目標管理簡介

1、目標管理：怎樣獲得一個好目標”？企業(yè)每到年底工作總結(jié)的時候，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種情況：各部門年初的時候已經(jīng)明確了目標，也制定了年度工作計劃，但一年過去了，好像大家的 工作情況和上一年比沒什么兩樣，目標早不知跑哪兒去了。之所以出現(xiàn)這樣的情況，一個非常 主要的原因是：開始的時候，目標就沒定好，甚至在定目標的時候，就已經(jīng)注定目標是完不成 的。有目標，但不是好目標任何企業(yè)都希望自己定的目標是個好目標，能充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源獲得最好的發(fā) 展，但是在如何得到一個 好目標”上，企業(yè)經(jīng)常犯各種各樣的錯誤：第一、最常見的問題是， 老板把自己的目標當成是企業(yè)的目標。很多企業(yè)不是沒目標，他們都覺得自己有目標。問題

2、是：這個目標是老板的目標，而不是企業(yè)的目標，很多老板把自己的個人目標和企業(yè)的發(fā)展目 標搞混了，老板的目標是與個人的理想、抱負和興趣有直接關(guān)系，但它往往與企業(yè)自身的資源 和能力并不完全一致。比如，有的老板為了滿足自己的虛榮心，希望自己的企業(yè)規(guī)模越大越 好，于是不計成本地兼并、擴張，這對企業(yè)的發(fā)展是非常危險的。第二、目標總是變來變?nèi)?。我曾聽到有人很形象地比喻他們老板的目標，我們老板的目標是一個移動靶，他給了我一個目標，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變 方向了，我們就在不停地追他的目標?！庇行┙?jīng)理還說，現(xiàn)在不僅是移動靶，簡直是飛靶，我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導彈發(fā)射

3、，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提 前做點準備，但我們老板的目標變化一點軌跡都沒有，這靶你說怎么打。第三、目標十分模糊。最常見的情況是有總體的目標，沒有具體的目標。比如，企業(yè)談得最多 的就是明年的銷售額在增長到5000萬還是5個億、利潤要達到多少多少，卻沒有規(guī)劃過具體的目標，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓來提高人員 的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標完全是一種口號式的目標，沒法具體指導企 業(yè)的工作。另外一種情況就是只注重定量的目標，定性的目標卻很模糊。要特別強調(diào)定性的目標在企業(yè)里面，大家關(guān)注最多的是定量目標。我在給企業(yè)做咨詢的時候，安排他們制定

4、一個定性的目標、一個定量的目標，定量目標大家一般都能寫得不錯，但定性的目標呢，大部 分寫不好。營銷部門可以定銷量，生產(chǎn)部門可以定產(chǎn)量，但對于行政部、財務部、人力資源這 些部門，不知道如何定目標，結(jié)果營銷部門經(jīng)常抱怨這些部門不配合工作，拖了他們的后腿， 到年終總結(jié)的時候，這些部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說不清。即使在定量目標 定得比較明確的銷售部門，也往往是只注重銷售額、費用等這些定量目標，而像營銷管理水平 的提高、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、營銷培訓體系建設等等定性目標，基本沒定過。為什么一定要 有這類定性目標，因為如果銷售經(jīng)理只是為了完成一個所謂的定量目標，他有可能會透支公司 的所有資源來

5、完成。公司給他定了一個7000萬的銷售額目標，為了拿到獎金，他也許不會管要透支公司多少的資源，比如人員加班加點、對大客戶竭澤而漁，結(jié)果可能是：今年大家沒有時 間接受培訓，明年可能他能力就差了；今年只顧沖銷量，營銷管理也顧不上標準化、流程化， 結(jié)果幾個重要員工離職就可能造成一大片市場的丟失很多老板意識不到這種透支資源的后果，以為任務完成了今天就萬事大吉。實際上，通過不斷地實踐，企業(yè)會慢慢總結(jié)出制定定性目標的方法。例如，人事部制定如 下目標：6月10日之前，為了符合公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是協(xié)助人事經(jīng) 理召開一次招聘會；面試應聘人員；制訂出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。這

6、個目標雖 然是定性，但基本上符合了SMART的原則，是一個好目標。制定目標的七個步驟第一步，理解公司的整體目標是什么。第二步，制定符合SMART原則的目標。第三步，檢驗目標是否與上司目標一致。這前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開始。第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標所需的 資源。當上司給我們確定目標的時候，我作為一個部門的領(lǐng)導，我應該提出，完成這些目標， 我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。為什么 很多公司年終總結(jié)的時候容易扯皮？老板說你沒完成目標就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原 因，廣告預算說好 15

7、00萬，你最后批款的時候，只拔了 750萬，完成7000萬的目標，我算好要 1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務當然沒法完成說了一大堆，吵成一鍋粥。目標管理就是設定目標，關(guān)注結(jié)果。但每一個目標的實現(xiàn)都要有一個過程，需要很多資源和條 件，所以談目標，一定要談條件約束。什么樣的條件達成什么樣的目標，如果事先不約束條 件，大家來談這個目標根本就沒有意義。第五步，列出實現(xiàn)目標所需的技能和授權(quán)?，F(xiàn)在很多 老板定目標的時候，只管描繪美好的大餅，而不考慮人的能力能不能達到。在市場競爭激烈的 情況下，有可能保持原來的200萬，他的能力都需要有個很大的提高，更別說去增加目標了。如果目標是400萬，怎么辦

8、呢，它需要的能力與200萬的目標是不一樣的，或者是提前培訓，提高他的技能，或者可能就得換人了。有一個企業(yè)的老總，年初的時候他跟人力資源部的經(jīng)理說，你把公司的考核制度重新修訂一下，這項工作作為人力資源部的目標，寫到2002年度的工作計劃中去。結(jié)果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經(jīng)理根本就沒有這個能力 寫考核制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還是不滿意，現(xiàn)在都6月份了，考核制度的影子還沒有呢，各級經(jīng)理還眼巴巴地等著用這個作為依據(jù)，來給下邊進行考核呢！這時 開始找專家了，找專家也得有一個周期啊，一來二去又拖過去幾個月，這目標肯定是達不成 了。所以，在開始設定目標的時候，必須考慮到，

9、要完成這個目標，需要什么樣的知識技能。另外，授權(quán)也非常重要。目標管理有一個很重要的特點，就是設定目標，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等老板的指示，那就不叫目標管理了。比如說公司今年打算招聘500個新員工，這是人力資源部的一個目標，但招聘涉及到要參加招聘會，需要老總批，招聘要登廣告， 這也需要老總批，件件事情都需要批。最后，招來的這些人，怎樣進入崗位，開始工作，還需 要與老板與各部門討論批準 層層、事事都需要請示，老板覺著累，下面的人也覺著累，事 情也沒辦好。如果企業(yè)不做好授權(quán)的工作，企業(yè)就不是在做目標管理。第六步，制定目標的時候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。有個公司想開拓華東市場，設立 了一個大

10、的華東區(qū)，下面要設五個辦事處，任務是完成3000萬的銷售額，這是公司給定的目標。然而，都到年中了，五個辦事處，才到了三個經(jīng)理，還有很多的業(yè)務人員和銷售人員都沒 到，而且這三個辦事處的主任也是剛到。也就是說，人事部門根本就沒有及時為他們招到人， 銷售經(jīng)理很生氣，就找人力資源部：你看這都到年中了，你讓我怎么完成目標？這個事情應該 說是人力資源部的責任，但人力資源部的經(jīng)理一句話就擋回去了：我們確實想把事情做好，但 我們只有兩個人，老板不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先 是設定了目標，但我們沒有考慮到人力資源部只有兩個人，人手不夠。所以，在這里我們有必 要強調(diào)一個內(nèi)部客戶的

11、概念。我們都知道要向供應商事先定貨，供應商要向客戶事先訂貨，這 就是所說的要進行目標對話。人員招聘要找人力資源部，財務結(jié)算要找財務部，產(chǎn)品銷售可能 還要涉及到市場部等等，你需要這么多部門的支持，你的目標才能完成。要解決這個問題，就 要在制定目標的時候，通過目標對話的方式，使大家了解互相的需求，關(guān)鍵是要雙方互相訂 貨。所以企業(yè)應該把年末制定目標的會議，變成一個內(nèi)部訂貨會。第七步，防止目標滯留在中 層不往下分解。公司把年度計劃往下分解的時候，起碼是嚴肅的，是要開會，做正式傳達的。但問題是，很多老總以為把目標分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標領(lǐng)回來之后，不 再往下分解。為什么中層不愿意往下分解

12、目標呢？一、有些人認為沒有必要分解，每周靠例會給下面的人布置工作。二、認為基層的人素質(zhì)比較低，不適宜做目標管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人 對結(jié)果負責，到時候做得一蹋糊涂，還是自己來收拾爛攤子。在這個地方，我覺得要澄清幾個問題。1、確實有一些工作不宜進行目標分解。企業(yè)里確實有一些重復性的、事務性的工作是不必 進行目標分解的，如打字員就是每天按上級指令把工作保質(zhì)保量地完成。2、遵循80/20法則。目標管理就是抓重點，就是抓那個能給我們帶來80%價值的那個20%的工作。3。管理方式有問題，習慣于指揮命令式。企業(yè)里任務重，經(jīng)理們弦都繃得很緊，每天像打 仗一樣給下屬布置任務，最常見的就是，某某某

13、你明天去見哪個客戶，甚至告訴他去拜訪的時 候，該怎么進門，怎么說話 有一次我去一個企業(yè)，問他們的經(jīng)理，你今天表揚誰了沒有？沒有。那你今天都批評誰 了？都批評了。中國的管理者最擅長就是指揮、下命令，批評、指責下屬。這種管理不適合目 標管理。4、員工的素質(zhì)并非想象中那么差。老總和經(jīng)理們?yōu)槭裁磿械經(jīng)]法授權(quán)，就是覺得下面的 人不行，所以不給授權(quán)、不給機會、不給訓練，但事實上，很多員工并不是能力真得差，而是 沒有鍛煉的機會和展現(xiàn)的舞臺。目標管理：有目標，還要有工作追蹤中國的經(jīng)理，一切行動聽指揮的執(zhí)行力是比較強的，工作 的計劃性還可以，最差的是什么呢？ 一個是溝通能力，再一個就是工作檢查和追蹤能力。在歐

14、 美，最強的是溝通能力、工作檢查和追蹤能力。德魯克大師的目標管理在全球普及甚廣，但實施中卻有很多企業(yè)走形變樣，其中一個 痼疾就是工作追蹤很差，如果沒有工作追蹤，目標管理也就只剩下了美麗的目標這個外殼。上 次我們討論了如何制定一個好目標，這次我們一起來探討如何在目標管理中進行工作追蹤。企業(yè)培訓師：劉捷目標管理重在工作追蹤根據(jù)管理大師德魯克的觀點，目標管理所要達到的兩個核心目的，一個是激勵，一個 是控制。通過設定目標對整個組織的行為進行控制，從這個意義上講，那就不光是設定目標， 而是要使整個組織把各種資源調(diào)動起來，圍繞目標往前走，這就需要不斷對工作進行追蹤。如 果發(fā)生了偏離，通過工作追蹤及時把這個

15、偏離的情況進行評估，然后把這個信息進行反饋，并 采取一定的措施，保證我們的目標能夠按照原來的設定實現(xiàn)。如何進行工作追蹤中層經(jīng)理根據(jù)工作追蹤方法，進行下面的工作：衡量工作進度及其結(jié)果。評估結(jié)果，并與工作目標進行比較。對下屬的工作進行輔導。如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差，就要找出和分析原因。采取必要的糾正措施，或者變更計劃。有的經(jīng)理認為工作追蹤應以下屬的工作表現(xiàn)為主，每天都能保證不遲到、不早退，在領(lǐng)導視野所及的范圍內(nèi)勤奮工作的就是好員工，問他們這樣做的理由，他們會說我就看到某某工作認真了，所以他就是好員工，某某人我從來沒看見他干什么?！睂嶋H上，因為經(jīng)理的精力有限，不可能對所有下屬的工作表現(xiàn)都能

16、憑著主觀的感覺感覺 到。一方面造成工作追蹤的片面性，另一方面，很可能傷害到其他員工的感情，從而起不到工 作追蹤、進行階段性工作評價的作用。到頭來，沒有人再去重視這個過程。因此，工作追蹤應當著重客觀性的標準-工作成果，同時也要兼顧主觀性的標準一一工作方法和個人品質(zhì)。完成計劃并不等于沒有偏移目標有一家IT方面的集團，在北京有一家分公司，年中的時期，總部發(fā)現(xiàn)分公司已經(jīng)實現(xiàn) 了全年的營業(yè)額，所以就認為這個分公司已經(jīng)達成目標了。但到年末的時候發(fā)現(xiàn)，分公司的營 業(yè)額里超過一半不是來自銷售總部給它的產(chǎn)品，而是他們發(fā)現(xiàn)一些客戶有特別需求，就組織了 一幫人給客戶量身定做軟件而來的。從營業(yè)額的角度講，它是完成了。

17、但是實際上，它沒有完成公司的目標，作為北京分公 司，它最核心的目標是銷售工作，這是公司戰(zhàn)略布局當中的一個組成部分。最后公司在年終總 結(jié)的時候說，我們養(yǎng)你干嘛，在我的戰(zhàn)略棋盤上，你這個分公司沒有意義，你掙錢多有什么意 義，我公司今年的新產(chǎn)品想在北京市場銷售，你沒有打開市場局面。實質(zhì)上，我們工作追蹤是追什么？是追蹤業(yè)績情況與目標的距離，還是追蹤他和目標之間 的偏離程度？應當說，工作追蹤首先要追蹤的是他是不是在朝著我們的目標走，偏離目標是最 可怕的，表面上完成計劃并不等于沒有偏離目標。訂目標為什么沒有用？為什么在企業(yè)里，大家會說計劃趕不上變化，目標變來變?nèi)?，覺得訂目標沒有用？主 要有以下幾點原因：第

18、一，目標經(jīng)常變。很多企業(yè)的目標，每年都訂，但每年都變，這就失去了訂目標的嚴肅 性。在這種情況下，他知道你現(xiàn)在訂了，將來還要變，結(jié)果訂目標的時候，經(jīng)理們心中實際上 是不在乎的。第二，不關(guān)注目標的結(jié)果。目標進行得怎么樣，沒有及時進行修正和評估。在這種情況 下，經(jīng)理們就完全按照自己的想法做事情。很多企業(yè)里面，前面訂了目標以后，后期到底做了 什么，是不是按照這個目標來走，到最后是不是達成了目標也沒有人管，完全沒有工作追蹤， 這樣一來，做為執(zhí)行層的經(jīng)理來講，對目標實際上是不認同的，或者說是根本沒有認真去推 進。沒有授權(quán)就談不上目標管理當我們談到目標管理的時候，就涉及到授權(quán)問題。實際上，目標管理和授權(quán)是統(tǒng)

19、一 的，如果沒有相應的授權(quán)，就沒有相應的目標管理。我們現(xiàn)在要講的問題是，給了下屬一定的授權(quán)后，為什么還要進行追蹤？下屬也會問這個 問題，你既然授權(quán)了，怎么還老是橫加干涉。這就需要我們清楚，工作追蹤和授權(quán)其實是不矛 盾的。工作追蹤的要害就在于，對于你的工作過程和進展情況與目標之間的吻合程度進行評 價，就是說，你現(xiàn)在的行為是離我們的目標近了，還是遠了。如果偏離了，我們就要給你一個 反饋，通過這個反饋，能夠使你盡快地更正，并且圍繞這個目標來進行工作。工作追蹤的最大誤區(qū)：不是追蹤目標，而是追蹤下屬的方式工作追蹤當中最經(jīng)常出現(xiàn)的問題是經(jīng)理人在工作追蹤的時候，他追蹤的不是目標，而 是下屬的實現(xiàn)方式。比如，

20、在規(guī)定的市場區(qū)域里，經(jīng)理一年要完成銷售額500萬，這是公司設定的目標，那么，一個月就是 40多萬。如果連續(xù)2個月，上司看到銷售額沒完成，就容易產(chǎn)生干涉，然后在 旁邊支招，或者是喋喋不休。這實際上是在追蹤他的實現(xiàn)方式，而不是一年500萬銷售額的目標了。那么上司是如何看待工作追蹤的呢?第一，下屬是不是把他所有的資源和精力都用在來達成目標上。如果是，那就不需要對他 進行糾正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我們需要做的就是教練的工作，在能力 方面對他進行培訓、或資源方面給予補充。第二，要明確授權(quán)，以免造成下屬在工作時事事請示?，F(xiàn)在有些老總很忙，忙得不可開交，就是因為他沒有授權(quán)。比如說，企業(yè)里要

21、搞培訓，這 不是個太大的事，應該授權(quán)人力資源部經(jīng)理來辦，但事實上呢？培訓費用要老總簽字，安排什 么人培訓，要老總簽字，定什么時間培訓要老總簽字，這都得老總說了算，人力資源經(jīng)理也就 是個事務員。像這種情況，你說老板是追蹤還是沒有追蹤呢？他說他在追蹤，他事事都在追蹤。但是我 們說，這不是工作追蹤。工作追蹤是在給人充分授權(quán)的情況下，讓下屬在按照自己的想法做事情的基礎之上所進行 的追蹤。而且，工作追蹤不是干涉，不是說你來替下屬做決定、給下屬支招，而是對下屬的工 作做出一個目標完成情況的評價。目標管理要想起到一個激勵下屬的作用，關(guān)鍵就是你讓下屬按照自己的想法做事情。如果 決策都讓你一個人做了，那就不叫工

22、作追蹤了，更不是目標管理了。工作追蹤第一步：搜集信息搜集信息現(xiàn)在主要有這樣幾種途徑和方式。A、建立定期的報告、報表制度。很多公司銷售部門、生產(chǎn)部門的定期報告制度要好一 些，甚至連值班日志都已經(jīng)很規(guī)范了，但其他大多數(shù)部門可能就是以口頭匯報為主，這是不行 的，一定要制訂嚴格的報告、報表制度。B、定期的會議。C、現(xiàn)場的檢查和跟蹤。這些工作就方法而言，并不復雜，但關(guān)鍵是要能細致并且不斷堅持。工作追蹤第二步：給予評價在進行工作追蹤進行評價時要注意以下四個要點。第一、要定期的追蹤。管理者有時候工作一忙，就顧不上去了解下屬的工作情況，而一旦 形成三天打漁、兩天曬網(wǎng)的習慣，下屬的工作就有可能漸漸松懈。對下屬工

23、作追蹤要養(yǎng)成定期 的習慣，同時讓下屬也感到主管有定期檢查的習慣，這是非常重要的。第二、分清楚工作的主次。管理者的事務很多，不可能事事追蹤，因此一定要分清事情的 主次，對重要的事一定要定期檢查，而次要的事則不定期抽查。第三、對工作進行評價。工作評價的一個重點是看目標是否偏離，有時候是與目標有差 距；有時候是具體的方法的差異；有時候看上去業(yè)績實現(xiàn)了但目標實際上是偏離了，就像前文 所述分公司的例子。如果評價發(fā)現(xiàn)目標有偏離，就要及時把他拉回來。第四、避免只做機械式的業(yè)績和目標的比較，應當發(fā)掘發(fā)生偏差的原因。在分析偏差時，必須首先分清哪些是下屬無法控制的因素引起的。比如分配去做市場調(diào) 研，但是經(jīng)費遲遲無

24、法到位，下屬無法找到足夠的調(diào)研員，從而延誤了時間。其次還應分清哪 些因素歸因于下屬本人，比如由于下屬工作不得力造成銷售額沒有完成。正確地分清這兩類原 因，就可以有針對性地在采取相應的措施。工作追蹤第三步：及時反饋經(jīng)理必須定期地將工作追蹤的情況反饋給下屬，以便下屬：1、知道自己表現(xiàn)的優(yōu)劣所在。2、尋求改善自己缺點的方法。3、使自己習慣于自我工作追蹤及管理。如果發(fā)現(xiàn)下屬目標達成不理想，那么可以提建議。有的下屬，當你指出他的工作偏離了目 標，他能夠很快地意識到這一點，根據(jù)主管的建議去進行調(diào)整。另一種方式就是強行把目標拉 回來。不論是采用哪種方式，都必須做到及時反饋，這樣堅持得時間長了，大家就會發(fā)現(xiàn)，

25、凡是 偏離公司目標的事情是絕對不允許的，這就在公司內(nèi)形成了一個基本的職業(yè)原則。既激勵大家 去完成目標，又威懾那些有可能故意偏離目標的人。學會授權(quán)，改變工作追蹤方法要做好目標管理，領(lǐng)導者必須改變自己的領(lǐng)導方法。第一個是心態(tài)，切忌事事指揮， 橫加干涉，越殂代皰的現(xiàn)象。做為下屬，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他不會說是 要故意把事情做砸。關(guān)鍵是你允不允許下屬按照自己的想法做事情，我覺得這一點是需要明確 的。就是說在某種程度上，我們要允許下屬按照自己的想法做事情。第二個就是要對下屬做教練工作。國外在這一點上做得比較好，他把這個人放到這個崗位 上，是經(jīng)過嚴格培訓和鍛煉后的，是這個人確實具有了這個崗

26、位的工作能力。而我們國內(nèi)的有 些企業(yè)，他把這個員工放到這個崗位上，實際上是有一定距離的。對這種情況，有的就可能說，我這兒招不來這個人。這沒錯，事實情況是招不到正好合適 的現(xiàn)成的人才，但是企業(yè)一定要有計劃。首先對這個人的能力進行提高和訓練，然后在他的能 力達成基本要求的情況下，給他一些機會，讓他去做事情，這樣的情況下，才能減少一些干 涉，也才能保證我們的工作追蹤不是給下屬下命令或者是支招。如何克服下屬的抵觸措施一、使下屬了解有效工作追蹤的必要性。計劃的偏差是很自然而且是可預知的。及時覺察出偏差是非常重要的。按照這種方式，他們會更容易達到目標。如果下屬更清楚自己錯誤的話，他們就更容易進行改進。如果

27、經(jīng)理更了解下屬的需求的話，就更容易協(xié)助他們工作。措施二、使下屬了解工作追蹤不是簡單的監(jiān)督工作情況，關(guān)鍵還在于輔助下屬更好地完成 工作，達成預定的工作目標。通過工作追蹤，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時進行相關(guān)的調(diào)整，找 到解決問題的方法和措施，這樣，有利于下屬獨立工作能力的提高。措施三、在設定目標、計劃工作、追蹤績效表現(xiàn)，以及執(zhí)行改正措施時，要讓下屬們親自參與。措施四、工作追蹤中，遵循對事不對人的原則，保持客觀冷靜的態(tài)度。不能與員工算舊帳。措施五、不要以權(quán)威的形式、以命令的方式進行工作追蹤。中層經(jīng)理應時刻牢記目標管理 中主要角色是完成各項工作的下屬，自己承擔的是引導、輔助的任務，以便充分發(fā)揮下屬的工

28、作積極性，提高下屬工作能力的作用。措施六、中層經(jīng)理要對下屬遇到的困難表現(xiàn)出理解，并針對不同情況，努力幫助下屬解決 困難。對于較困難的與不可避免的問題要有彈性。在IT企業(yè)中，目標管理的影子隨處可見，但要真正使員工的積極性發(fā)揮出來，并不是影子”所能完成的。目標管理并不僅僅是目標管理這么簡單，它有一套完備的目標體系MBO（management by objectives,目標管理），是企業(yè)為了實現(xiàn)自身的任務與目的，根據(jù)企業(yè) 所處的環(huán)境，從全局出發(fā)，在一定時期內(nèi)，為企業(yè)組織各層從上至下制定切實可行的目標，并 且企業(yè)各層人員必須在規(guī)定時間內(nèi)完成的一種管理方法。MBO自管理大師”德魯克在管理的實踐里提出后

29、，在不斷的完善中長足的發(fā)展，現(xiàn)已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要組成部分。中國改革 開放引進先進管理理論與經(jīng)驗，其中重要的一項內(nèi)容就是目標管理。事物不斷地發(fā)展著，目標管理”也被時代賦予了更豐富的內(nèi)涵！IT企業(yè)目標管理的現(xiàn)狀I(lǐng)T企業(yè)目標管理覆蓋面大，目標管理的意識較強。聯(lián)想與TCL是運用目標管理非常成功的企業(yè)。聯(lián)想陣容龐大，對銷售人員的目標管理為聯(lián)想電腦在亞太地區(qū)保持第一的位置立下汗馬 功勞。在IT中小企業(yè)的 歸口管理”，其實就是目標管理的變形。觀念引導行動，只有意識到了 需要變革，才有可能變革。經(jīng)營的理念，如無邊漫海的燈塔。IT企業(yè)的目標管理有良好的發(fā)展意識軟環(huán)境。目標管理的概念德魯克在1956年就提出過

30、，在1978年傳入中國后，歷經(jīng)二十多年了。在IT企業(yè)中，目標管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要組成部分。IT企業(yè)沒能充分提高員工工作積極性。在 IT企業(yè)中，目標管理的影子隨處可見，但要真正 使員工的積極性發(fā)揮出來，并不是影子”所能完成的。目標管理并不僅僅是目標管理這么簡單，它有一套完備的目標體系。IT企業(yè)有技術(shù)含量極高的特點，市場風險大，企業(yè)目標管理體定在制定，執(zhí)行，控制的過程中，科學合理難度大。拿軟件服務提供商來說，產(chǎn)品的開發(fā)無 形，針對性強，開發(fā)的周期長短不一，目標較難定位。但從社會角度看，人”的潛能無限，人”的利用有限，目標管理就要抓住要點充分發(fā)揮人的潛能。IT企業(yè)沒有充分利用目標管理的控制職能

31、。目標管理的關(guān)鍵點在一頭一尾，尾就是控制。 從經(jīng)濟學與財務角度來看，企業(yè)是一個循環(huán)體，沒有終點?？刂剖悄繕斯芾淼囊粋€循環(huán)的終 結(jié)，也是良性循環(huán)的開始。IT企業(yè)經(jīng)常忽略了控制在目標管理中的地位。有些 IT企業(yè)制定了目標，并且也依照計劃在執(zhí)行，但在考核目標的完成情況的時候，又不嚴格按目標體系進行，而 經(jīng)常按客戶的滿意度來考核員工的績效。其中，還有一些重要的原因，目標的完成情況，還與 環(huán)境等一些客觀因素相關(guān)，特別是競爭因素。如果不能夾進這些對目標的完成情況造成重大影 響的因素考慮進去，目標管理就是畸形管理，有效控制職就是紙上談兵。IT企業(yè)不能準備把握目標管理周期。IT企業(yè)自身的發(fā)展周期都難以確定，今

32、天發(fā)展勢頭兇猛明天就 名落西山IT企業(yè)在實行目標管理的過程中，同樣會碰到目標實現(xiàn)的周期問題。目 標執(zhí)行的時間越長，越帶有戰(zhàn)略目的，目標執(zhí)行的時間越短，越與戰(zhàn)術(shù)結(jié)盟。目標管理量化、 具體，所對應的周期較短，與企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)定位一致。但目標管理的周期以什么為參照物呢？這 個 短期”也是相對的，意義不僅僅在于一個月還是一年，IT業(yè)內(nèi)各種行業(yè)有不同目標周期。當然，與企業(yè)自身的生產(chǎn)周期、運轉(zhuǎn)周期更為相關(guān)。結(jié)合中國企業(yè)的現(xiàn)狀，也就不難理解為什么 不能把握目標管理的周期了。IT企業(yè)訂立的目標體系不夠靈活。計劃的一個基本特征，要求計劃本身具有靈活性，以適 應變化的環(huán)境。就是在計劃的執(zhí)行過程中，必須考慮一些可能發(fā)生

33、并且會妨礙計劃順利完成的 因素。比如說一份建筑實施計劃，必須考慮在項目實施過程中可能三天下雨，兩天停工。按這 樣所做出的目標體系才有伸縮性，更合理。目標體系不夠靈活，當在執(zhí)行過程中所遇到的現(xiàn)實 問題，員工的積極性就受到影響。 目標管理不可或缺目標管理應注意的問題目標管理應注意的問題集中體現(xiàn)在目標體系的建立與有效的控制上。目標體系的建立與控 制是目標管理的關(guān)鍵。目標體系的橫向合理性。橫向公平是目標管理的基礎。目標管理的橫向公平就是說在同級 員工中目標的制定的必須公平合理?；疾痪钡酿蠹苍谥袊廊淮嬖?。在企業(yè)同一個部門，甚至說在同一個企業(yè)內(nèi)，員工往往最容易把離自己最近的人作為參照，如果員工之間發(fā)現(xiàn)

34、工作之 間的分配有失公平，工作的分配并不平等，員工的積極性就會受到極大的影響。如果員工的積 極性因此而受到影響，就完全違背了目標管理的初衷。當然，在IT企業(yè)中，亞團隊的目標更重要。目標體系的縱向合理性。企業(yè)層與層的結(jié)合所成的立體結(jié)構(gòu)構(gòu)成企業(yè)的整體。企業(yè)作為整 體的存在，加上企業(yè)的核心競爭力，才是企業(yè)在社會中生存的基礎。一個層下面分有幾個分 層，目標的這種縱向的結(jié)合，構(gòu)成企業(yè)的目標體系。企業(yè)目標的實現(xiàn)，依托于各個層目標的實 現(xiàn)。所以，目標要注意縱向的合理性。IT企業(yè)在制定目標體系時注意與個人目標相協(xié)調(diào)。員工有需要實現(xiàn)的企業(yè)目標，也會有自 己需要完成個人目標。當也只有企業(yè)的目標與個人的目標達到完美

35、重合的時候，崩發(fā)出來的創(chuàng) 造力就有如排山倒海。而這正是IT企業(yè)利潤活力的源泉。如果員工忠于事業(yè)，他會盡量地調(diào)整自己的個人目標；如果員工更忠于自己，當個人目標與企業(yè)目標偏離得及越遠，工作完成的可 能幾率就越低，甚至員工的出走，離開企業(yè)都是很有可能，從而造成企業(yè)的無謂損失。越來越 多的員工忠于自己。忠于自己的員工，有永不疲憊的工作動力，這是IT企業(yè)開動引擎所需要的導火索。所以，目標的制定同時也要考慮員工自身的需求。當然，企業(yè)畢竟處于是主導地位， 不應該也不可能過度考慮員工個人目標。企業(yè)任何個體行為都是為企業(yè)這個整體服務的。目標的設定過程讓員工參與。員工可能不了解市場，不了解企業(yè)的任務，不了解需求。

36、但 一定了解自己，了解自己所處的環(huán)境，因為他處于最企業(yè)的最前線。目標的制定者并一定比員 工更了解這些。讓員工參與進來，可以提高員工在企業(yè)中的地位，還使目標的制定更為合理， 從而更易實現(xiàn)。員工的主人翁感對員工的積極性影響重大。這是目標實現(xiàn)的保證。在目標執(zhí)行過程中適量的指導與調(diào)控。目標管理有松散目標實現(xiàn)過程的重要特征。但是， 目標制定后，落實下放到具體的人員后，并不是說上級的指導就不再需要了。適量的指導對某 些員工的工作所起的作用是非常明顯的。百分百近乎完美地完成任務的員工畢竟少數(shù)。而員工 所需要的指導，常常是自己不能解決的。有經(jīng)驗方面的原因，也可能有個人能力方面的原因。 但是都有一個共同的目標，

37、那就是實現(xiàn)企業(yè)的整體目標與任務。不要以為目標管理只管結(jié)果， 過程就可以完全放棄。這是對目標管理的誤解，要不得。IT企業(yè)目標管理實施的典型步驟 目標管理是目標導向也是使命導向在急速變化的現(xiàn)代中，企業(yè)年初所預定的目標，可能不到三個月就需要修正，甚至必須放 棄另訂新目標，所以目標管理需要時時去檢視(review),而不是訂下來之后，就死板地去遵循，不知變通與更改。在過去工業(yè)時代，產(chǎn)品的生命周期較長，我們對于目標管理的認知是，目標既定下來，就 必須按計劃去執(zhí)行完成它，所以目標是不可動搖的。但是這樣的想法，在知識經(jīng)濟時代的今天 已經(jīng)不可行，因為新產(chǎn)品不斷推陳出新，產(chǎn)品的周期短到僅有幾個月的時間，甚至有些

38、產(chǎn)品還 未上市，就已經(jīng)被競爭者所推出的新產(chǎn)品所超越，如果我們不能及時進行目標的調(diào)整，不管做 得多辛苦，所生產(chǎn)出來的過時產(chǎn)品或服務，都不會被顧客所接受。不管是個人或企業(yè)，我們都會對未來有期許，所以會設定目標，但是這個目標會隨著環(huán)境 改變而有所調(diào)整，如果我們不知改變，就不適合做目標管理，否則反而會被自我設定的目標所 設限住。例如日本有許多從事制造的企業(yè)，過去使用目標管理得到成功經(jīng)驗，到了今天自然延續(xù)做 目標管理，但是執(zhí)行到中途之后，某些目標必須調(diào)整或放棄，可是內(nèi)部人員卻不能認識到，讓 企業(yè)失去 機敏”的彈性，對企業(yè)造成損失與傷害，這就是企業(yè)未塑造出改變”的文化。但是現(xiàn)在的日本企業(yè)也開始思變，他們將

39、所謂的年工序列”改變成 戰(zhàn)果主義”，但是經(jīng)過十年，他們自己說，就像做佛，沒有把佛放進去，看起來像佛，卻不是佛，因為里面沒有佛的 精神。也就是說，精神才是最重要的，而不是使用什么工具重要，如果我們不能認識到目標管理 的精神（真義），做目標管理就是徒然。所以，目標管理這個工具并沒有問題，而是使用的人是 否能活用。我認為目標管理更應該是 目標導向”，或者是 使命導向目標管理的精髓是需要共同的責任感，依靠團隊合作。目標管理（MBO, Management by Objective）和自我控制，被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統(tǒng)布什在將 2002年度的 總統(tǒng)自由勛章”授予彼得 德魯克時，提到

40、他的三大貢獻之一 就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應用。企業(yè)必須具備統(tǒng)一的目標企業(yè)只有具備了明確的目標，并且在組織內(nèi)部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實踐過程中，不同的因素妨礙了團隊合作。比如：不同部門之間常常缺乏協(xié)調(diào)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品，銷售部門卻發(fā)現(xiàn)銷售不暢。設計人員可能根本不考慮生產(chǎn)部門的難處或市場的需要，而開發(fā)出一種全新的設備；組織內(nèi)部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。下屬抱怨老板根本不想理解他們的問題，而老板對下屬的漠然和無動于衷也頗有微詞。同時管理的不同層級對企業(yè)要求的理解也不 盡一致。比如管理層也許敏銳地意識到需要控制污染，而技術(shù)人員并沒有意識到

41、這一點； 高層管理者有時制定了不恰當?shù)男匠牦w制，誤導下級管理人員的行為。薪酬常與利潤掛鉤，但 研發(fā)工作短期不會帶來效益，因而也就被忽略了，結(jié)果是危及到企業(yè)未來的發(fā)展。企業(yè)要成功，首先要制定統(tǒng)一和具有指導性的目標，這樣可以協(xié)調(diào)所有的活動，并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標管理的原因。主要目標也許只有一個一般來說，主要目標屈指可數(shù)，也許就一個。它可以按照企業(yè)的目的來定義。如美國貝爾電話公司的前總裁西奧多 韋爾，稱 我們的企業(yè)就是服務一旦主要目標明確后，企業(yè)其他不同領(lǐng)域（比如營銷和生產(chǎn)力）的目標就易于確定了。企業(yè)發(fā)展取決于目標是否明確。只有對目標作出精心選擇后，企業(yè)才能生存，發(fā)展和繁 榮。一

42、個發(fā)展中的企業(yè)要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客 相聯(lián)系。高層管理者負責制定企業(yè)主要的總體目標，然后將其轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌块T和活動的具體目標。舉例來說，如果企業(yè)總體的銷售目標是100萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會討論如何完成目標，同時設立不同區(qū)域的具體目標。目標是共同制定的。它們不是強加給下屬的。目標管理如果得到 充分實施的話，下屬甚至會采取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批準。這樣 每個人，從管理層到一線員工，都將清楚需要去實現(xiàn)何種目標。自我控制在目標管理體系中，每個人都可以通過比較實際結(jié)果和目標來評估自己的績效，以便做進一步 改善。這就是自我控制的原則?？冃?/p>

43、還可以由老板和下屬定期共同評估，有利于采取必要的行 動。上下級間的溝通因此會得到改善，雙方的困難和期待也會更清晰。目標管理可以培育團隊 精神和改進團隊合作。引入和實施目標管理目標管理的第一步是定義企業(yè)的目標。要對企業(yè)的方方面面做通盤的考慮，包括企業(yè)目前的現(xiàn) 狀以及未來的發(fā)展?？紤]可能的風險，也要考慮機遇。主要目標要涵蓋企業(yè)的主要領(lǐng)域，而且 應該清晰明了，并提供能對實際工作做定期檢查的基礎和平臺，以及進一步改進的措施。然后，就可以引入和實施目標管理：1準備一份主要目標的簡短說明。要清晰，具體和具有可操作性。2準備一份5-10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確所有主要領(lǐng)域如市場營銷，生產(chǎn)力的主要目標。3準備一份來

44、年的相應的短期或戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，明確不同關(guān)鍵領(lǐng)域的目標。4與每一個經(jīng)理人磋商，確定其管轄領(lǐng)域的目標，明確要達到目標的績效標準。當制度運 轉(zhuǎn)良好時，下級經(jīng)理人不僅參與制定目標，而且會提出他們自己的意見和建議。5準備一份達到工作目標的改進計劃。6建立合適的組織結(jié)構(gòu)，比如加強銷售力量。7及時向每一位經(jīng)理人和低級經(jīng)理人（主管）提供必要的信息，使他可以評估工作進度，并采取必要的補救措施。這就是目標管理和自我控制。8定期共同回顧經(jīng)理人和他們助手的工作情況，如果有必要，就重新調(diào)整實現(xiàn)目標的工作 方向。9制定培訓經(jīng)理人員的計劃，使他們克服自身的弱點，發(fā)揮長處。10給經(jīng)理人員適當?shù)墓膭?。與傳統(tǒng)管理相去甚遠目標管理和傳

45、統(tǒng)管理相去甚遠，主要的區(qū)別在于：利潤最大化。傳統(tǒng)管理只有一個主要目標，利潤最大化。而在目標管理中，利潤需求只是目標 之一。利潤是實現(xiàn)一系列目標后的間接結(jié)果。利潤最大化是一項誤導性目標。追逐這一目標的 公司會忽視非常重要的領(lǐng)域，比如研究，培訓和福利。只要它的競爭對手在這些領(lǐng)域傾注全 力，就能輕易將它擊敗。驅(qū)動型管理。傳統(tǒng)管理通常是由驅(qū)動或危機管理。這種驅(qū)動現(xiàn)在可能是在生產(chǎn)力方面，也可能 在存貨和質(zhì)量控制方面。所有這些活動不久就會因為沒有真正的改善而漸趨消失。在目標管理 中，會在生產(chǎn)力和質(zhì)量方面設立具體目標，整個組織會有規(guī)律地朝這些目標努力。只有當注意 力都集中在預先設定的目標上，并通過持續(xù)努力來

46、達到，才能創(chuàng)造出結(jié)果。尋找目標。企業(yè)情況隨著技術(shù)和科學的進步以及社會、政治和經(jīng)濟的發(fā)展而迅速變遷。目標管 理有必要不斷重新審視已確立的目標，這和傳統(tǒng)的管理也不同。過程導向管理。傳統(tǒng)管理是受管理的過程控制，強調(diào)規(guī)則，程序和制度，目標被放在了一 邊。目標管理一直都很強調(diào)目標，過程也很重要，它能導向目標。舉個例子，傳統(tǒng)管理更關(guān)心 火車旅行的舒適程度，而不太在乎方向。目標管理首先會問火車是否駛向目的地，然后才關(guān)心 旅程是否舒適。外部控制和指引。傳統(tǒng)管理依賴外部控制和指引。它靠施加懲罰性的方法來鞭策員工，在這種 環(huán)境下，員工機械地工作，逃避責任，沒有主動性。在目標管理中人們可以按照自己的意愿愉 快地工作

47、。他們自我約束，并注重自我發(fā)展。在目標管理之下他們的潛力會得到更充分地發(fā) 揮。在目標管理中，重點是關(guān)注什么是對的，而不是誰是對的。這可以避免個人主導和人際沖突。團隊合作受到了鼓勵，協(xié)調(diào)程度也得到了加強。目標管理什么時候失敗目標管理在實踐中往往被機械地運用。老板為下屬設立目標，如果他完成了目標，就會獲得獎 賞；如果失敗，就會被解雇。老板只看結(jié)果。人們在這種情況下工作，壓力巨大，最后導致整 個體系的崩潰。目標管理的精髓是需要共同的責任感。它依靠團隊合作。老板要問自己，是否 就任務選配了最適合的人選，是否成功引導、幫助、鼓勵和發(fā)展他的下屬去理解和實現(xiàn)組織的 目標。不斷質(zhì)疑目標目標管理是一種開明和民主

48、的管理方式。不斷對目標提出質(zhì)疑從根本上說是試圖把握不斷變化 的社會需求。目標管理不像安裝機器一樣是一個機械的過程，而是一個有機的過程，類似于培 育和澆灌樹木。它的運行原則是導向具體目標的自我控制。通過個人的發(fā)展最終求得組織的平 衡發(fā)展。就像個人與組織之間的一場愉快的婚姻一樣，個人保留了自己的尊嚴和自由，但同時 要向組織履行職責。所有這些最終將有助于創(chuàng)造一個自由和人道的社會。德魯克因此稱目標管 理為管理的哲學。*陳雷川先生是瑞典隆德大學(Lund University)經(jīng)濟學碩士?，F(xiàn)為北京光華管理研修中心講師，承擔經(jīng)理人與組織、如何領(lǐng)導知識工作者、領(lǐng)導變革等德魯克系列課程的研發(fā)和講 授。案例德魯

49、克對馬獅公司的分析英國馬獅公司的發(fā)展是成功應用目標管理原則的經(jīng)典例證。這家公司的前身是建于1884年的一元便利店，專門銷售價格為一個便士的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。如果回顧一下它的發(fā)展歷程會發(fā)現(xiàn)有趣的現(xiàn)象。1924年公司總裁西蒙馬克斯去美國實地考察了帶來營銷革命的百貨商店的運作情況，回來 后對馬獅公司進行了大刀闊斧的變革。馬獅公司將公司的主要目標定為社會革命，而不僅僅是 普通的零售業(yè)務。由此造就了馬獅公司的增長奇跡。所謂社會革命是和英國當時的社會現(xiàn)實緊密相連的，人的階級屬性靠穿著來區(qū)分。上流社會的 人穿著時髦而且精致，而下層人

50、士則衣衫襤褸。馬獅公司決定靠給下層人士提供物美價廉的衣 物來突破社會的階級壁壘。公司一旦采取了此項戰(zhàn)略決定后，就將全部精力都集中在這個唯一 的目標上。肩負社會革命重任看起來很奇怪，一家百貨商店應該肩負社會革命的重任。這一決定首先意味著企業(yè)的目的是理 解和滿足社會的終極要求，如果它這么做了，它就會自動成長，變得繁榮昌盛。這正是馬獅公 司成功的秘訣所在。企業(yè)必須不斷努力去理解它的客戶需求的變化，并從經(jīng)濟角度來滿足它 們。確定不同領(lǐng)域的目標馬獅公司在確立了戰(zhàn)略發(fā)展方向后，繼續(xù)給出不同領(lǐng)域的目標。在營銷領(lǐng)域的目標是：將客戶 定位為工人和低級職員，去了解他們的偏好，好惡以及在服裝方面的購買力。創(chuàng)新目標公

51、司決定去開發(fā)新的織物和漂染原料，提供有吸引力的廉價服裝。為了確保提供的衣物的 標準能夠不斷改進，公司成立了質(zhì)量控制實驗室。與此同時，公司不斷去開發(fā)新款服裝。最關(guān) 鍵的一步可能是對客戶開始進行調(diào)查研究，以便更好了解他們對新款服裝的反應，并確認他們 的選擇。這在那個時代也是一項主要創(chuàng)新。人力組織如果要實現(xiàn)目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人 員。也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。馬獅公司特別注意招募，培訓和 發(fā)展它的管理人員。由于它認識到管理是任何組織的關(guān)鍵要素。馬獅公司也因它們的人事管理 而出名。它們可能是第一家委派女性經(jīng)理人來管理它們的女性雇員

52、的商店。女性經(jīng)理人員具備 同情心和對事物的敏感性。員工的士氣十分高昂，女售貨員工作十分愉快。所有這些都使銷售 額得到了大幅提升。物質(zhì)和財務資源明確物質(zhì)和財務資源方面的目標尤為必要。馬獅公司非常注意原材料的采購，給產(chǎn)品選定合適 的品牌，確定商店的地理位置和布局。鑒于城市中的空間極度擁擠的狀況，商店中留給商品的 空間都是有限的。要充分利用空間，必須關(guān)注細枝末節(jié)。商店的商品擺放要求有條不紊，干凈 和整潔，而同時又要便于搬動。簡化控制零售商店必須囤積大量的商品，并且還要及時更新存貨。正常的步驟是以各種形式在帳簿中登 記。當公司總裁馬克斯勛爵偶然去一家商店訪問時，看到按照傳統(tǒng)方法要做那么多的案頭登記 工

53、作，非常震驚。他命令必須立即停止這種無謂的案頭工作。存貨的確認被代之以簡單的實物 確認。這是一項大膽和富有想象力的創(chuàng)新。讓員工擺脫案頭工作也極大地鼓舞了士氣。他們以 飽滿的熱情投入到了工作當中，把以前用在案頭工作的時間花在改善客戶服務身上。自然，銷 售額迅速攀升。生產(chǎn)力評估生產(chǎn)力是對組織績效的真實檢測，它是管理競爭力的一個指數(shù)。馬獅公司最初是采用美國通行 的一些衡量生產(chǎn)力的手段。后來他們采用了一個自己的衡量指標一一商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產(chǎn)力的手段既簡單也有價 值。它的計算也一目了然。為了提高生產(chǎn)力，公司采用了若干步驟，包括仔細挑選產(chǎn)品，

54、安排有吸引力的產(chǎn)品陳列方式和 提供更好的客戶服務。馬獅公司的高速發(fā)展得益于上述的這些舉措。利潤要求馬獅公司沒有計劃達到任何特定的利潤目標，但還是取得了遠高于行業(yè)平均水平的利潤率。當 然利潤對任何企業(yè)的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。德魯克反復重申利潤不是企業(yè)的首要目標。目標 管理不僅僅關(guān)注利潤，利潤只是績效的副產(chǎn)品。當公司按照顧客的需要提供了價格適中的產(chǎn) 品，利潤就會源源而來。社會責任目標管理是一套非常有用的管理企業(yè)的方法，它對責任采取了更廣的視角。和大公司的通常做 法不同，馬獅公司不是去利用和它有供貨關(guān)系的廠商的弱點，而使特別注重供應商的穩(wěn)定和增 長。結(jié)果證明這是一個非常好的政策，能夠確保質(zhì)量優(yōu)異的原

55、材料的正常供應。目標管理目標是在一定時期內(nèi) (一般為一年)組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體 化，是衡量組織活動有效性的標準。由于組織活動個體活動的有機疊加，因此只有各個員工、 各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，組織目標才可能實現(xiàn)。所以，如何使全體員工、 各個部門積極主動、想方設法為組織的總目標努力工作是管理活動有效性的關(guān)鍵。目標管理正 是解決這一問題的具體方法。一、目標管理的含義目標管理”的概念是管理專家德魯克( Peter Drucker) 1954年在其名著管理實踐中最先提出 的，其后他又提出 目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而 是相反

56、，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理， 當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人 的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采 用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，遂被廣泛應用， 并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的

57、。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一 起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標， 并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理指導思想上是以 Y 理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：l 、重視人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 2、建立日標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自