地產(chǎn)公司管控及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、方興地產(chǎn)管控體系與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（核心內(nèi)容交流）方興地產(chǎn)（中國）有限公司二OO八年三月目錄對標(biāo)企業(yè)研究成果說明方興地產(chǎn)內(nèi)部診斷核心內(nèi)容方興地產(chǎn)管控體系方興地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)標(biāo)桿企業(yè)分析：項目組對房地產(chǎn)企業(yè)目前存在的六種盈利模式進(jìn)行了分析地產(chǎn)開發(fā)型房產(chǎn)開發(fā)型物業(yè)持有型整合營銷型金融投資型分類標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)其主要盈利來源所處價值鏈的環(huán)節(jié)不同進(jìn)行分類 綜合運作型共25頁PPT標(biāo)桿企業(yè)分析：項目組對八家標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了對標(biāo)分析企業(yè)名稱PPT數(shù)量凱德置地12頁萬科18頁國貿(mào)地產(chǎn)7頁嘉里建設(shè)10頁中糧地產(chǎn)7頁華潤置地13頁金地15頁中海5頁合計87頁標(biāo)桿企業(yè)研究核心結(jié)論之一：地產(chǎn)企業(yè)一般按三階段發(fā)展項目管理模式城

2、市公司管理模式區(qū)域公司管理模式戰(zhàn)略、操作、運營監(jiān)控、技術(shù)支持服務(wù)戰(zhàn)略、運營監(jiān)控、技術(shù)支持服務(wù)戰(zhàn)略、專業(yè)支持服務(wù)項目部部門設(shè)置較少，項目運作采用職能管理型城市公司項目部運作項目運作采用弱矩陣型區(qū)域公司項目公司運作項目采用強矩陣或項目公司運作組織模式總部主要定位項目區(qū)域和數(shù)量時間第一階段單項目第二階段：同城市內(nèi)多項目第三階段：同區(qū)域內(nèi)多項目標(biāo)桿企業(yè)研究核心結(jié)論之二綜合類房地產(chǎn)企業(yè)，對融資能力的要求很高，很多房產(chǎn)企業(yè)打選融資平臺，強化了投資與資本運作職能；1規(guī)范和完善的工程項目管理能力，是房地產(chǎn)企業(yè)做大的基礎(chǔ)；2土地或項目開發(fā)中，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)采取合作開發(fā)的模式，減少地產(chǎn)開發(fā)過程中的運作風(fēng)險和

3、開發(fā)成本；3大型房地產(chǎn)企業(yè)項目大多在環(huán)渤海、長三角、珠三角區(qū)域，目前很多企業(yè)開始進(jìn)入二線城市，以尋求更大的發(fā)展；4香港地產(chǎn)公司物業(yè)經(jīng)營的收益占總收入的比例普遍比較高；5目錄對標(biāo)企業(yè)研究成果說明方興地產(chǎn)內(nèi)部診斷核心內(nèi)容方興地產(chǎn)管控體系方興地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)方興地產(chǎn)診斷核心內(nèi)容：方興地產(chǎn)存在一定的戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險、管理風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險運營風(fēng)險公司目前全資運營的項目只有珠海每一間項目，如果后續(xù)開發(fā)項目沒有跟上，公司將面臨運營風(fēng)險珠海項目2008年將完成主要開發(fā)和銷售工作；上海兩個地產(chǎn)開發(fā)項目屬于合資項目；物業(yè)板塊處于整合階段；酒店板塊中王府井酒店難以進(jìn)一步發(fā)展，金茂板塊的進(jìn)入和整合形勢不清晰。管理風(fēng)險 由于

4、公司剛剛組建，總部幾經(jīng)搬遷，目前仍處于機(jī)構(gòu)搭建、人員充實的過程當(dāng)中，很多管理職能沒有落實到位，可能導(dǎo)致職能缺失風(fēng)險；也正是總部架構(gòu)正在搭建，很多部門職責(zé)界定不清，業(yè)務(wù)流程不明晰，部門間協(xié)作不暢，可能帶來組織效率降低風(fēng)險；由于高級項目管理人才短缺，存在總部負(fù)責(zé)人兼任下屬項目公司老總的情況，容易造成決策和執(zhí)行主體難以清晰劃分，帶來項目決策風(fēng)險；總部不同背景的管理人員同時大量涌入，可能會帶來企業(yè)文化融合風(fēng)險。政策風(fēng)險：從2006年以來，國家對房地產(chǎn)業(yè)加強調(diào)控，土地政策和銀根緊縮政策變化較大，可能會沖擊公司對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，還有國家對外資企業(yè)的限制等方面，存在一定的非系統(tǒng)性風(fēng)險；競爭風(fēng)險：目前商業(yè)地產(chǎn)

5、在中國處于發(fā)展階段，遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和，勢必引起較多的地產(chǎn)開發(fā)商，進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)市場，競爭會更加激烈，公司的土地儲備、市場銷售等能力將會面臨挑戰(zhàn)；整合風(fēng)險：公司目前在不斷整合系統(tǒng)內(nèi)的三大板塊的相關(guān)企業(yè)，未來并入方興旗下之后，內(nèi)部各個板塊之間是否能夠形成聯(lián)動，企業(yè)文化是否能夠融合，是否能達(dá)到業(yè)務(wù)發(fā)展的真正協(xié)同，將存在一定的風(fēng)險；方興地產(chǎn)診斷核心內(nèi)容：影響公司發(fā)展的一些關(guān)鍵性問題需要盡快解決存在的問題戰(zhàn)略規(guī)劃較為清晰，但是公司上下對戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識還不夠統(tǒng)一公司三大板塊，參次不齊，房地產(chǎn)板塊較強，酒店板塊較弱，物業(yè)板塊最弱法人治理結(jié)構(gòu)還需要進(jìn)一步的完善，總部與下屬的全資子公司、控股公司的法人治理關(guān)系需要進(jìn)

6、一步理順三大板塊之間的協(xié)同性較弱，原來板塊內(nèi)的公司屬于中化集團(tuán)下的不同公司，存在文化、管理能力強弱、發(fā)展成熟度等差異，更難以達(dá)到平衡公司總部的對下屬公司的管控能力需要加強，需要明確對各個業(yè)務(wù)板塊的管控模式總部對項目公司的運作監(jiān)控不力在房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈上，研發(fā)、開發(fā)、營銷、持有經(jīng)營、物業(yè)管理能力不一，內(nèi)部的協(xié)調(diào)性較弱地產(chǎn)開發(fā)公司前期與其他開發(fā)商合作開發(fā)過幾個大的項目，但真正自己獨立開發(fā)的項目只有“珠海每一間”，項目開發(fā)經(jīng)驗正在逐步積累，目前還沒有形成一套成熟的項目管理機(jī)制；公司資產(chǎn)很多，但地產(chǎn)開發(fā)后續(xù)項目沒有跟上；由于公司初建，真正操盤運作的房地產(chǎn)項目還很少，如果公司的項目管理水平跟不上，可能

7、帶來項目運作失敗風(fēng)險。物業(yè)服務(wù)物業(yè)板塊正處于整合階段最早成立的中化國際物業(yè)酒店管理公司（簡稱“中化物業(yè)”）屬于三位一體：物業(yè)資產(chǎn)、物業(yè)經(jīng)營、物業(yè)服務(wù)；世紀(jì)凱晨物業(yè)管理公司負(fù)責(zé)凱晨世貿(mào)中心的經(jīng)營和物業(yè)管理目前，公司正在調(diào)整該兩個物業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系，物業(yè)經(jīng)營和管理處于整合階段，還沒有完全理順；物業(yè)板塊同樣涉及跨地域管理和控制的問題。酒店業(yè)務(wù)目前僅王府井大飯店一家酒店（自營），以前屬中化集團(tuán)所有，現(xiàn)在資產(chǎn)已劃撥至方興，但仍和中化集團(tuán)有管理匯報關(guān)系；今年可能通過資本運作將金茂大廈全資納入旗下，方興地產(chǎn)未來將面臨酒店板塊如何運作和總部如何管控的問題。方興地產(chǎn)診斷核心內(nèi)容：目前三大板塊經(jīng)營管理中存在

8、以下問題方興地產(chǎn)診斷核心內(nèi)容：方興目前管理體系與方興的戰(zhàn)略要求和方興地產(chǎn)應(yīng)有的職能相比較，仍然存在許多有待改善的方面職能缺失或不順對物業(yè)服務(wù)板塊和酒店業(yè)務(wù)板塊，總部缺乏對口管理職能；戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理職能分別放在兩個不同的部門，從流程上可能會有不順暢，應(yīng)該依據(jù)職能相近原則劃分部門職責(zé)；目前職能大多是粗線條，某些關(guān)鍵職能還須細(xì)化，比如人力資源管理，至少可以細(xì)化為人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、勞動關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等二級職能；目前職能設(shè)計未考慮未來多項目跨區(qū)域運作的特點。部門設(shè)置過于精簡行政、后勤和人力資源管理都是大的職能板塊，且分屬不同的領(lǐng)域，放在一起難免會顧此失彼，影響組織效率；資

9、本運作對于上市公司來說是極其重要的職能板塊之一，目前跟財務(wù)會計職能放在一起，也會影響到兩個職能的發(fā)揮，不利于專業(yè)化；與此類似的歸類合并的職能還有戰(zhàn)略規(guī)劃與風(fēng)險合規(guī)管理；物業(yè)經(jīng)營和項目管理等。職責(zé)界定不清研究發(fā)展部和項目管理部在項目前期的運作上存在職能交叉和職責(zé)界定不清的情況；品牌管理和營銷管理和戰(zhàn)略管理等職能界定不清晰。目錄對標(biāo)企業(yè)研究成果說明方興地產(chǎn)內(nèi)部診斷核心內(nèi)容方興地產(chǎn)管控體系綜述業(yè)務(wù)管控職能管控方興地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)母子公司的權(quán)責(zé)劃分原則，從分權(quán)到集權(quán)一般可以分為三大種類型：財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)

10、 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素集中控制與管理 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 核心高管管理 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 核心高管和專業(yè)人才管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限

11、性根據(jù)方興地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略以及各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展目標(biāo)，不同業(yè)務(wù)板塊采用不同的集分權(quán)劃分原則財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)房地產(chǎn)開發(fā)板塊物業(yè)板塊酒店板塊非全資控股企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)，運營監(jiān)督財務(wù)監(jiān)控，戰(zhàn)略指導(dǎo)財務(wù)監(jiān)控，優(yōu)化組合重點運營環(huán)節(jié)集權(quán)管理方興地產(chǎn)近期階段與遠(yuǎn)期階段的管控原則及措施近期（2008-2010）遠(yuǎn)期（2010-）經(jīng)營狀況擁有較多的資產(chǎn)，但目前開發(fā)的項目比較少，珠海項目為全資項目，上海項目為非全資的開發(fā)項目；物業(yè)公司處于經(jīng)營整合與管理整合中；酒店板塊資產(chǎn)并入方興地產(chǎn)不久；正在國內(nèi)尋找大型寫字樓等綜合類地產(chǎn)開發(fā)項目；全國范圍內(nèi)開發(fā)大型地產(chǎn)項目，公司同時運作四個以上大型地產(chǎn)項目；酒店板

12、塊整合完成，金茂成為方興旗下獨立的酒店板塊；物業(yè)公司通過合資或合作提升專業(yè)能力，獨立運行；管控采取的原則加大對全資地產(chǎn)開發(fā)項目管理，對項目實施全過程管理；對物業(yè)與酒店板塊采取戰(zhàn)略型管控；對非全資控股型公司或項目采取董事會管理；目前不采取區(qū)域管理，總部全面深入管理各項目；隨著管轄項目的增多，公司將對部分項目采取“弱職能、強矩陣”的管理方式寫字樓的“租售”等經(jīng)營管理與物業(yè)管理形成一體化的互動，由總部統(tǒng)一控制在管轄項目可控的前提下，選擇合適的時機(jī)逐步推動區(qū)域中心管理；具體管控措施加強總部對地產(chǎn)開發(fā)項目從策劃、投標(biāo)、設(shè)計、采購、施工、預(yù)算等整個環(huán)節(jié)的控制，完善部門職能加強機(jī)構(gòu)考核和資產(chǎn)管理職能，特別對

13、于非全資控股型公司；加強總部對開發(fā)項目后期銷售、租售等經(jīng)營形為的管理和控制；建立物業(yè)板塊和酒店板塊的管理接口，從人、財、業(yè)務(wù)等各環(huán)節(jié)清晰控制手段和措施。隨著總部項目管理能力的提升，總部對項目的控制逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)鍵點；隨著項目的增多，視情況在區(qū)域內(nèi)設(shè)立區(qū)域中心，提升管理的集約性，總部掌握核心控制權(quán)；不斷加強地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、物業(yè)管理互動與協(xié)作。方興地產(chǎn)對三大業(yè)務(wù)板塊的近期管控原則職能管控業(yè)務(wù)管控操作型管理模式，職能管控與業(yè)務(wù)管控并舉；各項職能管控措施比較深入，包括經(jīng)營計劃的周期、資金審批的權(quán)限、人員任免的范圍等。以職能管控為主，控制人力資源、財務(wù)、戰(zhàn)略投資、品牌管理、經(jīng)營計劃等；加強預(yù)算管理體系，資金

14、實行集中統(tǒng)一管理；加強審計職能，完善事前、事中、事后監(jiān)控；高層管理人員由集團(tuán)委派，加強對其的考核激勵機(jī)制。對項目開發(fā)、實施過程進(jìn)行全方位的控制；通過項目管理部對項目實施進(jìn)行關(guān)鍵點控制；通過經(jīng)營部對項目租售進(jìn)行控制；具體包括設(shè)計、采購、成本管理、工程技術(shù)等環(huán)節(jié)的控制。以簽訂的目標(biāo)責(zé)任書考核為主；總部不過多地涉及物業(yè)板塊日常經(jīng)營，通過目標(biāo)責(zé)任書，以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)控制點進(jìn)行管理；提高物業(yè)板塊與開發(fā)板塊協(xié)作。地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)板塊酒店板塊以簽訂的目標(biāo)責(zé)任書考核為主；總部不過多地涉及酒店板塊業(yè)務(wù)決策。以職能管控為主，控制人力資源、財務(wù)、戰(zhàn)略投資、品牌管理、經(jīng)營計劃等；加強預(yù)算管理體系，資金實行集中統(tǒng)一管理；加強審

15、計職能，完善事前、事中、事后監(jiān)控；高層管理人員由集團(tuán)委派，加強對其的考核激勵機(jī)制。重點運營環(huán)節(jié)集權(quán)管理戰(zhàn)略指導(dǎo)，運營監(jiān)督財務(wù)監(jiān)控，戰(zhàn)略指導(dǎo)外派中高級管理人員直接參與經(jīng)營管理外派人員的 薪酬和任免由總部控制每年通過董事會制定經(jīng)營指標(biāo)定期檢查完成情況總部部門為每個子公司設(shè)立聯(lián)絡(luò)員總部部門對子公司重大投資進(jìn)行控制財務(wù)部跟蹤收集子公司財務(wù)信息行政部門跟蹤收集子公司經(jīng)營信息派出董事長或參與董事會通過董事會表達(dá)股東意見非正式業(yè)務(wù)溝通及經(jīng)營指導(dǎo)對下屬子公司的管理和控制主要通過五種途徑進(jìn)行，方興地產(chǎn)將同時采取這五種方式董事會管理日常經(jīng)營指導(dǎo)外派人員經(jīng)營指標(biāo)管理職能部門對口管理12345業(yè)務(wù)板塊管控途徑1234

16、5地產(chǎn)開發(fā)1111物業(yè)板塊11111酒店板塊1111非全資控股板塊111非全資控股型下屬機(jī)構(gòu)的管控重點與措施：公司管理人員任下屬企業(yè)董事會成員，通過董事會進(jìn)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制經(jīng)營計劃和預(yù)算控制1人事控制2總部外派董事、董事長、監(jiān)事、外派財務(wù)負(fù)責(zé)人以及選擇控股公司經(jīng)營層的候選人選。財務(wù)控制3執(zhí)行總公司統(tǒng)一的財務(wù)會計制度、財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制、工作審計。信息控制4定期財務(wù)報表、向董事會進(jìn)行工作述職。5、重大事項審批下屬公司依據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃和預(yù)算分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃和預(yù)算，并經(jīng)控股公司股東會通過后組織實施。下屬公司每月以書面形式向控股公司董事會報告一次計劃和預(yù)算任務(wù)的完成情

17、況，總部外派董事及時將相關(guān)信息匯總上報總公司領(lǐng)導(dǎo)。特殊事項需要縮短報告周期的，由總經(jīng)理辦公會決定。1、控股公司章程的修訂與修改；2、控股公司年度經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的制訂；3、控股公司財務(wù)預(yù)算、決算方案的決定；4、控股公司重大資產(chǎn)處置、重大投資決策；5、控股公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥；6、控股公司公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、承包、托管等；7、控股公司管理體制改革；8、控股公司開設(shè)子公司；9、控股公司貸款、借款、擔(dān)保、抵押事項；10、控股公司利潤分配方案和彌補虧損方案。方興地產(chǎn)持有金茂不同股比時，管控方式有所不同對金茂的持股比例管控定位部門管理管控重點持股54%財務(wù)型管控企業(yè)管理部牽頭

18、管理通過董事會管理金茂，對金茂內(nèi)部運營、品牌擴(kuò)張、內(nèi)部管理不過多干涉；重點的管理方式包括戰(zhàn)略規(guī)劃的審批、總體經(jīng)營計劃、任免人員的考核，重點關(guān)注財務(wù)回報。持股100%戰(zhàn)略型管控經(jīng)營部牽頭管理酒店板塊做為方興未來重要的業(yè)務(wù)板塊，方興將依靠金茂打造完整的酒店業(yè)務(wù)。管控的重點體現(xiàn)在“整合”上，包括酒店內(nèi)外部相關(guān)資源的整合、酒店品牌的整合等；管控手段除戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計劃、人員任免之外，還包括品牌拓展、關(guān)鍵資源的整合與重組等方面。方興地產(chǎn)對金茂的管控方式，除與對金茂的持股比例相關(guān)，同時與方興地產(chǎn)對金茂的戰(zhàn)略定位相關(guān)。無論方興對金茂控股比例如何，方興地產(chǎn)不參與金茂內(nèi)部具體的經(jīng)營管理工作。目錄對標(biāo)企業(yè)研究方興

19、地產(chǎn)內(nèi)部診斷方興地產(chǎn)管控體系綜述業(yè)務(wù)管控職能管控方興地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)3.2 業(yè)務(wù)管控：地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管控綜述地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管控綜述地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)過程管控其它板塊業(yè)務(wù)管控方興地產(chǎn)未來實行弱矩陣的組織模式，走專業(yè)化的發(fā)展道路，待項目管理能力和項目數(shù)量達(dá)到要求時，可以考慮向強矩陣模式過渡項目數(shù)量/地域范圍項目組織結(jié)構(gòu)演化弱矩陣(本地項目)弱矩陣（外埠項目）強矩陣發(fā)展未來三年內(nèi)的主要任務(wù):1 進(jìn)行區(qū)域內(nèi)多項目開發(fā)經(jīng)驗的積累2 培養(yǎng)和磨合一支核心的團(tuán)隊3 形成對房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控能力4 建立完善高效率的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系時間進(jìn)程前二個項目異地多項目異地多項目2年內(nèi)2年-4年4年-6年區(qū)域中心管理第一階段

20、：方興地產(chǎn)全程操作的前兩個項目，無論是否在北京本地，都按本地項目操作，發(fā)揮總部專業(yè)部門管理職能，積累弱矩陣管理經(jīng)驗；第二階段：完全采用弱矩陣的管理方式，部分職能逐步放權(quán)，發(fā)揮項目經(jīng)理的主動性；第三階段：隨著異地大型項目的增多，公司采用強矩陣的管理模式，項目公司更趨獨立；未來：根據(jù)區(qū)域市場項目狀況，成立區(qū)域管理中心。第一階段第二階段第三階段行業(yè)數(shù)據(jù)：典型房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為三種項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類 型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目有各部門按照職能展開完成，工程部門負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對

21、項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享 良好的內(nèi)部溝通與文化清晰的考核激勵機(jī)制項目管理型項目公司或大項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理項目負(fù)責(zé)人的綜合能力要求高項目部缺點發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢利于知識積累對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，平衡效率與效果提升開發(fā)效率清晰的責(zé)任 行業(yè)數(shù)據(jù)：矩陣式管理型細(xì)分為三類類 型職能管理型矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工

22、程銷售項目部下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實施條件 單項目或多項目 良好的團(tuán)隊意識項目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強項目部缺點對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升提高運作效率類 型弱矩陣（強職能）矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點效率降低 實施條

23、件強矩陣（弱職能）項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體專業(yè)團(tuán)隊優(yōu)勢弱項目部缺點發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢設(shè)計工程項目部項目部工程項目部項目部設(shè)計設(shè)計開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部策劃設(shè)計工程銷售項目部項目部設(shè)計策劃銷售第一階段：弱矩陣管理模式下的項目部組織結(jié)構(gòu)（本地項目）主任工程師設(shè)計經(jīng)理成本經(jīng)理土建工程師水暖工程師電氣工程師室外工程師維修工程師工程助理項目副經(jīng)理項目公司經(jīng)理項目總體計劃的組織制定權(quán)、監(jiān)控權(quán)；對相關(guān)參與部門的考核權(quán)；對于規(guī)劃設(shè)計方案的建議權(quán)；對不合格材料、設(shè)備的否決權(quán)；對供應(yīng)商、工程承包商、監(jiān)理單位的選擇建議權(quán)。項目部擁有的基本權(quán)限說明：1、就房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展歷程而言，地產(chǎn)企業(yè)由本地項目起步，前幾

24、個項目一般都采用職能制，即總部的相關(guān)部門直接管理本地的開發(fā)項目，項目不單設(shè)項目經(jīng)理職位；2、隨著本地項目的增多，企業(yè)每個項目設(shè)立一位項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的管理，項目部員工基本以工程技術(shù)人員為主，適用于同城多項目開發(fā)；3、對于方興地產(chǎn)，如果小白樓項目啟動，可以采用這種結(jié)構(gòu)，總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門需要駐天津辦公，一方面鍛煉隊伍，第二是公司積累項目管理經(jīng)驗并減少開發(fā)風(fēng)險。強職能、弱矩陣型項目管理模式（本地項目）的優(yōu)缺點項目部成員主要由工程技術(shù)人員構(gòu)成，同時有部分總部委派人員。項目公司主要負(fù)責(zé)工程管理工作，協(xié)調(diào)工程承包單位、監(jiān)理單位和其他部門，保證工程項目順利進(jìn)行?？偛控?fù)責(zé)管理前期策劃、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)

25、、采購等工作，以及后續(xù)的經(jīng)營銷售工作。從職能型來過渡時，采取弱矩陣管理模式對人員和文化的沖擊最低；由于項目公司參與了立項后的所有工作，提供了專業(yè)意見，有利于提高設(shè)計質(zhì)量。多個項目共享企業(yè)資源、核心技能，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。項目公司主要負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、進(jìn)度和安全，公司直接控制項目成本。有利于培養(yǎng)復(fù)合型項目管理人才，增強不同專業(yè)人員的全局觀念。對項目管理部的綜合素質(zhì)要求較高。項目經(jīng)理權(quán)威不夠，橫向協(xié)調(diào)的效率不高。優(yōu)點缺點適用階段：1、適用于企業(yè)同城、多項目同步開發(fā)的情況；2、要求公司層面建立規(guī)范的項目運作管理體系，做好支持與監(jiān)控。各 業(yè) 務(wù) 部 門弱矩陣模式（本地項目）下的項目公司主要負(fù)責(zé)工程施工管理工

26、作項目決策規(guī)劃設(shè)計建筑施工市場銷售物業(yè)管理招標(biāo)管理采購管理施工管理驗收管理營銷策劃銷售管理客戶管理售后服務(wù)市場調(diào)研投資分析資金融通土地獲取項目規(guī)劃策劃定位設(shè)計管理成本控制物業(yè)服務(wù)物業(yè)經(jīng)營招商策劃項目開發(fā)業(yè)務(wù)鏈主要工作職能部門：依據(jù)各自專業(yè)對公司各個項目進(jìn)行管理和支撐各 管 理 部 門項目公司主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)項目公司自公司獲取土地開發(fā)權(quán)后正式成立。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制定項目運作總體計劃，項目公司從項目規(guī)劃設(shè)計至項目后期的售后服務(wù)全程參與，配合總部的工作，并主要負(fù)責(zé)工程現(xiàn)場管理?？偛颗c項目公司的項目開發(fā)關(guān)鍵點權(quán)責(zé)劃分原則，詳細(xì)內(nèi)容將在方興地產(chǎn)核決權(quán)限表中明確進(jìn)度質(zhì)安成本行業(yè)市場研究投資決策外聯(lián)策

27、劃招投標(biāo)施工組織廣告組織銷售設(shè)計土地獲取物業(yè)方興地產(chǎn)總部項目公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段根據(jù)要求制定項目計劃確定項目資金預(yù)算按計劃組織施工，對進(jìn)度、質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)授權(quán)內(nèi)事項采購配合相關(guān)工作 投資決策方案審核 落實資金，獲取土地 市場調(diào)研分析 項目投資回報分析 項目定位分析重大工程環(huán)節(jié)的監(jiān)督關(guān)鍵發(fā)包的集中采購 對招標(biāo)采購的審計和監(jiān)督按方案組織廣告 按方案組織銷售 實施物業(yè)管理無 項目預(yù)算審核確認(rèn) 資金計劃審核確認(rèn) 組織規(guī)劃設(shè)計 制定預(yù)算和資金安排 進(jìn)行前期項目部組建第二階段：弱矩陣管理模式下的項目部組織結(jié)構(gòu)（外埠項目）設(shè)計經(jīng)理成本經(jīng)理土建工程師水暖工程師電氣工程師室外工程師維修工程師工程

28、助理總工程師項目公司總經(jīng)理采購經(jīng)理銷售經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理“虛框”表示同時接受北京總部業(yè)務(wù)部門的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)項目公司負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等負(fù)責(zé)；前期設(shè)計階段、后期銷售階段，項目公司參與并提供協(xié)助；在施工過程中的采購管理、合約管理、工程施工費用支付由總部控制；項目管理部由現(xiàn)場工程師為主，包括綜合管理人員、財務(wù)人員等。項目計劃編制，保證符合公司經(jīng)營計劃；項目團(tuán)隊組織和建設(shè)，合理分配職責(zé)和授權(quán)；監(jiān)控協(xié)調(diào)項目公司工作；說明：1、當(dāng)方興積累了兩至三個商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗后，對于異地項目，公司將采用上述組織結(jié)構(gòu)與管理方式；2、總部項目管理相關(guān)部門仍控制投資、設(shè)計、成本、采購，并對施工安全、進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行管理，

29、項目公司承擔(dān)施工現(xiàn)場管理，項目公司設(shè)立相關(guān)接口崗位，由公司總部垂直管理，體現(xiàn)“強職能弱矩陣”的矩陣管理方式；采用職能式弱矩陣的方式實施項目建設(shè)管理，目的之一是培養(yǎng)項目建設(shè)管理團(tuán)隊專業(yè)把控能力項目部A項目部B項目部C董事長總經(jīng)理部門分管副總經(jīng)理項目管理部在同時項目開發(fā)個數(shù)少于3個的情況下，項目公司作為建筑產(chǎn)品實現(xiàn)的制作車間，負(fù)責(zé)實現(xiàn)圖紙要求內(nèi)容與協(xié)調(diào)施工單位關(guān)系，在專業(yè)團(tuán)隊培植滿足規(guī)范運作前提下，逐步實現(xiàn)強矩陣的模式，執(zhí)行一線。目前項目管理中專業(yè)管控力量薄弱，不適用強矩陣的管理，只有通過專業(yè)部門集合資源推動項目管理團(tuán)隊建設(shè)。在公司成立工程技術(shù)管理部門，除圍繞設(shè)計質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)外，還需要結(jié)合公司項目

30、特點開展施工技術(shù)研究，為項目建設(shè)提供技術(shù)保障。第三階段：隨著不同區(qū)域項目的增多，公司未來將逐步采取強矩陣弱職能的項目管理模式設(shè)計部成本部總工程師項目公司總經(jīng)理采購部銷售部財務(wù)部工程部項目公司組織結(jié)構(gòu)示意職責(zé)定位：項目公司被賦予全程項目管理職責(zé)，例如材料設(shè)備采購、工程管理和銷售管理等職責(zé)。權(quán)限劃分：1、拿地決策、規(guī)劃設(shè)計方案、投資預(yù)算、費用支出預(yù)算、融資方案、項目總體計劃、銷售控制方案等必須經(jīng)過北京總部批準(zhǔn)，資金由北京總部統(tǒng)一管理。2、其它事宜由項目公司自行決策。3、項目公司的運營管理須遵循北京總部的相關(guān)管理規(guī)定和流程。團(tuán)隊管理：項目公司總經(jīng)理、副總和財務(wù)經(jīng)理由北京總部委派，其它人員可從本地招聘

31、。權(quán)限：根據(jù)項目規(guī)模、實施難易程度，以及重要性，總部確定放權(quán)的程度，一般在新的區(qū)域市場運作時，總部應(yīng)加強控制，當(dāng)區(qū)域市場經(jīng)驗有一定積累時，將逐步放權(quán)。強矩陣項目管理模式的優(yōu)缺點項目公司被賦予更多的職責(zé)，例如對項目計劃的協(xié)調(diào)、前期手續(xù)辦理、工程管理和銷售管理等職責(zé)。資源和決策權(quán)由公司層面控制，而且要在各部門間形成制衡機(jī)制。從充分授權(quán)型來過渡時，采取強矩陣管理模式對人員和文化的沖擊最低；由項目部負(fù)責(zé)項目的全程管理控制，統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，與各職能部門和業(yè)務(wù)部門直接溝通，提高了項目運作管理效率，有利于多項目同步開發(fā)。資源、核心技能和決策權(quán)仍掌握在公司層面，而不掌握在項目經(jīng)理手中，在提高項目運作管理效率

32、的前提下，有效防范項目風(fēng)險，持續(xù)提升專業(yè)能力。多個項目共享企業(yè)資源、核心技能，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。有利于培養(yǎng)復(fù)合型項目管理人才，增強不同專業(yè)人員的全局觀念。對項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高，項目經(jīng)理成為稀缺型人才。雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)有沖突時，項目部成員會處于兩難困境；處理不好會出現(xiàn)責(zé)任不明、爭搶功勞現(xiàn)象。優(yōu)點缺點3.2 業(yè)務(wù)管控：地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)過程管控地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管控綜述地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)過程管控其它板塊業(yè)務(wù)管控總述：方興地產(chǎn)總部控制地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中的核心環(huán)節(jié)利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃強管控段：風(fēng)險和收益價值鏈關(guān)鍵點中管控段

33、：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 決策段 技術(shù)支持段監(jiān)控段支持服務(wù)段管控深度總部定位總述：工程施工項目成本管理涉及項目實施的全過程新項目發(fā)展規(guī)劃設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計施工組織與材料采購竣工結(jié)算成本估算目標(biāo)成本測算一目標(biāo)成本測算二目標(biāo)成本動態(tài)成本結(jié)算成本分析項目階段成本管理 目標(biāo)成本形成動態(tài)成本控制控制要點：穩(wěn)健性、合理確定估算基礎(chǔ)，合理預(yù)計工程量和工程綜合單價。控制原則：客觀、全面、準(zhǔn)確、謹(jǐn)慎預(yù)測新項目成本需求文件：新項目發(fā)展可行性評審體系控制要點：合理的產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)設(shè)計周期、設(shè)計質(zhì)量。控制原則：經(jīng)濟(jì)合理性最大。需求文件：規(guī)劃設(shè)計工作流程與評審制度控制要點：獲取競爭性低價成本、盡量采用

34、工程量清單方式、集中采購控制原則：全面招標(biāo)原則、合理低價中標(biāo)原則、透明公正原則需求文件：工程及材料招標(biāo)管理辦法控制要點：合同談判（慎選）、合同審批控制原則：合法性原則、合同書原則、事前簽訂原則、招標(biāo)原則、利益明晰原則 需求文件：工程合同管理辦法、合同分類編號規(guī)則控制要點：變更與簽證的控制、工程質(zhì)量的控制、工期控制控制原則：權(quán)力限制原則、時間限制原則、多級審核原則、完工確認(rèn)原則需求文件：設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理辦法控制要點：嚴(yán)格審核結(jié)算工程量、合理確定結(jié)算單價控制原則：廉潔奉公原則、多級審核原則、準(zhǔn)確高效原則、可復(fù)查性原則需求文件：工程預(yù)結(jié)算管理辦法合同簽約階段的成本控制1234561234565

35、5市場調(diào)查規(guī)劃設(shè)計咨詢物業(yè)管理建設(shè)施工銷售公司工程監(jiān)理設(shè)備材料施工圖設(shè)計總述：在方興地產(chǎn)管控設(shè)計中，外包環(huán)節(jié)的控制與協(xié)調(diào)是關(guān)注的重點，包括前期策劃、設(shè)計外包、工程外包等開發(fā)鏈中的諸多重要環(huán)節(jié)外包市場策劃階段方案設(shè)計階段項目施工階段追蹤開工預(yù)售 銷售與服務(wù)階段竣工驗收確定規(guī)劃設(shè)計方案設(shè)計招標(biāo)外包商事后管理外包商控制外包商選擇有效通過招投標(biāo)而選擇了一些環(huán)節(jié)的外包公司對于外包環(huán)節(jié)中的子公司控制不足沒有規(guī)范的質(zhì)量控制體系來管理外包供應(yīng)商有事后管理的相關(guān)制度，但有待系統(tǒng)化投資決策規(guī)劃立項地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則一：前期從項目論證到項目策劃，都是由總部負(fù)責(zé)項目論證項目策劃設(shè)計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管

36、理 決策段集團(tuán)定位新項目發(fā)展管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目發(fā)展小組組織項目現(xiàn)場調(diào)研項目決策（決策）產(chǎn)品建議書指引市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法 產(chǎn)品定位聽證決策（決策）設(shè)計輸入標(biāo)準(zhǔn)的要求(方案模板)產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定 工程標(biāo)準(zhǔn)輸出標(biāo)準(zhǔn):設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)模板設(shè)計階段的論證決策（評審決策概念方案） 圖紙檢查指引全過程： 輸入要求/ 輸出標(biāo)準(zhǔn)/ 評價標(biāo)準(zhǔn)/最終決策 項目論證 項目策劃 設(shè)計管理 管控方法直接參與、關(guān)鍵點決策 注：詳細(xì)內(nèi)容將在方興地產(chǎn)核決權(quán)限表中明確。地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則一：工程項目投資及可研研究發(fā)展部是本程序的主控部門，負(fù)責(zé)：1負(fù)責(zé)項目的資源調(diào)查和有關(guān)數(shù)據(jù)資料

37、的匯總。2負(fù)責(zé)項目的論證。3負(fù)責(zé)編制、報送項目的可行性報告。經(jīng)營部1負(fù)責(zé)項目的市場調(diào)查；2、負(fù)責(zé)市場售價、銷售收入、租金收入、銷售費用等的測算。項目管理部（成本核算職能）1負(fù)責(zé)項目成本的測算；2組織編制項目總進(jìn)度計劃。董事會辦公室負(fù)責(zé)投資項目中的法律風(fēng)險評價與分析。財務(wù)部負(fù)責(zé)項目財務(wù)費用的測算，參與評估分析。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織進(jìn)行主管項目的可行性研究工作?？偨?jīng)理1提出可行性研究的指導(dǎo)意見和改進(jìn)意見。2提請總經(jīng)理辦公會討論、批準(zhǔn)項目投資事宜。董事會總經(jīng)理辦公會按照職責(zé)權(quán)限、決策程序、議事規(guī)則進(jìn)行投資決策。可行性研究工作程序地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則二：設(shè)計管理程序獲得意向性土地可行性研究報告建筑策劃與項

38、目評估項目管理部參與項目投資決策論證會項目決策項目管理部技術(shù)參與制訂設(shè)計計劃是放棄確認(rèn)設(shè)計單位結(jié)構(gòu)設(shè)計 景觀設(shè)計 規(guī)劃設(shè)計完成設(shè)計方案項目管理部/項目公司確認(rèn)總部確認(rèn)是放棄施工圖設(shè)計施工現(xiàn)場配合項目竣工驗收/設(shè)計總結(jié)設(shè)計成果備案規(guī)劃設(shè)計評審會建筑單位評審會公司總部對設(shè)計的管控重點：（1）項目設(shè)計策劃（2）設(shè)計設(shè)計單位選擇（3）設(shè)計委托書的編制（4）設(shè)計過程控制（5）設(shè)計評審（規(guī)劃設(shè)計方案評審、建筑單體評審、施工圖會審）（6）設(shè)計變更管理（7）設(shè)計改進(jìn)設(shè)計變更研究發(fā)展部1、介紹項目整體策劃及項目定位；2、對設(shè)計方案提出要求。項目管理部（設(shè)計管理）1組織各階段設(shè)計評審；2整理評審報告；3與設(shè)計單位

39、溝通，提出設(shè)計改進(jìn)建議書，并督促設(shè)計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設(shè)計改進(jìn)；4參與設(shè)計評審和圖紙會審，重點在“工程技術(shù)方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議；項目公司1參與項目管理部組織的設(shè)計評審，提出設(shè)計改進(jìn)建議；2組織圖紙會審，并邀請有關(guān)部門參加；3整理圖紙會審記錄，督促設(shè)計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設(shè)計改進(jìn)。經(jīng)營部參與設(shè)計評審，重點在“項目的市場競爭力方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議。項目管理部（成本管理）參與設(shè)計評審，重點在“工程造價、工程造價與投資預(yù)算的偏差率等方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議。特邀的市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)方面專家參與設(shè)計評審，重點在“項目的市場競爭力、可行性、經(jīng)濟(jì)性方面”提出設(shè)計改進(jìn)建議。決策層1參與研究發(fā)展部組織的設(shè)計評

40、審，提出設(shè)計改進(jìn)建議；2確認(rèn)設(shè)計方案。設(shè)計方案評審工作程序地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則二：設(shè)計方案評審1、成本的70是在規(guī)劃設(shè)計階段省下的；2、產(chǎn)品風(fēng)險70%發(fā)生在規(guī)劃設(shè)計階段；3、預(yù)售前70%的時間花在規(guī)劃設(shè)計上。地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則三：總部重點控制招標(biāo)采購、成本預(yù)算，以及工程施工過程中的重點事項，具體工程質(zhì)量、進(jìn)度和施工成本由項目公司負(fù)責(zé)項目論證項目策劃設(shè)計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理價值鏈關(guān)鍵點主動監(jiān)控與預(yù)警通過獲得信息監(jiān)控管控方法主要管控采購管理戰(zhàn)略采購供應(yīng)商確定戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準(zhǔn)戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時） 采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理工程進(jìn)度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）工程質(zhì)量檢查指

41、引工程質(zhì)量的監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控） 目標(biāo)成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）目標(biāo)成本審批 成本考核指引 成本考核 工程專項審計(程序) 審計實施關(guān)鍵過程監(jiān)控 關(guān)鍵過程監(jiān)控 注：詳細(xì)內(nèi)容將在方興地產(chǎn)核決權(quán)限表中明確。地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則3.1：項目建設(shè)進(jìn)度控制規(guī)程項目公司總部項目管理部決策層監(jiān)理單位總包單位 制定項目建設(shè)總體進(jìn)度計劃和網(wǎng)絡(luò)圖，提出落實總體計劃的各項資源和作業(yè)安排。 制定各施工階段的進(jìn)度計劃，并組織各分包單位施工； 對各階段的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度對比，進(jìn)行分析，采取糾偏措施，保證項目實際進(jìn)度達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。 制定各施工階段的月度和旬度進(jìn)度計劃，并組織各分

42、包單位施工； 對實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比、分析，采取糾偏措施，用月度和旬度進(jìn)度計劃的實現(xiàn)，保證項目階段進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。 對總包單位制定的項目建設(shè)總體進(jìn)度計劃進(jìn)行審查，制定監(jiān)理工作進(jìn)度計劃。 對總包和監(jiān)理單位制定的進(jìn)度計劃進(jìn)行審查備案，作為將來檢查控制的依據(jù)； 制定項目公司的計劃。 審定總包單位的階段施工進(jìn)度計劃，監(jiān)控各施工單位的施工進(jìn)度，向業(yè)主提供進(jìn)度分析報告； 對計劃和實際的進(jìn)度情況進(jìn)行對比分析，發(fā)出糾偏調(diào)整的指令，參與制定糾偏措施，并監(jiān)督糾偏措施的落實，向業(yè)主提交進(jìn)度糾偏報告。 審查施工單位的月度和旬度進(jìn)度計劃，監(jiān)控各施工單位的施工進(jìn)度情況，向業(yè)主提供進(jìn)度報告； 對施工單位的實際進(jìn)度進(jìn)行

43、對比分析，適當(dāng)?shù)牟扇〖m偏措施，調(diào)整施工組織方案。 為配合進(jìn)度的實現(xiàn)，制定部門的工作計劃。審查 監(jiān)控工程施工的工作進(jìn)度情況； 對工程階段性里程碑時間進(jìn)行控制； 對計劃與實際進(jìn)度的偏差進(jìn)行質(zhì)詢，要求監(jiān)理提交進(jìn)度分析報告和進(jìn)度糾偏報告 組織甲供材料設(shè)備的進(jìn)場、協(xié)調(diào)外部關(guān)系、聯(lián)系圖紙供應(yīng)、甲方指定的分包商進(jìn)場等為工程開展創(chuàng)造條件 了解施工進(jìn)度情況，制定各項服務(wù)和控制的工作計劃。要事匯報 了解月度和旬度進(jìn)度計劃，協(xié)調(diào)關(guān)系，為工程開展創(chuàng)造條件。 項目最終進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)情況 對比預(yù)定的目標(biāo)的和實際完成情況，對各合同單位嚴(yán)格按合同進(jìn)行獎罰。 組織甲供材料設(shè)備的招投標(biāo)、組織甲方指定的分包商的招投標(biāo)、組織供圖，保

44、證其供應(yīng)滿足進(jìn)度的要求。審批地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則3.1：項目建設(shè)進(jìn)度控制辦法項目管理部是各項目進(jìn)度計劃的監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)監(jiān)督、評價進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況；各項目公司是項目進(jìn)度計劃的執(zhí)行單位。項目總體進(jìn)度計劃（1）在“項目立項”后，各部門共同研究、制訂項目總進(jìn)度計劃。（2）項目總進(jìn)度計劃經(jīng)總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后予以下發(fā)。 分項計劃（1）項目公司根據(jù)項目總體進(jìn)度計劃制訂分項計劃。分項計劃包括項目報批報建計劃、銷售計劃、工程進(jìn)度計劃等。（2）在制訂計劃時，要充分考慮到資金保障因素、不可抗力因素和不確定因素。（3）各分項計劃要彼此協(xié)調(diào)一致，銜接緊密。 年度計劃（1）各項目公司編制、報送本項目的年度計劃，項目

45、管理部負(fù)責(zé)制訂公司所有項目的年度生產(chǎn)計劃。（2）項目年度計劃是編制項目年度資金預(yù)算、編制年度生產(chǎn)計劃、考核項目及項目公司經(jīng)理績效、與項目公司經(jīng)理簽署年度責(zé)任書的依據(jù)。公司的年度生產(chǎn)計劃是編制年度資金預(yù)算的依據(jù)。地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則3.2：項目建設(shè)質(zhì)量控制規(guī)程監(jiān)理單位總包單位 建立項目的質(zhì)量管理體系，在組織和制度上覆蓋各項質(zhì)量管理要素； 制定施工組織設(shè)計，從技術(shù)上保證質(zhì)量的實現(xiàn)。 組織實施各分項、分部工程施工，采用質(zhì)量預(yù)控的方法，對人、機(jī)、料、法、環(huán)各質(zhì)量影響因素，實行全面的管理，保證施工質(zhì)量； 嚴(yán)格履行三檢制，禁止不合格工序進(jìn)入下一道工序的施工。 參與階段性驗收和單位工程的最終驗收，對出現(xiàn)的質(zhì)

46、量問題落實整改，保證工程實體和資料通過驗收，完成竣工備案。 審查總包單位制定的質(zhì)量管理制度、體系和施工組織設(shè)計。 制定監(jiān)理的質(zhì)量驗收制度和管理程序。 對總包和監(jiān)理單位制定的質(zhì)量管理制度和技術(shù)方案進(jìn)行審查備案，作為將來檢查控制的依據(jù)。 對各施工單位進(jìn)行事前、事中的全面監(jiān)督； 嚴(yán)格事后的驗收把關(guān)，擁有質(zhì)量否決權(quán)； 參與對質(zhì)量事故的調(diào)查和監(jiān)督處理； 向業(yè)主提交質(zhì)量分析月報。 組織現(xiàn)場各施工單位進(jìn)行階段性驗收，并監(jiān)督落實整改； 參與單位工程的最終驗收，監(jiān)督各單位落實整改。 為配合質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)，制定本部門的工作計劃。匯報 檢查項目工程質(zhì)量的可控性和質(zhì)量體系運行的有效性； 組織對工程質(zhì)量事故的調(diào)查； 保

47、證甲供材料設(shè)備和分承包商的質(zhì)量； 取得質(zhì)量分析月報 了解施工進(jìn)度情況，制定各項服務(wù)和控制的工作計劃。要事匯報 聯(lián)系政府各相關(guān)部門和公司職能部門，參與對工程的階段性驗收和單位工程最終驗收。項目最終質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn) 對比預(yù)定的目標(biāo)和實際完成情況，對各合同單位嚴(yán)格按合同進(jìn)行獎罰。 保證甲供材料的質(zhì)量； 選擇優(yōu)秀的甲方指定的分承包商；對現(xiàn)場施工質(zhì)量進(jìn)行抽查。審批項目公司總部項目管理部決策層指導(dǎo)并參與合同單位的獎罰工作。地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則3.3：項目建設(shè)成本控制項目建設(shè)成本目標(biāo) 對預(yù)算內(nèi)施工成本嚴(yán)格按施工預(yù)算實行總量控制，先經(jīng)監(jiān)理審核每月的實際工程量，上報項目管理部審核并套量，再交財務(wù)部審核，經(jīng)總經(jīng)理審

48、批，撥付中間工程款。 規(guī)劃設(shè)計階段依據(jù)項目投資成本目標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計，并用設(shè)計總概算來體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)的控制。 在項目決策中，根據(jù)市場定位來明確產(chǎn)品定位，從而明確項目投資成本目標(biāo)。 依據(jù)施工圖紙制定詳細(xì)的施工預(yù)算，作為總包單位招標(biāo)和項目建設(shè)成本控制的依據(jù)。 會商確定合理的項目建設(shè)成本目標(biāo)，并向各職能部門、總包、監(jiān)理單位正式下達(dá)，作為控制目標(biāo)。項目施工成本 預(yù)算外施工成本進(jìn)行合理控制，所有的變更洽商必須先經(jīng)過監(jiān)理審核，上報項目管理部審批，之后交預(yù)算部審核套量，累計進(jìn)入竣工決算中 。 采取有效措施避免工程索賠和反索賠。 工程決算時，由財務(wù)部組織預(yù)算部、工程項目部和施工、監(jiān)理單位進(jìn)行核實、合議確定結(jié)算款

49、項。 確定的工程量嚴(yán)格按施工預(yù)算控制；發(fā)生的變更洽商、索賠和獎罰處置需經(jīng)過有效的審批確認(rèn)；匯總計入工程結(jié)算。變更洽商和設(shè)計質(zhì)量相關(guān) 甲供材料設(shè)備采購需在項目投資成本目標(biāo)和施工預(yù)算指導(dǎo)下進(jìn)行，涉及重大資金的材料設(shè)備統(tǒng)一招標(biāo)，項目管理部負(fù)責(zé)監(jiān)督控制采購成本，凡采購物資超過預(yù)算的，必須說明理由并經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)審批。項目最終成本目標(biāo)的實現(xiàn)情況 對比預(yù)定的目標(biāo)和實際完成情況，對各合同單位嚴(yán)格按照合同進(jìn)行獎懲；對項目部和各職能部門進(jìn)行考核，考核結(jié)果和員工的薪酬掛鉤。采購成本地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則四：對于營銷管理與客戶管理，統(tǒng)一由公司總部負(fù)責(zé)控制與管理項目論證項目策劃設(shè)計管理工程管理營銷管理客戶管理采購管理價值鏈關(guān)

50、鍵點獲得信息監(jiān)控管控方法主要管控營銷管理銷售管理指引營銷技術(shù)支持營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)技術(shù)支持客戶滿意調(diào)查分析客戶投訴監(jiān)控 關(guān)鍵過程支持關(guān)鍵過程支持注：詳細(xì)內(nèi)容將在方興地產(chǎn)核決權(quán)限表中明確。地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則四：公司對銷售的管理方式總部設(shè)營銷部門營銷中心項目部自銷銷售管理部總部營銷中心策劃部銷售部客戶服務(wù)部項目公司銷售部總部銷售管理部銷售公司銷售部銷售代理公司公司控股的二級法人項目公司下公司委托總部經(jīng)營部項目公司單項目的地產(chǎn)開發(fā)公司多項目的地產(chǎn)開發(fā)公司多項目的大型地產(chǎn)企業(yè)強職能弱矩陣（本地項目）強職能弱矩陣（外埠項目）弱職能強矩陣（多項目）適合的企業(yè)方興

51、發(fā)展階段地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則四：對標(biāo)分析萬達(dá)地產(chǎn)組織架構(gòu)，萬達(dá)設(shè)立商業(yè)管理公司對商業(yè)項目進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營總裁副總裁副總裁副總裁黨委書記總裁助理副總裁副總裁辦公室人力資源部企業(yè)文化部信息管理部文化產(chǎn)業(yè)公司財務(wù)部招投標(biāo)部規(guī)劃部成本質(zhì)量控制部發(fā)展部法律事務(wù)部酒店項目部投資部商務(wù)部商業(yè)管理公司商業(yè)項目部住宅項目部各商業(yè)項目公司各商業(yè)項目公司各住宅項目公司地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)管控細(xì)則四：對標(biāo)分析中遠(yuǎn)房地產(chǎn)，總部采取的是房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營分開的模式公司本部經(jīng)營管理事業(yè)部房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部市場開發(fā)部工程審預(yù)算部客戶服務(wù)中心綜合管理部財務(wù)部北京公司（虛擬）異地項目部異地公司財務(wù)部項目公司項目部職能部門總經(jīng)辦存量資產(chǎn)管理公司中

52、介租賃銷售公司物業(yè)管理公司其它下屬公司人力資源部信息中心中遠(yuǎn)房地產(chǎn)在北京地區(qū)采用的是項目經(jīng)理半負(fù)責(zé)制，營銷不在項目部而在公司統(tǒng)一的北京營銷公司，較多的考慮了人力資源的情況3.2 業(yè)務(wù)管控：其它板塊業(yè)務(wù)管控地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管控綜述地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)過程管控其它板塊業(yè)務(wù)管控酒店板塊業(yè)務(wù)管控：關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策點介紹業(yè)務(wù)關(guān)鍵決策點說明重要客戶合作協(xié)議對于一定標(biāo)準(zhǔn)以上重要客戶的折扣和優(yōu)惠條件，由方興總部審批。特別對于和地產(chǎn)開發(fā)有業(yè)務(wù)往來的客戶，方興總部需要更加關(guān)注。 酒店品牌營銷酒店營銷注重關(guān)系營銷、品牌營銷。方興地產(chǎn)對于酒店與外部機(jī)構(gòu)(旅行社等)的戰(zhàn)略合作進(jìn)行審批，對于品牌整合宣傳進(jìn)行審批。 客戶投訴口碑對酒店的外

53、部形象影響很大，對于涉及法律、政府規(guī)定、行業(yè)規(guī)范和社團(tuán)利益等重大事項的處理，總部要參與決策。 安全管理公司HSE對酒店提高安全管理進(jìn)行指導(dǎo)和檢查。突發(fā)性事件的公關(guān)處理對于影響比較大的突發(fā)性事件，方興地產(chǎn)總部進(jìn)行決策，確定處理方案以及公關(guān)措施。注：詳細(xì)內(nèi)容將在方興地產(chǎn)核決權(quán)限表中明確。物業(yè)板塊業(yè)務(wù)管控：關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策點介紹業(yè)務(wù)關(guān)鍵決策點說明客戶服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督客戶對物業(yè)的重大投訴，影響方興地產(chǎn)品牌及正常運營的，由總部將進(jìn)行統(tǒng)一的控制和處理。定期對客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行抽查和管理。 物業(yè)與經(jīng)營的協(xié)同公司對寫字樓租售過程中，需要物業(yè)公司進(jìn)行配合開展的工作，由方興地產(chǎn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。物業(yè)大裝修報批對于物業(yè)公司定期的大

54、裝修，以及年度維修計劃進(jìn)行審核；重要客戶合作協(xié)議對于一定標(biāo)準(zhǔn)以上重要客戶的折扣和優(yōu)惠條件，由方興總部審批。特別對于和地產(chǎn)開發(fā)有業(yè)務(wù)往來的客戶，方興總部需要更加關(guān)注。 注：詳細(xì)內(nèi)容將在方興地產(chǎn)核決權(quán)限表中明確。目錄對標(biāo)企業(yè)研究方興地產(chǎn)內(nèi)部診斷方興地產(chǎn)管控體系綜述業(yè)務(wù)管控職能管控方興地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)職能管控總述：職能管控手段包括人力資源管控、財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控等人力資源管控1首先區(qū)分全資下屬機(jī)構(gòu)和控股下屬機(jī)構(gòu)，其次區(qū)分不同業(yè)務(wù)板塊；管控手段包括管理人員任免、薪酬水平制定、績效考核等；對于地產(chǎn)開發(fā)板塊，人力資源管控最為深入，人員任免和績效考核對象包括中層以上崗位。財務(wù)管控2通過年度預(yù)算及過程中的預(yù)算控制

55、，掌握和控制經(jīng)營目標(biāo)、成本費用狀況及資金使用狀況；通過統(tǒng)一財務(wù)報表要求，規(guī)范會計和報表管理；通過定期的資金月報、周報，了解資金使用狀況，并進(jìn)行計劃外資金的審批和控制；定期不定期開展財務(wù)審計，對各板塊財務(wù)規(guī)定是否遵守，成本費用管理及財務(wù)報表進(jìn)行審查；通過財務(wù)人員委派，實施業(yè)務(wù)板塊財務(wù)的垂直管理，全面掌握財務(wù)信息。戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管控3通過統(tǒng)一編制各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃，對業(yè)務(wù)板塊發(fā)展方向，投資方向進(jìn)行統(tǒng)籌管理；編制年度經(jīng)營計劃和階段性經(jīng)營計劃，明確業(yè)務(wù)板塊階段性工作，并提出具體目標(biāo)；定期對業(yè)務(wù)板塊機(jī)構(gòu)開展考核工作，發(fā)現(xiàn)實際水平與目標(biāo)值的差距；定期統(tǒng)計與分析業(yè)務(wù)板塊各項經(jīng)營信息，供公司決策；不斷規(guī)范對

56、公司總部部門設(shè)置、內(nèi)部管理，同時對業(yè)務(wù)板塊的制度流程提出統(tǒng)一要求并定期抽查；其它管控4安全管控：根據(jù)中化集團(tuán)要求，公司HSE部提出安全工作開展的具體要求，抽查與管理業(yè)務(wù)板塊的安全管理工作開展?fàn)顩r；業(yè)務(wù)審計：審計相關(guān)部門及各板塊是否按公司要求的制度流程開展工作，并根據(jù)要求開展專項審計。人力資源管控：關(guān)鍵管理人員任免全資子公司控股子公司地產(chǎn)開發(fā)板塊物業(yè)、酒店板塊人事任免項目公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理由公司總經(jīng)理辦公會任免。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理由公司董事會任免。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理由方興地產(chǎn)總經(jīng)理辦公會任免。項目公司部門經(jīng)理由方興地產(chǎn)主管副總經(jīng)理審批任免。其它人員由項目公司總經(jīng)理任免，報公司備案。財務(wù)總監(jiān)

57、（財務(wù)部經(jīng)理）由方興地產(chǎn)總部委派。財務(wù)總監(jiān)（財務(wù)部經(jīng)理）由方興地產(chǎn)總部委派。財務(wù)總監(jiān)（財務(wù)部經(jīng)理）由方興地產(chǎn)總部委派。注：詳細(xì)內(nèi)容將在方興地產(chǎn)核決權(quán)限表中明確。人力資源管控：薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級控制全資子公司控股子公司地產(chǎn)開發(fā)板塊物業(yè)、酒店板塊薪酬管理（1）項目公司薪酬管理制度、薪酬總額，副總經(jīng)理以上崗位薪酬報方興地產(chǎn)總部審批。（2）項目公司部門經(jīng)理以上的薪酬標(biāo)準(zhǔn)及薪酬調(diào)整需報方興地產(chǎn)總部人力資源部審批。（1）子公司薪酬管理制度報方興地產(chǎn)總部審批。副總經(jīng)理以上崗位薪酬報方興地產(chǎn)總部審批。（2）子公司薪酬總額等報方興地產(chǎn)備案。（4）子公司部門經(jīng)理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬調(diào)整需報方興地產(chǎn)總部人力資

58、源部備案。（1）子公司公司薪酬管理制度、薪酬總額報子公司董事會審批。（1）子公司薪酬管理制度、薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級報方興地產(chǎn)總部備案。（2）子公司部門經(jīng)理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬調(diào)整需報方興地產(chǎn)總部人力資源部備案。注：詳細(xì)內(nèi)容將在方興地產(chǎn)核決權(quán)限表中明確。人力資源管控：關(guān)鍵人員的績效考核全資子公司控股子公司地產(chǎn)開發(fā)板塊物業(yè)、酒店板塊業(yè)績考核（1）項目公司績效考核管理制度報方興地產(chǎn)總部審批。（2）方興地產(chǎn)主持對項目公司部門經(jīng)理以上崗位的考核。（3）項目公司部門經(jīng)理以下崗位的績效考核結(jié)果需報方興地產(chǎn)總部人力資源部備案。（4）財務(wù)經(jīng)理的績效考核由方興地產(chǎn)財務(wù)部和所派駐權(quán)屬公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，考核結(jié)果報方

59、興地產(chǎn)審批。（1）子公司績效考核管理制度報方興地產(chǎn)總部備案。（2）子公司副總經(jīng)理以上崗位由總部考核。（3）子公司部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果需方興地產(chǎn)總部人力資源部備案。（4）財務(wù)經(jīng)理的績效考核由方興地產(chǎn)和所派駐權(quán)屬公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，考核結(jié)果報方興地產(chǎn)人力資源部備案。（1）子公司績效考核管理制度報方興地產(chǎn)總部備案。（2）子公司副總經(jīng)理以上崗位由子公司董事會負(fù)責(zé)考核，總部備案。（3）財務(wù)經(jīng)理的績效考核由方興地產(chǎn)和所派駐權(quán)屬公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，考核結(jié)果報方興地產(chǎn)人力資源部備案。注：詳細(xì)內(nèi)容將在方興地產(chǎn)核決權(quán)限表中明確。財務(wù)管控：權(quán)屬企業(yè)分為兩類，需要采取針對性的財務(wù)管理措施全資子公司非全資控股子公司方興地產(chǎn)行

60、使股東權(quán)利，原則上不具體干涉控股公司的財務(wù)工作；通過委派財務(wù)經(jīng)理，幫助子公司組建財務(wù)部并完善財務(wù)制度；加強定期的財務(wù)審計（年度），業(yè)務(wù)審計不是重點；半年召開合資子公司董事會，制定下半年預(yù)算，包括資金使用計劃。子公司每月將預(yù)算執(zhí)行情況和財務(wù)報表上報方興地產(chǎn)備案，如有重大問題，總部可以召開董事會進(jìn)行討論。通過財務(wù)人員委派、資金使用計劃的控制加強子公司的控制；逐步開展預(yù)算管理，通過經(jīng)營目標(biāo)編定采購、成本、費用等分目標(biāo)，形成對子公司管理細(xì)節(jié)的控制；快速加強內(nèi)部審計的能力。財務(wù)管控：地產(chǎn)開發(fā)板塊財務(wù)管理方式財務(wù)決策點地產(chǎn)開發(fā)項目公司人員委派方興總部委派財務(wù)部經(jīng)理；項目公司財務(wù)部由總部委派的財務(wù)部經(jīng)理組建