬如在王府井百貨的咨詢中，在未能深入了解王府井百貨各治理環(huán)節(jié)的核心屬性時(shí)，就按照他們?cè)跉W美操作的百貨零售公司的咨詢項(xiàng)目的治理軟

57、件直接克隆過(guò)來(lái)。結(jié)果造成與王府井的企情格格不入，難以實(shí)施的后果。 正如后來(lái)為王府井百貨改造軟件的富基董事長(zhǎng)顏艷春所講：“JDA系統(tǒng)能做到高度集中治理，在總部操縱方面具有專門強(qiáng)的功能，然而，國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)多為綜合性百貨，與國(guó)外專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有所不同?！?換句話講也確實(shí)是麥肯錫對(duì)自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來(lái)在歐美的治理系統(tǒng)克隆過(guò)來(lái)，以至于造成與客戶的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀格格不入的狀況?！?第二是戰(zhàn)略過(guò)于“理論化”，戰(zhàn)術(shù)過(guò)于“理想化”，假如毫不客氣的講，這一點(diǎn)是麥肯錫最致命的問(wèn)題。不明白是還未解決咨詢本土化的問(wèn)題依舊有其他因素，麥肯錫的一些咨詢建議總能讓我們感受到“理論化”和“理想化”的特征

58、。 譬如在樂(lè)百氏的咨詢中， 這種“理論化”和“理想化”的特征就表現(xiàn)的尤其明顯。 “樂(lè)百氏戰(zhàn)略藍(lán)皮書”的核心觀點(diǎn)是“造就中國(guó)非碳酸飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 在麥肯錫的戰(zhàn)略方案中，通過(guò)極其詳盡和具有講服力的論證下，明確的告訴樂(lè)百氏：“只有進(jìn)入非碳酸飲料市場(chǎng)才是正確的方向?！薄斑M(jìn)入碳酸飲料市場(chǎng)沒(méi)有出路。”因此，“今日可樂(lè)”胎死腹中。樂(lè)百氏轉(zhuǎn)而進(jìn)入了“非碳酸飲料”的茶飲料。 而就在樂(lè)百氏大舉進(jìn)軍非碳酸茶飲料市場(chǎng)的同時(shí)，樂(lè)百氏的老對(duì)手娃哈哈以“中國(guó)人自己的可樂(lè)”的強(qiáng)大廣告聲音和巨額宣傳投入進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“特不可樂(lè)”。 而樂(lè)百氏的茶飲料卻并沒(méi)有像麥肯錫在“藍(lán)皮書”中可能的那樣“一炮打響”。 因

59、此，1998年也就成為了樂(lè)百氏的“災(zāi)年”，當(dāng)年樂(lè)百氏的市場(chǎng)增長(zhǎng)速度從前一年的85.3大下滑到33.3。 咨詢的結(jié)果確實(shí)是把樂(lè)百氏硬生生的丟在了“碳酸飲料”市場(chǎng)的門外，最后讓娃哈哈揀了個(gè)大廉價(jià)。 在聯(lián)通的咨詢中如此的失誤大概表現(xiàn)的更全面，在聯(lián)通的咨詢建議中，麥肯錫首先過(guò)于理論化地評(píng)估了市場(chǎng)格局，認(rèn)為憑借CDMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)差異化的競(jìng)爭(zhēng)賣點(diǎn)，能夠獲得一個(gè)與移動(dòng)同樣高度的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。 與此同時(shí)，就給出了一個(gè)“理論化”的定位：“高技術(shù)含量、高價(jià)格、高端用戶”那個(gè)“三高”戰(zhàn)略。 事實(shí)證明，那個(gè)定位是錯(cuò)誤的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中高端用戶群體都可不能僅僅因?yàn)镃DMA這么一個(gè)技術(shù)而放棄中國(guó)移動(dòng)較之聯(lián)通更大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋和

60、服務(wù)。 同時(shí)，麥肯錫又給出一個(gè)過(guò)于“理想化”或者叫做“天真”的方法：“消費(fèi)者會(huì)因?yàn)槁?lián)通CDMA的技術(shù)優(yōu)勢(shì)而從中國(guó)移動(dòng)退網(wǎng)，到聯(lián)通再花幾百塊鈔票再入網(wǎng)?！?事實(shí)證明，麥肯錫把移動(dòng)用戶的忠誠(chéng)度的轉(zhuǎn)移看得專門容易，而輕視了移動(dòng)為了保持顧客忠誠(chéng)度施行的客戶服務(wù)的作用。事實(shí)上這確實(shí)是“對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究不足”而導(dǎo)致咨詢提案顯得過(guò)于“理想化”的典型范例。 第三是過(guò)分善于下猛藥，而不管 “病人”的寒、涼、溫、熱，應(yīng)該講這一點(diǎn)是麥肯錫的一個(gè)特不明顯的問(wèn)題點(diǎn)。 從麥肯錫在中國(guó)為企業(yè)進(jìn)行咨詢的案例中，我們能夠特不清晰地看到。 譬如在為康佳的咨詢中，在激勵(lì)考核機(jī)制上，麥肯錫建議：完善激勵(lì)機(jī)制、試行職員持股。麥肯錫指出，