戰(zhàn)略為先12-按圖索驥信息化

1、.：.；第一章 戰(zhàn)略為先第二節(jié)“按圖索驥信息化城市建立假設(shè)沒有科學規(guī)劃，今天修條路，明天架座橋，幾十年后就免不了交通大堵塞； HYPERLINK cio.it168/ o 信息化 t _blank 信息化也一樣，假設(shè)沒有科學的IT規(guī)劃，今天建個數(shù)據(jù)庫，明天開發(fā)個IT系統(tǒng)，只能構(gòu)成一片“信息孤島。20年前，由于閱歷、技術(shù)、認識等緣由而呵斥一個個“信息孤島，還情有可原；今天的CIO就絕不能再“摸著石頭過河，必需根據(jù)企業(yè)運營戰(zhàn)略制定科學的IT規(guī)劃，然后“按圖索驥推進信息化。如何根據(jù)企業(yè)運營戰(zhàn)略制定IT規(guī)劃？如何把籠統(tǒng)的目的變成可操作的IT方案？IT“道路圖一個達成共識的、沒有很多創(chuàng)新的信息化方案，遠

2、遠好于一個有很多創(chuàng)新、但遲遲不能達成共識，也遲遲不能落實貫徹的方案。在不少企業(yè)，哪怕高層曾經(jīng)對信息化下了決心，但依然會聽到各種或明或暗的反對聲音，能夠中層、各地分支機構(gòu)、渠道同伴等等。IT規(guī)劃包括廣義的IT規(guī)劃和狹義的IT規(guī)劃。廣義的“IT規(guī)劃包含“IS規(guī)劃 Information System Strategic Planning, 簡稱ISSP和狹義的“IT規(guī)劃 (Information HYPERLINK corp.it168/corp/2115_index.shtml o Techno t _blank Technology Strategic Planning)兩部分。詳細地說，“I

3、S規(guī)劃是指在企業(yè)運營戰(zhàn)略的根底上，構(gòu)成信息系統(tǒng)的愿景規(guī)劃、組成架構(gòu)、各部分的邏輯關(guān)系等。而狹義的“IT規(guī)劃，是承接“IS規(guī)劃之后，對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐 HYPERLINK software.it168/ o 軟件 t _blank 軟件、支撐技術(shù)等進展方案與安排，簡而言之，是圍繞“T來展開。本文所討論的“IT規(guī)劃除特別闡明外都是廣義的IT規(guī)劃。IT規(guī)劃為信息化建立指明了“方向，防止了“腳踩西瓜皮，溜到哪兒算哪，從客觀上防止了出現(xiàn)信息孤島、維護費用高、收益低、風險高等嚴重后果。更重要的，制定IT規(guī)劃的過程，也是企業(yè)內(nèi)部推進達成信息化共識的過程。 眾所周知，一個達成共識的、沒有很多創(chuàng)新

4、的信息化方案，遠遠好于一個有很多創(chuàng)新、但遲遲不能達成共識，也遲遲不能落實貫徹的方案。在不少企業(yè)，哪怕高層曾經(jīng)對信息化下了決心，但依然會聽到各種或明或暗的反對聲音，能夠中層、各地分支機構(gòu)，也能夠渠道同伴等。反對的情形有很多種：1謹慎論者，置信信息化建立高失敗率的說法，主張謹慎從事；2時機論者，以為信息化從長久說要做，但目前業(yè)務(wù)開展時間緊，信息化底子差，時機不成熟；3疑心論者，以為信息化處理不了企業(yè)的問題，反而勞民傷財；4懼怕信息化者，擔憂信息化將突破現(xiàn)有管理格局，擔憂由擔任信息化任務(wù)的部門來唱主旋律，不利于突出本人的業(yè)績等。這些聲音在信息化建立的初期出現(xiàn)往往是很常見的，有一定的存在合理性，其中大

5、多數(shù)是由于溝通缺乏、認識不夠、觀念的問題還沒有處理，對信息化建立的指點思想、任務(wù)原那么、關(guān)鍵勝利要素、重點運用 HYPERLINK corp.it168/corp/2109_index.shtml o 領(lǐng)域 t _blank 領(lǐng)域等沒有達成共識。 現(xiàn)實上，板子不能只打在那些反對者身上。信息化建立涉及到的問題呈現(xiàn)出明顯的非線性，甚至可用“一團麻來描畫：戰(zhàn)略能否明晰、流程能否合理、組織架構(gòu)能否靈敏、運用人員的態(tài)度和素質(zhì)、技術(shù)選用的評價規(guī)范等等，如何把這些方方面面協(xié)調(diào)一致，這就是“IT規(guī)劃將發(fā)揚的作用。詳細來說，就是按照IT規(guī)劃方法論，逐漸理清企業(yè)管理提升和信息化運用的總體方向，客觀分析當前所處的位

6、置，明智分析當前和未來之間的差距，然后制定戰(zhàn)略、明確原那么、給出道路，再明確各個信息化建立工程之間的時序關(guān)系和依賴關(guān)系，并確立每個信息化建立工程的里程碑。同時，自始至終貫穿對同行業(yè)標桿企業(yè)的最正確實際Best Practice的學習和自創(chuàng)。這個過程，關(guān)鍵是一個不斷采集意見、論證討論的過程，主旋律就是：“溝通，溝通，再溝通。IT規(guī)劃“五要素IT規(guī)劃應(yīng)是企業(yè)運營戰(zhàn)略指點下的IT規(guī)劃，甚至IT規(guī)劃與企業(yè)運營戰(zhàn)略是交融為一體的；在業(yè)務(wù)層， HYPERLINK cio.it168/ o 信息化 t _blank 信息化建立表達在以一系列業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建立為主的信息化系統(tǒng)建立、業(yè)務(wù)調(diào)整、人員培訓等。一份完好

7、的IT規(guī)劃報告，包括五個部分：環(huán)境分析、制定戰(zhàn)略、設(shè)計信息化總體架構(gòu)、擬訂信息技術(shù)規(guī)范和工程分派與管理。環(huán)境分析。環(huán)境分析是制定IT規(guī)劃的根據(jù)。CIO首先要明確企業(yè)的運營戰(zhàn)略，然后研討整個行業(yè)的開展 HYPERLINK corp.it168/corp/429_index.shtml o 趨勢 t _blank 趨勢和信息技術(shù)的開展趨勢；不僅要分析行業(yè)的開展現(xiàn)狀、開展特點、信息技術(shù)在行業(yè)開展中的作用等，還要掌握信息技術(shù)本身的開展現(xiàn)狀、開展趨勢等，以及競爭對手信息化的程度，包括詳細技術(shù)、實現(xiàn)功能、實施手段等。最后，要掌握企業(yè)目前的信息化程度和根底條件，包括現(xiàn)有技術(shù)程度、功用、價值和組織等。制定戰(zhàn)略

8、。根據(jù)情勢分析的結(jié)果，制定和調(diào)整企業(yè)的IT戰(zhàn)略，爭取以最適宜的本錢，去做最適宜的信息化任務(wù)。CIO首先要根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略需求，明確企業(yè)信息化的愿景和使命，明確企業(yè)信息化的開展方向和信息化在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中應(yīng)起的作用。其次是起草企業(yè)信息化指點綱領(lǐng)。它代表著信息化管理部門在管理和實施任務(wù)中要遵照的企業(yè)條理，是有效完成信息化使命的保證。設(shè)計信息化總體架構(gòu)。信息化總體架構(gòu)是基于前兩部分而設(shè)計的信息化任務(wù)構(gòu)造和模塊。它以層次化的構(gòu)造涉及企業(yè)信息化的各個 HYPERLINK corp.it168/corp/2109_index.shtml o 領(lǐng)域 t _blank 領(lǐng)域，每一層次由許多功能模塊組成，每

9、一功能模塊又可分為更細的層次。如以下圖所示：擬訂信息技術(shù)規(guī)范。這一部分涉及到詳細技術(shù)產(chǎn)品、技術(shù)方法和技術(shù)流程的采用，是對信息化總體架構(gòu)的技術(shù)支持。經(jīng)過選擇符合行業(yè)規(guī)范、運用廣泛、開展有前景的信息技術(shù)，可以使企業(yè)信息化具有良好的可靠性、兼容性和靈敏性等。工程分派和管理。這一部分是在前幾部分的根底上，首先對每個層次上的各個功能模塊以及相應(yīng)的各項企業(yè)信息化義務(wù)進展優(yōu)先級評定、統(tǒng)籌方案和工程提煉，明確每一工程的責任、要求、原那么、規(guī)范和預(yù)算等。然后，選擇每個工程的實施部門或小組。IT規(guī)劃的“4-4-3陣型 企業(yè)資源管理研討中心AMT把IT規(guī)劃分為三個階段：IT建立的遠景與差距、IT選型與工程組織、IT

10、詳細工程的規(guī)劃，每個階段又分別分解為4、4、3個子階段，如下圖，AMT公司籠統(tǒng)地稱之為IT規(guī)劃的“4-4-3陣型。需求闡明的一點是，在圖中列示了“IT大選型和“IT小選型兩種“選型任務(wù)，前者是關(guān)于“哪一類的信息系統(tǒng)，后者是關(guān)于“哪一家的信息系統(tǒng)。假設(shè)“4-4-3陣型是IT規(guī)劃的一個動態(tài)進程的話，那么最后產(chǎn)出什么成果呢？相對于“動態(tài)進程，AMT公司把IT規(guī)劃的直接任務(wù)產(chǎn)出稱為IT規(guī)劃的“靜態(tài)成果，其中包含了6份任務(wù)報告，分別為： 企業(yè)戰(zhàn)略與流程現(xiàn)狀分析報告； IT現(xiàn)狀才干評價報告； IT需求分析報告； IT架構(gòu)設(shè)計和管理組織方式設(shè)計報告； IT產(chǎn)品/效力選型報告； IT詳細工程規(guī)劃報告?！癐T規(guī)

11、劃的風險IT規(guī)劃不等于“紙上談兵，也不等于“一切細節(jié)都明確了才開場行動；IT規(guī)劃既要支撐企業(yè)的長久開展戰(zhàn)略，為企業(yè)三、五年以后的業(yè)務(wù)擴張奠定根底，又要滿足業(yè)務(wù)部門當前的需求。但不少CIO制定的IT規(guī)劃卻無法成為 HYPERLINK cio.it168/ o 信息化 t _blank 信息化建立的“道路圖。詳細的說，以下幾種情況值得CIO們留意：一是IT規(guī)劃沒有和開展戰(zhàn)略結(jié)合起來，或者只在文字上、方式上結(jié)合起來了，但在詳細行動上沒有結(jié)合起來。由于有的企業(yè)根本就沒有完好的運營開展戰(zhàn)略，于是CIO在制定IT規(guī)劃時，就按照本人的了解去制定IT規(guī)劃；或者根本不思索企業(yè)的開展戰(zhàn)略，只滿足業(yè)務(wù)部門當前的需求

12、。二是IT規(guī)劃制定得非常籠統(tǒng)，無法把籠統(tǒng)的目的變成詳細的行動。不少政府部門把轉(zhuǎn)變政府職能作為信息化的目的，但卻沒有詳細的行動方案。如某機關(guān)把加強房地產(chǎn)市場的監(jiān)管作為信息化的目的，但終究做什么才干使房地產(chǎn)市場的監(jiān)管符合法律法規(guī)的要求？政府職能演化成什么樣的信息系統(tǒng)？用什么樣的處置流程來實現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變？根本沒有深化討論。三是有的IT規(guī)劃和方案之間的銜接不到位。IT規(guī)劃制定的是一個時間跨度相對較長的中長期目的如3-5年，因此在推進戰(zhàn)略的過程中可以根據(jù)企業(yè)開展的詳細情況及短期階段目的的實現(xiàn)要求進展適當調(diào)整，即事中戰(zhàn)略的規(guī)劃、修正和調(diào)優(yōu)，這樣可以有效地保證戰(zhàn)略執(zhí)行符合企業(yè)開展的特點和詳細情況。 HYPE

13、RLINK corp.it168/corp/16_index.shtml o 聯(lián)想 t _blank 聯(lián)想集團高級副總裁、CIO王曉巖日常任務(wù)中最重要的事情之一是確定IT規(guī)劃。在王曉巖眼里，IT規(guī)劃包含兩個方面，其一是從業(yè)務(wù)支持的角度思索，其二是關(guān)注IT的技術(shù)開展 HYPERLINK corp.it168/corp/429_index.shtml o 趨勢 t _blank 趨勢。除王曉巖本人關(guān)注IT的開展趨勢外，在她下面還有一個接近20人的信息化推進部，來支持和協(xié)助她根據(jù)業(yè)務(wù)的需求和技術(shù)的開展，制定一年的IT規(guī)劃。根本上，聯(lián)想60%的工程都是在年初定下的，以后的每個季度再進展調(diào)整。王曉巖每個

14、月都會與信息化推進部召開例會，討論公司的IT規(guī)劃，進展投入產(chǎn)出的分析，并處置各個工程監(jiān)理中出現(xiàn)的詳細問題。此外，王曉巖還有一套班子，由那些與IT相關(guān)的職能鏈的擔任人組成，比如與供應(yīng)鏈有關(guān)的運作管理部總經(jīng)理、財務(wù)部擔任系統(tǒng)運用的副總經(jīng)理等等。很多需求都是由這個圈子討論出來的。大亞灣核電站廣東核電合營電腦中心主任孫海英制定IT規(guī)劃的戰(zhàn)略與王曉巖類似，不過孫海英更多地依托“上層來完成。每年10月份，孫海英就開場思索下一年度的任務(wù)方案。業(yè)務(wù)部門提出下一年的需求和計劃后，電腦中心首先從技術(shù)的角度進展論證；假設(shè)以為可行，就提交大亞灣核電站 HYPERLINK software.it168/ o 軟件 t

15、_blank 軟件技術(shù)審核小組討論。軟件技術(shù)審核小組由IT部門、電站信息管理部門和業(yè)務(wù)代表組成，擔任對一切與軟件相關(guān)的開發(fā)采購和實施工程進展審查，構(gòu)成意見后報“電廠信息系統(tǒng)委員會同意，艱苦工程還要報“公司IT指點委員會同意。 總之，IT規(guī)劃不是一個靜止的、一成不變的方案，特別是企業(yè)的外部環(huán)境變化很快，同時信息技術(shù)的開展也是日新月異，因此要以動態(tài)的目光來對待企業(yè)的信息化戰(zhàn)略，在目的制定、規(guī)劃執(zhí)行、總結(jié)評價等方面及時作出適當調(diào)整。案例分析：人人分內(nèi)之事Ace Hardware公司是一家計算機配件銷售公司，在全球70個國家擁有超越5000家連鎖店，年營業(yè)額30億美圓。身為公司擔任全球業(yè)務(wù)和技術(shù)的副總

16、裁，Paul Ingevaldson要為一切店鋪的零售和零售提供效力。他以為，一個CIO假設(shè)試圖對一個IT工程全權(quán)擔任的話，那么他離下臺也不遠了，由于并不是由IT部門來決議每年在某個工程上應(yīng)支付多少破費，也不由IT部門來評判在此工程上的投資報答率；一切的一切都涉及全部業(yè)務(wù)管理者，換言之，IT是每個人分內(nèi)之事。 如今的Ace公司已有一套詳細的方法來確保每個相關(guān)人員都積極參與IT規(guī)劃和IT工程的制定。下面的步驟在Ace公司每年都要走一遍： 1.在早春，Paul Ingevaldson會選擇IT和一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理一同開個會，對未來5年內(nèi)的戰(zhàn)略系統(tǒng)構(gòu)成一個高層次的共識。這項任務(wù)，非常有利于整個公司的

17、員工了解本年度要實施或開發(fā)的大型系統(tǒng)的意義所在。同時切記，要確保公司的董事會和最高決策層都能看到這些會議文檔。 2.年中時，IT人員要訪問一切的業(yè)務(wù)部門，詳細了解研討他們明年的需求。這個討論是以本年度工程的完成情況和新的長久方案為根底的。 3.在夏末，將這些需求區(qū)分出優(yōu)先等級并上報給委員會。委員會由兩位業(yè)務(wù)主管公司幾個主要主管輪番坐莊以及幾個熟習公司戰(zhàn)略方案的業(yè)務(wù)部門的用戶組成。這些人會根據(jù)方案的完成情況確認一份建議書。 4. 建議書很快會被提交到IT指點委員會等待最后同意，指點委員會由公司最高決策層組成。在會議上，工程的優(yōu)先級可以被調(diào)整，參會人員能夠會添加，工程也能夠被增減。有時，由于其他更緊迫的需求能夠會放棄某些工程。這種情況只會發(fā)生在公司最高層都在場的時候，而能與最高層的決策者一同圍繞圓桌討論問題，這對有些員工來說是不可錯失、展現(xiàn)自我才干的大好良機，因此鮮有人缺席。最后確認的