鋰電設(shè)備公司績效管理手冊

1、泓域/鋰電設(shè)備公司績效管理手冊鋰電設(shè)備公司績效管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110935563 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110935563 h 2 HYPERLINK l _Toc110935564 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110935564 h 2 HYPERLINK l _Toc110935565 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110935565 h 3 HYPERLINK l _Toc110935566 二、 描述法 PAGEREF _Toc110935566 h 3 HYPER

2、LINK l _Toc110935567 三、 比較法 PAGEREF _Toc110935567 h 11 HYPERLINK l _Toc110935568 四、 績效評價(jià)的原則 PAGEREF _Toc110935568 h 14 HYPERLINK l _Toc110935569 五、 績效評價(jià)的過程 PAGEREF _Toc110935569 h 17 HYPERLINK l _Toc110935570 六、 不同績效評價(jià)主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc110935570 h 20 HYPERLINK l _Toc110935571 七、 績效評價(jià)主體的培訓(xùn) PAGEREF

3、 _Toc110935571 h 27 HYPERLINK l _Toc110935572 八、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc110935572 h 30 HYPERLINK l _Toc110935573 九、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc110935573 h 31 HYPERLINK l _Toc110935574 十、 績效溝通的方式 PAGEREF _Toc110935574 h 32 HYPERLINK l _Toc110935575 十一、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc110935575 h 36 HYPERLINK l

4、_Toc110935576 十二、 績效執(zhí)行的影響因素 PAGEREF _Toc110935576 h 37 HYPERLINK l _Toc110935577 十三、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工 PAGEREF _Toc110935577 h 39 HYPERLINK l _Toc110935578 十四、 績效診斷的方法 PAGEREF _Toc110935578 h 40 HYPERLINK l _Toc110935579 十五、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc110935579 h 41 HYPERLINK l _Toc110935580 十六、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGE

5、REF _Toc110935580 h 43 HYPERLINK l _Toc110935581 十七、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc110935581 h 46 HYPERLINK l _Toc110935582 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110935582 h 49 HYPERLINK l _Toc110935583 十九、 行業(yè)競爭格局 PAGEREF _Toc110935583 h 50 HYPERLINK l _Toc110935584 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc110935584 h 52 HYPERLINK l _

6、Toc110935585 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110935585 h 53 HYPERLINK l _Toc110935586 二十二、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc110935586 h 60 HYPERLINK l _Toc110935587 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc110935587 h 61 HYPERLINK l _Toc110935588 二十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110935588 h 63公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：侯xx3、注冊資本：590萬元4、統(tǒng)一

7、社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-1-37、營業(yè)期限：2015-1-3至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9524.057619.247143.04負(fù)債總額4116.723293.383087.54股東權(quán)益合計(jì)5407.334325.864055.50公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入37327.8029862.2427995.85營業(yè)利潤9084.777267.826813.58利

8、潤總額8131.626505.306098.72凈利潤6098.724757.004391.08歸屬于母公司所有者的凈利潤6098.724757.004391.08描述法描述法（essaymethod）就是指評價(jià)者用描述性的文字對評價(jià)對象的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵事件等作出評價(jià)，由此得到對評價(jià)對象的綜合評價(jià)。描述法一般作為其他各類績效評價(jià)方法的必要補(bǔ)充，適合對任何人的單獨(dú)評價(jià)，難以對多個(gè)對象進(jìn)行客觀、公正的評價(jià)。根據(jù)所記錄事實(shí)的內(nèi)容不同，描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價(jià)中心法。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（criticalinc

9、identmethod.CIM）是由美國學(xué)者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績效評價(jià)方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評價(jià)者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個(gè)制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個(gè)熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，這就是一件對所在部門或組織具有特別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負(fù)責(zé)收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊急文件及時(shí)發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對員工進(jìn)行評價(jià)，要求

10、評價(jià)者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認(rèn)真記錄下來，然后在一定時(shí)期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報(bào)告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事件進(jìn)行連續(xù)記錄。管理人員每年要報(bào)告每一個(gè)員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因?yàn)樗麄兊目冃Ъ炔桓哂谝膊坏陀陬A(yù)期的績效水平（即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或平均績效水平）。年度報(bào)告法的優(yōu)點(diǎn)是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且，由于評價(jià)是在特定日期針對特定事件進(jìn)行的，評價(jià)者很少或基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點(diǎn)是

11、很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時(shí)間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情，因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時(shí)間。另外，年度報(bào)告法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績效評價(jià)工作的管理人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種評價(jià)方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標(biāo)。2、關(guān)鍵事件清單法關(guān)鍵事件法也可以通過開發(fā)一個(gè)與員工績效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來進(jìn)行績效評價(jià)。這種評價(jià)方法對每一項(xiàng)工作都要給出20個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目，評價(jià)者只需要簡單地檢查員工在某一項(xiàng)目上是否表現(xiàn)出眾，出色的員工將得到很多檢查記號

12、，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因?yàn)樗麄儍H在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項(xiàng)目以不同的權(quán)重，以表示某些項(xiàng)目比其他項(xiàng)目重要，通常權(quán)重不讓評價(jià)者知道。將員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價(jià)結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績效的總分?jǐn)?shù)，因此，必須為組織內(nèi)每個(gè)不同崗位制定一個(gè)考核清單，這使得采用這種方法花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用都很高。3、行為定位評級表這種量表把行為評價(jià)與評級量表結(jié)合在一起，用量表對績效做出評級，并以關(guān)鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容易，既可以用于評價(jià)性目標(biāo)，也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。如果用于評

13、價(jià)性目標(biāo)，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價(jià)結(jié)果。能夠用于開發(fā)性目標(biāo)則是因?yàn)樗桥c工作緊密相連的，而且用代表好的工作成績的關(guān)鍵事件作為評價(jià)事項(xiàng)。總的來說，關(guān)鍵事件法是對其他評價(jià)方法，尤其是各種量表法的補(bǔ)充，它在認(rèn)定員工的良好表現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。其突出優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：對關(guān)鍵事件的記錄為評價(jià)者向被評價(jià)者解釋績效評價(jià)結(jié)果提供了事實(shí)依據(jù)；采用關(guān)鍵事件法可以確保在對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)，所依據(jù)的是員工在整個(gè)評價(jià)周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以減少近因效應(yīng)所帶來的評價(jià)偏差；通過對關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過何種途徑消除不良

14、績效的實(shí)際記錄。（二）態(tài)度記錄法所謂態(tài)度記錄法就是由評價(jià)者通過對評價(jià)對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價(jià)方法。記錄的內(nèi)容不僅包括評價(jià)對象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點(diǎn)和長處，也包括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。（三）工作業(yè)績記錄法工作業(yè)績記錄法要求評價(jià)者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價(jià)對象在工作過程中的各種事實(shí)，分段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績。評價(jià)中心法現(xiàn)代人才測評理論認(rèn)為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質(zhì)特征的觀察與評價(jià)，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準(zhǔn)確地測評一個(gè)人的素質(zhì)，應(yīng)將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評

15、定被試人的行為表現(xiàn)以及工作績效，從而考察其全面素質(zhì)?；谶@種理論，人們逐步形成和發(fā)展了評價(jià)中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。評價(jià)中心法（assessmentcenter）是以評價(jià)管理者和員工素質(zhì)及操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價(jià)技術(shù)，其表現(xiàn)形式多種多樣。一般情況下，評價(jià)中心法針對特定的崗位來設(shè)計(jì)、實(shí)施相應(yīng)的測評方法與技術(shù)。通過對目標(biāo)崗位的工作分析，在了解崗位的工作內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模擬情景，然后將被評價(jià)者納入到該模擬情景當(dāng)中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務(wù)談判、處理突發(fā)事件等。在被評價(jià)者按照情景角色要求處理或

16、解決問題的過程中，評價(jià)者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀察和分析被評價(jià)者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價(jià)被評價(jià)者的能力、性格等素質(zhì)特征。評價(jià)中心法的評價(jià)流程。確定目標(biāo)文件筐測驗(yàn)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個(gè)人演說客觀測試面試工作分析確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。選擇活動確認(rèn)被評價(jià)者設(shè)計(jì)評價(jià)方案篩選評價(jià)者指導(dǎo)被評價(jià)者實(shí)施評價(jià)中心培訓(xùn)評價(jià)者報(bào)告和反饋評價(jià)結(jié)果評價(jià)中心法的流程圖評價(jià)中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評價(jià)中心法過程中用到得比較典型的評價(jià)和情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演、個(gè)人演說、客觀測試、面試等。（1）文件筐測驗(yàn)（In-baskct）在模擬活動中，文件

17、筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、人事方面的信息（如求職申請或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有1025條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價(jià)者在一定時(shí)間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報(bào)告他們處理的原則和理由，據(jù)此判斷被評價(jià)者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對工作環(huán)境的理解與敏感程度。（2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderlessgroupdiscussion，LGD）由多個(gè)被評價(jià)者組成一個(gè)臨時(shí)小組，依據(jù)給定的某個(gè)問題或議題，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)充分進(jìn)行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評價(jià)者（主考官）會依據(jù)每個(gè)小組成員在討論過程中的行為

18、表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各個(gè)維度上進(jìn)行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關(guān)系，他們自己來決定和組織整個(gè)討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來組織整個(gè)討論，也有人主動承擔(dān)秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時(shí)間等。該方法可用于考查被評價(jià)者的人際互動能力和特性（如人際敏感性、社會性和領(lǐng)導(dǎo)性）、計(jì)劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決問題的能力、主動性、堅(jiān)持性和決斷性等。（3）管理游戲。這是一種以完成某項(xiàng)或某些“實(shí)際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價(jià)者實(shí)際的管理能力，因?yàn)槟M的活動大多要求被試通過游戲的形式進(jìn)行，并且側(cè)重評價(jià)被評價(jià)者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。評價(jià)對象將被置身于一個(gè)模擬

19、的工作情境中，面臨著一些管理中常常遇到的各種現(xiàn)實(shí)問題.要求想方設(shè)法加以解決。管理游戲中涉及的管理活動范圍也相當(dāng)廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價(jià)過程中，評價(jià)者常常會以各種角色身份參與游戲，給被評價(jià)者施加工作壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價(jià)被評價(jià)者的應(yīng)變能力、決策能力、人際交往能力等素質(zhì)特征。（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價(jià)者人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價(jià)者設(shè)置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求評價(jià)對象扮演某一角色并進(jìn)入角色情景，去處理各種問題和矛盾。評價(jià)者通過對評價(jià)對象在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行觀察和記錄，測評其相關(guān)素質(zhì)

20、。比如模擬面談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價(jià)者對評價(jià)對象的行為表現(xiàn)主要從角色的適應(yīng)性（即評價(jià)對象是否能迅速地判斷形勢并進(jìn)入角色情景，按照角色規(guī)范的要求采取相應(yīng)的對策行為）、角色扮演的表現(xiàn)（包括評價(jià)對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風(fēng)格、人際交往技巧、對突發(fā)事件的應(yīng)變能力、思維的敏捷性等），以及評價(jià)對象在扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、控制、協(xié)調(diào)能力等方面進(jìn)行評價(jià)。（5）個(gè)人演說。通過讓被評價(jià)者就一指定的題目發(fā)表演講來評價(jià)其溝通技能和說服能力。被評價(jià)者拿到了一些零亂、無組織的材料，他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進(jìn)展到什么程度。經(jīng)過半

21、個(gè)小時(shí)左右的準(zhǔn)備之后，他們向主考陳述自己的想法。當(dāng)被評價(jià)者表達(dá)了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對被評價(jià)者的智能、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題的能力、口語表達(dá)能力、計(jì)劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅(jiān)定性等。（6）客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試也可以作為評價(jià)中心的一部分。（7）面試。多數(shù)評價(jià)中心法要求至少有一名評價(jià)者對每一位評價(jià)對象進(jìn)行面試，并對評價(jià)對象當(dāng)前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機(jī)等進(jìn)行評價(jià)。比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價(jià)對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績

22、效相對水平的評價(jià)方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯(cuò)排序法、配對比較法、人物比較法和強(qiáng)制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價(jià)者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價(jià)對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識和主觀判斷，對相同職務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較和排序。2、交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進(jìn)行了一些技術(shù)上的改進(jìn)般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯(cuò)排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點(diǎn)。交錯(cuò)排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應(yīng)的績效最差的員工

23、列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價(jià)員工都被排列到名單中為止。交錯(cuò)排序法適合員工數(shù)量多、評價(jià)要素也多的情況，這種評價(jià)方法簡單實(shí)用，結(jié)果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價(jià)因素進(jìn)行比較?；咀龇ň褪菍⒚總€(gè)被評價(jià)的員工按照所有的評價(jià)要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）與其他所有員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進(jìn)行績效評價(jià)，首先要設(shè)計(jì)出一張如所示的表格，在表中要標(biāo)明所有被評價(jià)的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價(jià)要

24、素進(jìn)行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，就是所有的評價(jià)對象都與某一個(gè)特定的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較，從而得出評價(jià)結(jié)果。這種比較方法設(shè)計(jì)和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時(shí)，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。5、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價(jià)總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)被評價(jià)者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)制分配到其中的相應(yīng)等級。強(qiáng)制分布法是最初美國部隊(duì)為考核軍官的績效而設(shè)計(jì)的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進(jìn)入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企

25、業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個(gè)假設(shè)：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價(jià)員工的績效分布比例。強(qiáng)制分布法適合被評價(jià)員工人數(shù)較多的情況，評價(jià)過程簡單易行，可以有效避免評價(jià)者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機(jī)制的組織中，強(qiáng)制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策員工的功能。不過，如果一個(gè)部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布進(jìn)行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價(jià)員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時(shí)，采用強(qiáng)制分布法也

26、會嚴(yán)重影響評價(jià)結(jié)果的客觀公正性?？冃гu價(jià)的原則績效評價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價(jià)的過程中應(yīng)遵循以下基本原則：（1）客觀真實(shí)原則。績效評價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀地評價(jià)信息進(jìn)行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實(shí)說話”，評價(jià)結(jié)果要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績效評價(jià)過程中予以遵守。同時(shí)，這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價(jià)產(chǎn)生信任感，對評價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價(jià)目的不

27、同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級不同導(dǎo)致的差異化。一方面績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的評價(jià)目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績效評價(jià)具有針對性和激勵(lì)性。另一方面，績效評價(jià)在等級之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應(yīng)制定出不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如對管理者的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣，因?yàn)閷芾碚叩囊蠛蛯T工的要求是不同的。（4）行為導(dǎo)向原則?？冃гu價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。績效評價(jià)的內(nèi)容是一個(gè)組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價(jià)內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵(lì)什么，反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實(shí)用性

28、原則。可行性是指任何一次績效評價(jià)方案所需要的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力等都要為參與評價(jià)的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價(jià)方案時(shí)必須對限制因素、目標(biāo)效益、潛在的問題等進(jìn)行可行性分析，以便評價(jià)方案更加合理、可行。實(shí)用性主要包括兩方面含義：一是指評價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評價(jià)目的的要求，要根據(jù)評價(jià)目的來設(shè)計(jì)和選擇評價(jià)工具；二是指績效評價(jià)過程要從行業(yè)和部門的實(shí)際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求，據(jù)此來設(shè)計(jì)組織的績效評價(jià)方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價(jià)既是對員工過去和現(xiàn)在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測。因此，只有將員工的績效評價(jià)定期化和制度化，才有可能全面了解員工的

29、潛能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評價(jià)是沒有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒有積極反饋的績效評價(jià)，是無法真正激勵(lì)和幫助員工改進(jìn)績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績效評價(jià)后的結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，使員工認(rèn)識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)，績效評價(jià)本身也具有相對的獨(dú)立性，構(gòu)成一個(gè)完整的績效評價(jià)系統(tǒng)?？冃гu價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績效評價(jià)系統(tǒng)時(shí)，主要是要對這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策。績效評

30、價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)方法、評價(jià)周期以及評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用5個(gè)方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績效評價(jià)系統(tǒng)中，評價(jià)內(nèi)容就是要解決“評價(jià)什么”的問題。在績效管理實(shí)踐中，績效評價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績評價(jià)、工作態(tài)度評價(jià)和工作能力（包括潛力）評價(jià)，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評價(jià)目標(biāo)或目的有所差異。評價(jià)周期即“多長時(shí)間評價(jià)一次”，可分為月度評價(jià)、季度評價(jià)和年度評價(jià)等多種類型，評價(jià)周期的選擇受評價(jià)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評價(jià)主體就是“誰來評價(jià)”，根據(jù)掌握的績效評價(jià)信息的不同，評價(jià)主體除了評價(jià)對象的上級外，也可以選擇同級（同事）評價(jià)、下級評價(jià)、客戶評價(jià)以及本人自評等方式進(jìn)行，

31、為了保證評價(jià)的公正客觀，對評價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的。績效評價(jià)系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的評價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門和員工實(shí)際狀況選擇好每一個(gè)要素，績效評價(jià)的過程才是科學(xué)、有效的，評價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績效水平，為管理者提供有價(jià)值的決策依據(jù)?？冃гu價(jià)的過程績效評價(jià)是評價(jià)主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評價(jià)方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個(gè)對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，因此，組織和員工的績效評價(jià)結(jié)果除了與績效本身有關(guān)外，還與績效評價(jià)的過程模

32、式密切相關(guān)。績效評價(jià)的一般過程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績效評價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績效評價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價(jià)的一般過程模式1、確立目標(biāo)績效評價(jià)的核心目標(biāo)是要通過評價(jià)的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績效評價(jià)，還是員工的績效評價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)的?？冃гu價(jià)的對象不同，其評價(jià)工作也會有所不同。不同評價(jià)對象的選擇取決于不同的評價(jià)目的，評價(jià)的結(jié)果對于不同的評價(jià)對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的績效評價(jià)關(guān)系到他們的獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于組織績效的評價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮

33、、組織間的兼并重組等經(jīng)營決策問題。2、建立績效評價(jià)系統(tǒng)績效評價(jià)系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)周期、評價(jià)主體、評價(jià)方法以及評價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的評價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績效評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價(jià)公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價(jià)階段需要對收集到的各類績效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評價(jià)者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、

34、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價(jià)對象，應(yīng)用具體的評價(jià)方法來確定其評價(jià)結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評價(jià)對象的崗位特征以及評價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)方法對評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)后，就會得出一個(gè)具體的評價(jià)結(jié)果。評價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績效高低的簡單排序，更重要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵(lì)取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進(jìn)，迎頭趕上?？傊?，只有詳盡的績效評價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績效反饋和績效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。不同績效評價(jià)主體的選擇與比

35、較傳統(tǒng)的績效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工工作績效的評價(jià)主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進(jìn)行績效評價(jià)的唯一主體。根據(jù)評價(jià)主體選擇的依據(jù)，評價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評價(jià)的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價(jià)者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時(shí)，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情

36、況下，如果只是由直接主管或上級作為評價(jià)主體，就很難對員工的績效進(jìn)行充分有效的評價(jià)。因此，為了使員工的績效評價(jià)公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價(jià)者與員工的上級或主管一起對員工的績效進(jìn)行評價(jià)。通常情況下，參與員工績效評價(jià)的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價(jià)主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類評價(jià)主體在績效評價(jià)過程中所承擔(dān)的評價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價(jià)主體不僅僅是績效評價(jià)的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看，績效評價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績效評價(jià)的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理1、直接上級或

37、主管人員評價(jià)員工的工作績效評價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價(jià)視為員工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價(jià)主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價(jià)的內(nèi)容，知道應(yīng)該對下屬員工工作的

38、哪些方面進(jìn)行評價(jià)；另一方面直接上級或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)，增強(qiáng)評價(jià)的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價(jià)主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價(jià)者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價(jià)的權(quán)力，也增強(qiáng)了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價(jià)主體，工作績效評價(jià)往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價(jià)時(shí)，有時(shí)也會因?yàn)閭€(gè)人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價(jià)的客觀性和公正性，甚至也

39、可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價(jià)的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消評價(jià)中的部分偏見，更好地把握績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使評價(jià)結(jié)果客觀有效。2、同事評價(jià)由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價(jià)主體參與員工的績效評價(jià)。事實(shí)上，許多組織和企業(yè)都在績效評價(jià)主體中增加了同事評價(jià)，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門一起工作的同事，也包括與評價(jià)對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管

40、評價(jià)在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實(shí)的一面做出評價(jià)。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價(jià)在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時(shí)，對同一員工可能會形成不同的觀點(diǎn)，但綜合起來得出的評價(jià)結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)它也有一定的局限性。采用同事評價(jià)時(shí)，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評價(jià)，同事之間可能會達(dá)成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體

41、并不成熟，同事評價(jià)就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評價(jià)的適用范圍是有限的，同事評價(jià)的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價(jià)的一個(gè)部分或補(bǔ)充，而不能單獨(dú)作為員工的評價(jià)結(jié)果。3、下級評價(jià)現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進(jìn)行評價(jià)的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評價(jià)。事實(shí)上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價(jià)主體的基本條件，因?yàn)橄录壱?jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價(jià)既能較好地反映管理人員的實(shí)際工作情況，又有利于促

42、進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展不過，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬對他們進(jìn)行評價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價(jià)有時(shí)會使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時(shí)，盡管在下級評價(jià)時(shí)通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔(dān)心自己所做的評價(jià)被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。另外，下級由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進(jìn)行評價(jià)，因此，要做好下級評價(jià)，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價(jià)也只能

43、作為對上級工作績效進(jìn)行考評的一個(gè)部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價(jià)有些組織在進(jìn)行工作績效評價(jià)時(shí)采用員工自我評價(jià)法。自我評價(jià)的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對自己的工作績效進(jìn)行評價(jià)，這種自我評價(jià)一般在其他評價(jià)主體實(shí)施評價(jià)之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價(jià)表，如果員工理解了對自己期望的目標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評價(jià)自己的最佳

44、位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價(jià)鑒定的機(jī)會，當(dāng)這種自我評價(jià)與個(gè)人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時(shí)，這種參與就變得非常重要同時(shí)，自我評價(jià)也有利于減少人們對工作績效評價(jià)的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價(jià)也不例外。自我評價(jià)所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價(jià)。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價(jià)一般總是比他們的上級或同事所作出的評價(jià)結(jié)果要高。因此，對自我評價(jià)要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價(jià)在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價(jià)的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價(jià)主體之中，這種做法

45、主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價(jià)主體達(dá)到引導(dǎo)評價(jià)對象行為的目的。客戶可以作為員工工作績效的評價(jià)主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績效評價(jià)的一項(xiàng)重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn)，決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價(jià)能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評價(jià)就是要獲得更加客觀地評價(jià)結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客戶評價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個(gè)人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價(jià)存在的主要問題是，顧客在進(jìn)行評價(jià)時(shí)與組織所進(jìn)行的

46、工作績效評價(jià)在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進(jìn)行評價(jià)時(shí)，要慎重地選擇適合的客戶作為評價(jià)人員。此外，采用客戶評價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價(jià)在有些組織中，有時(shí)也會聘請外部專家來幫助進(jìn)行評價(jià)。外部專家作為評價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價(jià)技能和豐富的評價(jià)經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，由于他們置身組織之外，與被評價(jià)者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價(jià)結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價(jià)者。但是，利用外部專

47、家來進(jìn)行評價(jià)也存在缺陷，主要是外部專家沒有機(jī)會觀察被評價(jià)者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時(shí)，與其他評價(jià)主體相比外部專家的評價(jià)成本較高。通過對以上幾種主要評價(jià)主體所進(jìn)行的分析可以看出，每一種評價(jià)主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)在績效評價(jià)系統(tǒng)中，評價(jià)主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時(shí)還要根據(jù)其他各種評價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合被評價(jià)者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價(jià)主體中進(jìn)行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價(jià)，其主要特點(diǎn)就是所有與被評價(jià)者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）都可作為評價(jià)主體來進(jìn)

48、行全方位的評價(jià)。績效評價(jià)主體的培訓(xùn)評價(jià)主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價(jià)主體的培訓(xùn)對于實(shí)現(xiàn)績效評價(jià)的目的以及績效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過對評價(jià)主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的；（1）使評價(jià)主體認(rèn)識到績效評價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效評價(jià)過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個(gè)評價(jià)主體對于評價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；（3）使評價(jià)主體理解具體的評價(jià)方法，熟悉績效評價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評價(jià)程序；（4）避免評價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價(jià)主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。員工的直接上級或主管是最常見的評價(jià)主體，因此，

49、對于員工的直接上級或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價(jià)主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面：（6）評價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)。績效評價(jià)是一個(gè)對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，在這一過程中，評價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要，這就要求評價(jià)者必須盡可能地避免績效評價(jià)的各種主觀誤區(qū)和主觀錯(cuò)誤。通過評價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評價(jià)者對各類評價(jià)誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價(jià)誤差。2、為了使評價(jià)結(jié)果更有說服力，并且為評價(jià)后的績效反饋提供充分的信息，評價(jià)主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)

50、工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據(jù)評價(jià)對象的不同情況有針對性地進(jìn)行績效信息收集方法的培訓(xùn)，對于評價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評價(jià)信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績效評價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)。績效評價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，使評價(jià)者熟悉在評價(jià)過程中將使用的各個(gè)績效指標(biāo)，了解它們的真正含義。只有評價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才能夠?qū)⒖冃гu價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對評價(jià)主體就有關(guān)的績效評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。（2）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，向評價(jià)者提供評價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評價(jià)主體如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對每位評價(jià)對象的

51、評價(jià)結(jié)果，因此，對評價(jià)主體進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價(jià)方法的培訓(xùn)?？冃гu價(jià)過程中可供選擇的評價(jià)方法多種多樣，有定性評價(jià)方法與定量評價(jià)方法之分，也有主觀評價(jià)方法與客觀評價(jià)方法之別，每一種評價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)使評價(jià)主體對各類評價(jià)方法尤其是在評價(jià)過程中可能會用到的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識和充分的掌握，對所選的評價(jià)方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操作過程中做到揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮各種評價(jià)方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓(xùn)?？冃Х答伿窃u價(jià)主體與評價(jià)對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價(jià)對象，可幫助評價(jià)對象認(rèn)識到自己的績效狀況和存在的問題

52、，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓(xùn)，可使評價(jià)者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評價(jià)主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓(xùn)可針對不同的問題來進(jìn)行。另外，對于其他類型的評價(jià)主體進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，也可參考對上級管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展培訓(xùn)?？冃畔⑹占哪康呐c意義在績效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息

53、，就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價(jià)并提供反饋整個(gè)績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績效評價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在績效評價(jià)等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時(shí)績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效?？冃畔⑹占牧鞒膛c方法對績效信息的收

54、集，通常由人力資源部門于每個(gè)月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績效計(jì)劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報(bào)回人力資源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁?xiàng)重要的工作，要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄

55、下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報(bào)、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時(shí)，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時(shí)候就需要通過他的共識

56、、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題?？冃贤ǖ姆绞娇冃贤ǖ姆绞蕉喾N多樣，在不同情境下人們選擇溝通的方式是不同的，在這里，我們主要從正式溝通和非正式溝通角度對溝通方式加以介紹1、正式溝通方式正式溝通是指事先經(jīng)過計(jì)劃和安排，按照一定的預(yù)定程序進(jìn)行的溝通，它是由組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度所規(guī)定的渠道進(jìn)行的信息傳遞與交流。（1）書面報(bào)告書面報(bào)告是指員工使用文字或圖表等形式向管理者匯報(bào)工作進(jìn)展情況，它是績效管

57、理中比較常用的一種績效溝通方式。書面報(bào)告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報(bào)告主要有：工作日志、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等。其中，工作日志、周報(bào)、月報(bào)和季報(bào)的樣表分別如所示。書面報(bào)告中可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)逐條寫明各項(xiàng)工作開展現(xiàn)狀，并對績效計(jì)劃能否完成作簡單評價(jià)，報(bào)告中應(yīng)說明預(yù)期不能完成的績效計(jì)劃事項(xiàng)、存在的困難和問題、需要的資源支持以及建議的解決方案等。管理者應(yīng)該對下屬提交的書面報(bào)告仔細(xì)審閱并給下屬及時(shí)反饋意見。（2）會議溝通書面溝通無法提供面對面的交流機(jī)會，會議溝通可以提供更加直接的交流機(jī)會，而且可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要。當(dāng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、組織績效計(jì)劃等重要信息需要貫徹傳達(dá)時(shí)，會議溝通

58、往往是首要的選擇。（3）面談溝通管理者和員工進(jìn)行一對一的面談溝通是績效溝通中采用的最為普遍的一種溝通方式。面談溝通可以使管理者和員工進(jìn)行深入的思想交流，談?wù)撘恍┎灰斯_的觀點(diǎn)。通過面談，員工會有一種受到尊重和重視的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，管理者在面談中可以根據(jù)員工的處境和特點(diǎn)，因人制宜地給予幫助，起到績效輔導(dǎo)的作用。2、非正式溝通方式非正式溝通（informalcommunication）是指以一定的社會關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。在績效溝通中，恰當(dāng)?shù)厥褂梅钦綔贤ǚ绞?，可以取得意想不到的效果。非正式溝通形式靈活多樣，不需要刻意準(zhǔn)備，不受時(shí)空的限制。

59、采用非正式溝通解決問題非常及時(shí)，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題就及時(shí)進(jìn)行溝通，這樣可以使問題高效率地得到解決：非正式溝通也易于拉近管理者和員工的距離，溝通效果往往更加有效。非正式溝通的形式也是多種多樣的，常見的非正式溝通方式主要有走動式管理、開放式辦公、工作間歇時(shí)的溝通和非正式會議等。（1）走動式管理走動式管理是指主管人員在員工工作期間不時(shí)地到員工的座位附近走動，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題。主管人員對員工及時(shí)地問候和關(guān)心會使員工減輕壓力、感到鼓舞和激勵(lì)。不過，主管人員在管理過程中應(yīng)注意不要對員工具體的工作行為過多地干涉，否則會給員工一種突襲檢查的感覺，反而使員工產(chǎn)生心理壓力和逆反情緒。（2）開放式辦

60、公開放式辦公是指主管人員的辦公室隨時(shí)向員工開放，只要在沒有客人或開會的情況下，員工可隨時(shí)進(jìn)入辦公室與主管人員討論問題。這種方式已被絕大多數(shù)組織采用。這種方法使員工處于比較主動的位置，大大提高了溝通的主動性，同時(shí)也使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛得到改善。（3）工作間歇時(shí)的溝通工作間歇時(shí)的溝通主要是指主管人員利用雙方工作間歇就某些雙方都感興趣的話題展開的一種非正式溝通，比如與員工共進(jìn)午餐，在喝咖啡的時(shí)候聊聊天等。這種溝通方式開始往往會選一些較為輕松的話題，從中引入一些工作中的問題，并且應(yīng)盡量讓員工主動提出要談的問題。（4）非正式的會議非正式的會議也是一種比較常用的溝通方法，主要包括聯(lián)歡會、生日晚會等各種形式的非