【學(xué)習(xí)筆記】采購與供應(yīng)關(guān)系管理

1、.PAGE ：.；PAGE 55采購與供應(yīng)關(guān)系管第1章采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類第2章關(guān)系和過程利益相關(guān)者第3章戰(zhàn)術(shù)關(guān)系中的挑戰(zhàn)，供應(yīng)商觀念和風(fēng)險(xiǎn)管理第4章戰(zhàn)略關(guān)系管理第5章電子采購及其對采購供應(yīng)關(guān)系的影響第6章采購關(guān)系生命周期以及沖突管理第7章企業(yè)社會責(zé)任第8章精益和矯捷的關(guān)系第9章供應(yīng)商評價(jià)第10章評價(jià)供應(yīng)商評價(jià)的有效性第11章公共部門采購過程的限制第12章對等貿(mào)易第13章改換供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)與本錢第14章外包過程第15章管理和維持外包關(guān)系第16章企業(yè)文化對關(guān)系的影響第17章國際環(huán)境中的關(guān)系第18章權(quán)益、依賴性和多級關(guān)系第19章供應(yīng)商和關(guān)系開發(fā)第20章丈量關(guān)系和它們的開展第1章采購與供應(yīng)關(guān)系的

2、定義與分類1.1本課程運(yùn)用的中心術(shù)語一、商業(yè)的commercial從事商業(yè)或者商業(yè)目的的任務(wù)。除了公共和慈悲部門，組織的目的是發(fā)明利潤。二、關(guān)系有聯(lián)絡(luò)或相互關(guān)聯(lián)的形狀三、采購與供應(yīng)關(guān)系一種商業(yè)關(guān)系，嚴(yán)密程度有所不同，出如今兩個(gè)或以上的組織人員之間，為了貨物、任務(wù)、物料和效力的供應(yīng)，目的是雙方獲得利益或通常至少有一方獲利。利益benefit或利潤profit并不全部指金錢：榮譽(yù)、獲得市場份額、獲得一種資歷。四、供應(yīng)商貨物和效力的各種提供商，無論這些貨物是購買的還是獲取的。全面的定義，包括下面內(nèi)容：1、供應(yīng)商給采購組織帶來的益處2、區(qū)分現(xiàn)有的關(guān)系3、供應(yīng)商從與客戶關(guān)系中尋求獲得的益處4、供應(yīng)商和采

3、購組織不同的商業(yè)目的5、供應(yīng)商是，而且可以成為采購組織的資源6、質(zhì)量的需求五、其他定義六、特別提示采購purchasing購置procurement1.2買方/賣方關(guān)系圖譜關(guān)系圖譜relationship spectrum思索四個(gè)方面：1、從采購商立場編寫2、關(guān)系能夠在圖譜上挪動3、無論怎樣對待關(guān)系，都需求以專業(yè)和品德的方式來行事4、沒有一種正確的或適宜的關(guān)系類型或方式，需求專業(yè)管理松散關(guān)系對立關(guān)系、松散型關(guān)系、買賣關(guān)系、較嚴(yán)密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系、單一來源關(guān)系、外包關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟、同伴型關(guān)系、共同命運(yùn)關(guān)系嚴(yán)密關(guān)系1.3定義并區(qū)分不同的關(guān)系一、對立關(guān)系adversarial relationship:雙

4、方在給定的供應(yīng)時(shí)機(jī)中尋求各自位置的最大化，甚至不惜損傷對方特征是沖突、對立和很低的信任度二、松散型關(guān)系arms-length relationship:賣方不頻繁的從供應(yīng)商處購買，數(shù)量不大，或不需求進(jìn)一步開展關(guān)系無論供應(yīng)商如何優(yōu)秀，對買方來說，爭取更加嚴(yán)密的關(guān)系沒有任何意義。只需在需求時(shí)才運(yùn)用該供應(yīng)商三、買賣關(guān)系transactional relationship:關(guān)注勝任的供應(yīng)商向買方交付低價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品或效力的普通買賣的勝利完成這些買賣的勝利完成是公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的標(biāo)志。在此情形下構(gòu)成對立關(guān)系對買方不利四、較嚴(yán)密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系closer tactical relationship:與勝任的供應(yīng)

5、商之間的關(guān)系，這樣的供應(yīng)商注重低風(fēng)險(xiǎn)買賣的勝利完成，協(xié)調(diào)其他二級供應(yīng)商對低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品和效力的供應(yīng)優(yōu)勢在于只得在上游和下游進(jìn)展適時(shí)的投資，但是真正的嚴(yán)密關(guān)系并不是滿足買方的需求五、單一供應(yīng)源關(guān)系single-sourced relationship:采購組織與某供應(yīng)商針對某范圍的特定產(chǎn)品所構(gòu)成的排他性協(xié)議，通常在特定的時(shí)間段內(nèi)擁有固定的單位價(jià)錢為雙方提供了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的益處六、外包關(guān)系outsourcing relationship: 采購組織保管效力責(zé)任，但是經(jīng)過商定的規(guī)范、本錢和條款的合同，將這些效力的日常運(yùn)作轉(zhuǎn)包給一個(gè)外部組織這是一種戰(zhàn)略決策，就是運(yùn)用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完效果勞或消費(fèi)產(chǎn)

6、品七、戰(zhàn)略聯(lián)盟strategic relationship:兩個(gè)組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和效力的關(guān)系。組織之間就全部或部分效力或產(chǎn)品組合，能夠在某個(gè)特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御緣由，相互結(jié)合買方能夠成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們能夠也面對著一個(gè)聯(lián)盟八、同伴型關(guān)系partnership relationship:雙方之間長期關(guān)系的一個(gè)承諾。這種長期關(guān)系建立在互置信任和明確的雙方商定目的上。經(jīng)過以下目的，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享報(bào)答是根本根底：繼續(xù)開展，提供競爭位置，杜絕浪費(fèi)，加快革新，市場擴(kuò)張，利潤增長。九、共同命運(yùn)關(guān)系co-destiny relationship: 是一種戰(zhàn)略關(guān)系，

7、相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面一切的命運(yùn)。依賴于全面的信任，相互依存，共同勝利或失敗。組織能夠是供應(yīng)鏈中的協(xié)作同伴，或是供應(yīng)商協(xié)會的會員。1.4供應(yīng)定位模型一、概述運(yùn)用這一模型進(jìn)展分析，可以得到很多重要結(jié)果：1、明晰了解采購產(chǎn)品的相對重要性2、識別各項(xiàng)采購的風(fēng)險(xiǎn)3、了解指定產(chǎn)品對不同利益相關(guān)者的重要性4、思索采購組織的采購方式5、電子采購工具的運(yùn)用6、相關(guān)影響：庫存管理、采購過程、采購人員和時(shí)間配置對于了解組織在管理和開發(fā)采購與供應(yīng)關(guān)系中的需求具有根本意義二、供應(yīng)定位模型的運(yùn)用第一階段：采購的每種產(chǎn)品和效力的供應(yīng)方式根據(jù)兩個(gè)參數(shù)的變化被標(biāo)在圖中x軸表達(dá)組織的相對本錢：組織在貨物、任務(wù)、物料

8、和效力的總破費(fèi)中對某物品所處位置的評價(jià)。y軸表達(dá)風(fēng)險(xiǎn)、脆弱性、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能夠性：采購組織在采購中運(yùn)用特定商品和供應(yīng)源時(shí)的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)能夠包括：技術(shù)提高的速度；產(chǎn)品消費(fèi)周期；普通/特定規(guī)格；企業(yè)社會責(zé)任；規(guī)格和制造過程的復(fù)雜性；前置期；供應(yīng)市場、供應(yīng)才干、指點(diǎn)者和競爭力；可供選擇的可用貨物和效力數(shù)量；PESTLE對本人和供應(yīng)商的影響；競爭對手的活動；供應(yīng)鏈；客戶的需求；與特定供應(yīng)商的關(guān)系；等等。了解y軸的簡一方法是提問，此項(xiàng)物品或效力能夠?qū)е隆叭蝿?wù)停滯的潛在能夠性是什么？三、供應(yīng)定位模型四個(gè)象限：戰(zhàn)略關(guān)鍵黃戰(zhàn)略平安紅戰(zhàn)術(shù)利潤藍(lán)戰(zhàn)術(shù)獲取綠各象限的貨物和效力管理的典型特點(diǎn)和方法：參考的是利潤

9、動機(jī)，公共部門是用效力考量、目的實(shí)現(xiàn)和運(yùn)作預(yù)算來替代四、各象限分析1、戰(zhàn)略關(guān)鍵strategec critical此范疇的產(chǎn)品對企業(yè)的勝利至關(guān)重要，在于其可獲得性和對競爭優(yōu)勢、本錢構(gòu)造和營利性的影響；簡言之，它們決議了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的東西或效力。管理技巧，重點(diǎn)在于開發(fā)和管理與供應(yīng)商長期、嚴(yán)密的關(guān)系，經(jīng)過協(xié)作行為，尋求雙方利益最大化。從品項(xiàng)數(shù)目看是最小的，從破費(fèi)多少的角度看是最大的。主要目的是檢查盡能夠做到最好和探求做得更好2、戰(zhàn)略平安strategic security此范疇的產(chǎn)品：低本錢廢品，很有能夠使“任務(wù)停滯。其本身價(jià)值與其供應(yīng)失敗給組織帶來的潛在本錢相比，幾乎微缺乏道。管理技

10、巧，確保供應(yīng)平安。尋求其可獲得性限制的最小化，可經(jīng)過以下方式實(shí)現(xiàn)：開發(fā)備選供應(yīng)源或產(chǎn)品，將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品，建立平安庫存或存貨，開展嚴(yán)密關(guān)系，提高供應(yīng)平安性：建立長期合同。3、戰(zhàn)術(shù)利潤tactical profit此范疇的物品：經(jīng)過市場及時(shí)和明智的行為提供可觀的節(jié)約本錢的時(shí)機(jī)，從而添加利潤/或延伸公共部門預(yù)算。存在大量的備選供應(yīng)源管理技巧：買賣和利潤驅(qū)動。從市場的競爭本質(zhì)獲得最大益處，可以采用電子反向拍賣。和供應(yīng)商的短期承諾，堅(jiān)持從提供最好條款的任何供應(yīng)源進(jìn)展采購的靈敏性4、戰(zhàn)術(shù)獲取tactical acquisition此范疇的物品：大量的、低價(jià)值和低風(fēng)險(xiǎn)的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運(yùn)轉(zhuǎn)的需求

11、。通常可從大量供應(yīng)源獲得，很短的前置期，普通都是規(guī)范的設(shè)計(jì)管理技巧：簡化采購過程，減少購置本錢。不用花太大的精神，只需以最少的關(guān)注、最小不便和最低本錢確保產(chǎn)品的可獲得性采購方法：采購卡、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品目錄、互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)商擇優(yōu)/優(yōu)化、框架合同、系統(tǒng)外包、訂單支票、電子反向拍賣。這些方法的一個(gè)主要特點(diǎn)是由采購部門安排，使客戶與供應(yīng)商進(jìn)展日常直接買賣?！敖M織和放行五、一個(gè)警示上述供應(yīng)定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供應(yīng)商的觀念供應(yīng)商偏好模型第2章關(guān)系和過程利益相關(guān)者2.1什么是利益相關(guān)者？一、定義利益相關(guān)者stakeholders是在組織的不同職能中任務(wù)、對采購過程有繼續(xù)興趣和影響的人們。還包括供應(yīng)商和客

12、戶二、誰是典型的利益相關(guān)者？1、制造組織的利益相關(guān)者直接參與組織根本業(yè)務(wù)職能的人：通常稱為內(nèi)部客戶，如消費(fèi)部和保養(yǎng)部、研發(fā)和質(zhì)量供應(yīng)鏈職能中與采購有關(guān)的人：采購、庫存管理、倉儲和配送、銷售其他支持根本業(yè)務(wù)過程的職能：也是內(nèi)部客戶，如財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等外部各方如供應(yīng)商和客戶管理不同組別之間的關(guān)系是采購職責(zé)的重要部分2、效力組織中的利益相關(guān)者客戶市場，研發(fā)，營銷、銷售和溝通，行政，交付執(zhí)行者3、當(dāng)?shù)卣M織的利益相關(guān)者2.2外部客戶利益相關(guān)者的典型需求一、定義外部客戶external customers是不屬于買方組織的，但買方組織預(yù)備交付產(chǎn)品、任務(wù)、原料或效力的組織。由他們本人的采購人員

13、做代表的外部客戶關(guān)注的領(lǐng)域，與我們本人作為采購人員所注重的領(lǐng)域一樣。觀念能夠包括：交付：正確的地點(diǎn)、準(zhǔn)時(shí)、無損壞質(zhì)量、數(shù)量總持有本錢/價(jià)錢效力呼應(yīng)度、時(shí)間安排的變化自動性：供應(yīng)問題的早期預(yù)警、提供新的產(chǎn)品和效力我們的組織代為持有存貨這些要求能夠會經(jīng)過多種方式對采購過程產(chǎn)生影響四個(gè)例子：1、淡季和旺季需求變化大，導(dǎo)致供應(yīng)過?；蚨倘?；2、減少本錢；3、對質(zhì)量的要求提高；4、外部客戶要求我們運(yùn)用其他供應(yīng)商的效力和產(chǎn)品2.3內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者的需求一、定義內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者internal non-technical stakeholders：在其他職能中運(yùn)用所采購產(chǎn)品或效力的人們，或在決議采購什

14、么、運(yùn)用什么采購程序具有顧問權(quán)益的人們。1、擔(dān)任或部分擔(dān)任工程的業(yè)務(wù)經(jīng)理2、對預(yù)算/工程本錢有控制權(quán)的財(cái)務(wù)部門3、擔(dān)任搬運(yùn)、存儲或運(yùn)輸產(chǎn)品或原料的物流部門4、所采購的產(chǎn)品或效力的內(nèi)部客戶或運(yùn)用者5、質(zhì)量和規(guī)范控制人員6、制造或運(yùn)作部門：能夠依賴所采購的產(chǎn)品或效力來實(shí)施其主要作業(yè)二、業(yè)務(wù)經(jīng)理business managers盡早參與，讓采購人員了解必要的主要采購領(lǐng)域，以及他們的客戶需求采購的市場三、財(cái)務(wù)部門finance財(cái)務(wù)小組的真正作用是設(shè)定和報(bào)告預(yù)算、供應(yīng)商財(cái)務(wù)評價(jià)和攔截不符合預(yù)期的發(fā)票，現(xiàn)金管理。采購人員與財(cái)務(wù)小組成員應(yīng)該有良好關(guān)系四、物流部門logistics采購人員應(yīng)提示物流小組非正常

15、裝載或裝載量的變化，以便可以組織相關(guān)資源五、終端用戶the end user讓終端用戶參與規(guī)格或需求陳說，經(jīng)常這么做，可以了解：他們需求什么，什么有用或沒用，怎樣才干改良。但另一方面是終端用戶回絕變化2.4技術(shù)專家利益相關(guān)者的需求一、定義技術(shù)專家technical specialists是那些擁有知識可以進(jìn)展建議，甚至可以制定諸如產(chǎn)品、任務(wù)、無聊或效力需求的人員。他們在其領(lǐng)域中被以為是專家。通常了解在給定需求中需求什么，一是導(dǎo)致他們要求選擇某一特定供應(yīng)商，與大范圍選擇相沖突；二是能夠包括品牌稱號或供應(yīng)商的型號。技術(shù)專家的驅(qū)動：質(zhì)量和平安。質(zhì)量在哪里起關(guān)鍵作用，與價(jià)錢權(quán)衡孰重孰輕，關(guān)注總持有本錢

16、而不是價(jià)錢其他驅(qū)動：創(chuàng)新才干和技術(shù)革新，與規(guī)范現(xiàn)貨相比，特制隱含額外本錢和風(fēng)險(xiǎn)。明智的方法是與技術(shù)專家建立嚴(yán)密的關(guān)系，了解工程進(jìn)展，自動搜索需求。與技術(shù)專家有效協(xié)作方法：派遣一名專家到采購小組作為一種資源；開展與技術(shù)專家的定期會議，了解他們的需求，關(guān)注工程和方案；明確客戶和采購小組的主要聯(lián)絡(luò)渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通堅(jiān)持恰當(dāng)程度；為包含艱苦采購的工程設(shè)立綜合小組；在需求繼續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源。2.5內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者一、定義內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者internal supplier stakeholders是：本身消費(fèi)和供應(yīng)產(chǎn)品和效力，是買方組織的一部分。組織運(yùn)用不同的商業(yè)模

17、型來管理內(nèi)部供應(yīng)商。這些模型影響采購組織與他們的關(guān)系。二、選擇模型choice model指的是組織包括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自在和限制。1、只能從內(nèi)部供應(yīng)商處采購2、首先給予否認(rèn)。內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿時(shí)，才可以挑選其他供應(yīng)商3、價(jià)錢高于外部價(jià)錢，可從開放市場購買4、不能滿足時(shí)間要求，可從開放市場購買5、沒有義務(wù)一定要運(yùn)用內(nèi)部供應(yīng)商三、支付模型payment miodel1、不用支付內(nèi)部供應(yīng)商：本錢中心/管理本錢2、本錢價(jià)3、本錢加小額利潤4、協(xié)商的價(jià)錢5、市場價(jià)錢沒有一個(gè)適宜一切組織的模型，模型也會隨時(shí)間的推移而轉(zhuǎn)變四、討論1、強(qiáng)迫運(yùn)用內(nèi)部供應(yīng)商，旨在組織資源的運(yùn)用最大化但低效的

18、內(nèi)部資源能夠會妨礙組織在競爭市場的銷售才干，在公共部門是耗費(fèi)更多地預(yù)算必需：有能夠呵斥組織內(nèi)部供應(yīng)商與內(nèi)部客戶之間的矛盾，短少信任和信息的共享2、運(yùn)用最初回絕和時(shí)間限制，決策制定的遲延導(dǎo)致資源搜索過程的遲延從而導(dǎo)致延誤外部客戶。3、價(jià)錢對比。買方有能夠失去外部供應(yīng)商的信任，而內(nèi)部供應(yīng)關(guān)系那么趨于緊張。4、沒有義務(wù)一定運(yùn)用。無異于外部供應(yīng)商。5、去除作為一個(gè)本錢中心的內(nèi)部供應(yīng)商將減少一個(gè)沖突源。7、轉(zhuǎn)移定價(jià)導(dǎo)致組織中的本錢反復(fù)計(jì)算。假設(shè)價(jià)錢轉(zhuǎn)移不按本錢進(jìn)展，那么有能夠呵斥過高售價(jià)而喪失訂單。8、除非可以自在選擇，否那么按“市場價(jià)值的內(nèi)部銷售會遭遭到同等的對外銷售的損失。當(dāng)組織以利潤、預(yù)算和交付目

19、的驅(qū)使各個(gè)獨(dú)立部門時(shí)，將出現(xiàn)沖突，采取的行動將為了各自獨(dú)立的目的而不是更遠(yuǎn)大的利益。2.6外部供應(yīng)商利益相關(guān)者一、定義一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)組織，不同關(guān)系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和界定的恰當(dāng)質(zhì)量交付產(chǎn)品、任務(wù)、物料和效力，以支付、利益和實(shí)現(xiàn)本人的商業(yè)目的作為報(bào)答。一切供應(yīng)商均與采購過程具有利益關(guān)系采購人員必需確保供應(yīng)商：1、完全了解需求他們做什么2、了解他們要把什么產(chǎn)品、在什么時(shí)間、往什么地方交付需求3、了解交付的報(bào)答4、對于雙方組織共同運(yùn)營的條款達(dá)成共識5、了解他們需求在關(guān)系方面做什么，是一次性關(guān)系還是繼續(xù)關(guān)系我們必需思索在采購過程中，供應(yīng)商具有的利益和影響的根本要素。我們需求關(guān)注：1、采購

20、組織必需準(zhǔn)時(shí)全額支付2、添加供應(yīng)商的業(yè)務(wù)更多業(yè)務(wù)3、與贏利的客戶協(xié)作：共同協(xié)作4、交付符合志愿的產(chǎn)品和效力供應(yīng)商以此為榮、我們應(yīng)珍愛5、建立信任6、與客戶保管一定的緩沖量，防止卷入競爭長期合同7、思索其他客戶引薦供應(yīng)商與內(nèi)部客戶的關(guān)系采購小組確保采購決策制定時(shí)能思索到一切必要的要素利益相關(guān)者對于我們的過程很重要，由于：1、對需求有不同或相反的看法2、需求不同方法來滿足他們的需求3、難以管理4、使某些買方覺得他們破費(fèi)了更多時(shí)間在和內(nèi)部利益相關(guān)者而不是供應(yīng)商談判買方必需在過程和才干上博得利益相關(guān)者的信任和尊崇，應(yīng)了解其動機(jī)。第3章 戰(zhàn)術(shù)關(guān)系中的挑戰(zhàn)3.1戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)找出與供應(yīng)商協(xié)作時(shí)最能反

21、映采購組織商業(yè)目的的關(guān)系類型一、決議關(guān)系類型的要素： 低信息交換質(zhì)量高 無信任很多 無公開很多 為了得到好的買賣承諾為了堅(jiān)持和開展關(guān)系 短暫的繼續(xù)時(shí)間耐久地能夠不做，或本人做風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)一同做 本人做風(fēng)險(xiǎn)管理曾經(jīng)整合了流程松散關(guān)系較嚴(yán)密的關(guān)系二、戰(zhàn)術(shù)關(guān)系分析一對立關(guān)系1、定義買方雙方在給定的供應(yīng)時(shí)機(jī)中都尋求位置最大化，甚至不惜損傷對方。2、在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)術(shù)利潤象限：需求規(guī)范化，個(gè)人電腦及其外設(shè)3、關(guān)系要素買賣比關(guān)系更重要，將風(fēng)險(xiǎn)局限于對根本要素的管理4、對采購組織的挑戰(zhàn)確保指定產(chǎn)品和效力的最低總擁有本錢，不追求長期買賣二松散型關(guān)系1、定義采購商從供應(yīng)商那里采購的次數(shù)不多，采購的量不大，或沒有建

22、立更嚴(yán)密關(guān)系的需求。2、在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)術(shù)利潤或戰(zhàn)術(shù)獲取象限：需求規(guī)范化，但假設(shè)采購組織面臨對立局面，不會采用極端的方法。3、關(guān)系要素特定的買賣比關(guān)系更重要。與供應(yīng)商的關(guān)系只到協(xié)議為止；只限于本人需求的關(guān)注，卻希望供應(yīng)商在未來隨時(shí)可用。4、對采購組織的挑戰(zhàn)獲取產(chǎn)品和效力。除了在需求的時(shí)候，采購組織實(shí)踐上把供應(yīng)商置于一定間隔 之外，防止定期會面，但知道需求時(shí)給誰打。將風(fēng)險(xiǎn)局限于根本的管理要素三買賣關(guān)系1、定義注重勝任的供應(yīng)商向買方提交低價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品和效力的普通買賣的勝利完成。2、在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)術(shù)獲取象限：“組織并放行，某些情況下采購組織會尋求短期關(guān)系3、關(guān)系要素買賣和關(guān)系幾乎同等重要

23、。希望供應(yīng)和關(guān)系都勝利，繼續(xù)堅(jiān)持關(guān)系從總體上看是適宜的，4、對采購組織的挑戰(zhàn)滿足無私的目的，同時(shí)確保產(chǎn)品和效力的繼續(xù)供應(yīng)，盡能夠減少安排任務(wù)上的精神，也要防止冒犯供應(yīng)商。四較嚴(yán)密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系1、定義與勝任的供應(yīng)商之間的關(guān)系，這些供應(yīng)商注重勝利地完成低風(fēng)險(xiǎn)的買賣，并協(xié)調(diào)其他二級供應(yīng)商對低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品和效力的供應(yīng)。1.1、適用性選擇具有良好任務(wù)關(guān)系的供應(yīng)商，讓其接納或參與協(xié)作其他二級一組供應(yīng)商的供應(yīng)；供應(yīng)商選擇程序盡能夠具有競爭性；供應(yīng)商如能采購到更低價(jià)，可以支付管理費(fèi)。2、在供應(yīng)定位背景下通常出如今供應(yīng)定位模型的中心區(qū)域，處于戰(zhàn)術(shù)區(qū)域和戰(zhàn)略區(qū)的分界限上：雙方需求長期的安排才干產(chǎn)生關(guān)系利益3、關(guān)系要素

24、關(guān)系比買賣更重要，需求來源于減少供應(yīng)商基數(shù)和降低關(guān)系本錢。投入時(shí)間和資源，發(fā)明繼續(xù)改良的關(guān)系，共同思索風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理。4、對采購組織的挑戰(zhàn)讓其他組織無償或以盡能夠低的報(bào)答做額外的業(yè)務(wù)。五單一供應(yīng)源關(guān)系1、定義采購組織在特定時(shí)間段，以固定的單位價(jià)錢，針對特定的產(chǎn)品，和供應(yīng)商簽署的排他性協(xié)議。2、在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)略平安和戰(zhàn)術(shù)獲取象限，有些高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)術(shù)利潤關(guān)系也屬于。3、關(guān)系要素單一供應(yīng)源本身完全是一種風(fēng)險(xiǎn)。買賣略微重要。雙方投入時(shí)間和資源滿足關(guān)系目的，展現(xiàn)前后一致、適當(dāng)?shù)男袨?，對方?yōu)先，信任對方并照顧對方的需求。4、對采購組織的挑戰(zhàn)從供應(yīng)商獨(dú)特別位獲得更多結(jié)果。采購組織追求的利益是充分的資源利用和

25、長期經(jīng)得起考驗(yàn)的業(yè)務(wù)。3.2賣方對關(guān)系的看法供應(yīng)商偏好supplier preferencing有助于采購組織了解供應(yīng)商如何對待它們及他們的需求。y軸代表賣方對采購組織吸引力的評價(jià)，x軸代表賣方從采購組織獲得的銷售收入/業(yè)務(wù)規(guī)模做一個(gè)有吸引力的客戶吸引力采購組織、與銷售組織溝通的采購人員直接導(dǎo)致了吸引力和非吸引力的一些要素。某些要素與采購組織沒有聯(lián)絡(luò)，采購組織無法改動他們。采購組織的吸引力隨著時(shí)間變化。使采購組織具有吸引力的要素：擁有最新的技術(shù)、客戶相關(guān)利益、業(yè)務(wù)擴(kuò)展能夠性、信息/需求方式的耐久性、品德行為、財(cái)務(wù)完善、良好的公眾推行、良好的平安習(xí)慣、確保支付、訂貨量大、短少商業(yè)機(jī)警性/判別力、

26、長期合同、按時(shí)支付、預(yù)備傾聽、有聲威的組織、專業(yè)態(tài)度、盈利性合同、很少起訴、將賣方引薦給其他人使采購組織沒有吸引力的要素：傲慢、官僚、無理要求、頻繁改動支付時(shí)間表、政策的變化影響供應(yīng)商、決策單元不明晰或復(fù)雜、無力決策、遲延支付、長的支付期、從不讓供應(yīng)商把事情辦好、不展現(xiàn)全景、不遵守諾言、繁瑣的責(zé)任條款和條件、方案不周、頻繁二次招標(biāo)要求、短期合同客戶的相關(guān)價(jià)值1、小份額的買賣量所產(chǎn)生的利潤能夠較高2、買方必需了解本人的業(yè)務(wù)額相對于供應(yīng)商的總業(yè)務(wù)規(guī)模的比例，采購組織所破費(fèi)在指定供應(yīng)商的總額。檢驗(yàn)供應(yīng)商偏好的四個(gè)象限一、中心core中心客戶是對于銷售組織的業(yè)務(wù)很重要的采購組織。銷售組織尋求與采購組織

27、非常嚴(yán)密的關(guān)系二、開發(fā)development開發(fā)型客戶是銷售組織的未來潛力銷售組織的根本目的是將采購組織推向中心領(lǐng)域。三、盤剝exploitable這些客戶并不是很有吸引力，但是他們依然擁有大的買賣量。采購組織對銷售組織行使進(jìn)攻型的權(quán)利，或采購組織不能承諾銷售組織尋求的長期關(guān)系。再者，關(guān)系存在不同的顏色區(qū)域。經(jīng)典的盤剝情形是賣方希望有業(yè)務(wù)，但是僅僅做博得業(yè)務(wù)或者堅(jiān)持業(yè)務(wù)的努力。在這種情況下，采購組織任何附加需求都被以為是額外任務(wù)，正常收取費(fèi)用。銷售組織以為值得承當(dāng)失去業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)的緣由：銷售組織現(xiàn)有做法獲得的業(yè)務(wù)會產(chǎn)生超凡利潤；采購組織爭論在業(yè)務(wù)給其他供應(yīng)商前,大部份采購組織會提出警告或提供改良

28、時(shí)機(jī)四、燥擾nuisance和銷售組織的其他客戶比起來，這個(gè)客戶業(yè)務(wù)是低價(jià)值且低吸引力的。供應(yīng)商偏好對采購組織的挑戰(zhàn)是了解銷售組織將采購組織放在哪個(gè)象限以下要素可幫他確定某采購組織在供應(yīng)商偏好模型中的位置:能否回？及時(shí)嗎？要找的人不在，銷售人員能否通知他相關(guān)情況？供應(yīng)商約請采購組織測試新版軟件或下一代產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，很明顯是中心客戶銷售組織多年一致地提供效力，有其他可供選擇的有利方式但未提供，盤剝3.3市場管理矩陣將供應(yīng)定位與供應(yīng)商偏好結(jié)合到一同是一種工具，協(xié)助 買方檢驗(yàn)并管理市場創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟識別哪里可以找到額外業(yè)務(wù)指出未來在哪里會出現(xiàn)商業(yè)預(yù)警闡明何時(shí)必需變卦供應(yīng)商闡明何時(shí)必需改動關(guān)系而不是供應(yīng)商

29、對于采購組織，以關(guān)鍵商業(yè)需求為根底的關(guān)系將會預(yù)見到另外一種和供應(yīng)商的關(guān)系開發(fā)和中心，以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)被視為燥擾和盤剝客戶關(guān)注買賣雙方對對方的看法，這些看法會隨著關(guān)系的進(jìn)程而變化。 3.4戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的挑戰(zhàn)低風(fēng)險(xiǎn)和高價(jià)值的戰(zhàn)術(shù)利潤產(chǎn)品，低風(fēng)險(xiǎn)低價(jià)值的戰(zhàn)術(shù)獲取產(chǎn)品采購組織的挑戰(zhàn)是經(jīng)過人員和程序中風(fēng)險(xiǎn)和本錢最小化來管理關(guān)系，注重供應(yīng)商和利益相關(guān)者的看法和作用。簡而言之,挑戰(zhàn)是在戰(zhàn)術(shù)獲取象限確保問題最小化，在戰(zhàn)術(shù)利潤象限在預(yù)算內(nèi)節(jié)約本錢或發(fā)明利潤一、戰(zhàn)術(shù)獲取真正挑戰(zhàn)是對價(jià)錢覺得愚鈍，但對流程投入資源和人員，本錢過高，有能夠更愚笨。與供應(yīng)商建立信任的關(guān)系二、戰(zhàn)術(shù)利潤挑戰(zhàn)是做到寸步不讓，但同時(shí)還該是據(jù)理力爭，中規(guī)

30、中矩，而不是咄咄逼人。3.5改良不利的戰(zhàn)術(shù)局勢1、采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供應(yīng)商視其為可開發(fā)客戶在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候需求采取以下行為：提高采購組織的吸引力；改換供應(yīng)商，由于在此領(lǐng)域有許多供應(yīng)商2、采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供應(yīng)商視其為燥擾必需迅速得四處置：提高采購組織的吸引力；改換供應(yīng)商，由于在此領(lǐng)域有許多供應(yīng)商3、采購組織戰(zhàn)術(shù)利潤，供應(yīng)商視其為盤剝在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以采?。禾岣卟少徑M織的吸引力；改換供應(yīng)商，由于在此領(lǐng)域有許多供應(yīng)商，采購組織尋求短期關(guān)系；根據(jù)這種局勢認(rèn)可它4、采購組織戰(zhàn)術(shù)利潤，供應(yīng)商視其為燥擾必需迅速處置，由于包含風(fēng)險(xiǎn)：提高采購組織的吸引力；改換供應(yīng)商，由于在此領(lǐng)域有許多供應(yīng)商，采購組織的需求是可以成

31、為中心和開展客戶3.6根本風(fēng)險(xiǎn)管理程序一、簡介采購和供應(yīng)關(guān)系隱含著風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理risk management是風(fēng)險(xiǎn)識別程序，使特定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能夠性以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生對組織產(chǎn)生的影響最小化。二、風(fēng)險(xiǎn)管理程序第一步、識別風(fēng)險(xiǎn)來源風(fēng)險(xiǎn)來源：可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)組織內(nèi)外部，技術(shù)、非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別方法：1、前任采購小組、內(nèi)部客戶的同事、供應(yīng)商在恰當(dāng)?shù)牡胤降木C合協(xié)作小組的任務(wù)閱歷；2、局勢和情形的詳細(xì)調(diào)查；3、運(yùn)用專家對潛在風(fēng)險(xiǎn)提出建議和調(diào)查；4、車間進(jìn)展“模擬情景，分析和評價(jià)不同情景的結(jié)果。第二步、確定個(gè)體能夠性和影響采購組織必需評價(jià)其采購，思索任何風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能性和影響。在風(fēng)險(xiǎn)影響重要產(chǎn)品和效力交付的

32、情況下，需求采取更多的步驟防止風(fēng)險(xiǎn)成真。第三步、評價(jià)整體風(fēng)險(xiǎn)謹(jǐn)慎思索一切風(fēng)險(xiǎn)。開展分析的一種普通方式是公開風(fēng)險(xiǎn)，與主要利益相關(guān)者在發(fā)生能夠性和影響方面達(dá)成共識。風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的能夠性分為5個(gè)范圍；風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響分為5個(gè)范圍；這些分?jǐn)?shù)匯總，右邊一欄是合計(jì)，將這些總計(jì)與最差情況相比較。最差情況：n*5*5識別的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)目*最壞情況發(fā)生的能夠性*最壞的影響。相對數(shù)總值將結(jié)果劃分等級。第四步、調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)的降低在總體風(fēng)險(xiǎn)最初確認(rèn)很高的情況下，需求對單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展評價(jià)和監(jiān)視，從而決議能否需求在采購前降低這些風(fēng)險(xiǎn)。決議風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能夠性導(dǎo)致了探求為什么風(fēng)險(xiǎn)是重要的，如何才干降低風(fēng)險(xiǎn)，怎樣實(shí)現(xiàn)降低，什么時(shí)候發(fā)生，怎樣改動，

33、誰將對風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)降低擔(dān)任和最終什么樣的選擇可以減少風(fēng)險(xiǎn)本錢。第五步、方案、控制和降低風(fēng)險(xiǎn)程序中枯燥的部分是方案、參照方案監(jiān)視實(shí)踐情況、選擇行動將風(fēng)險(xiǎn)警示他人，在能夠的情況下將問題復(fù)原。重要的步驟包括：任命擔(dān)任人，針對目的對實(shí)踐情況進(jìn)展檢查；就用于風(fēng)險(xiǎn)追蹤的工具達(dá)成一致；追蹤工具的運(yùn)用和檢查的可見性；任命風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的決策者；一致贊同的添加程序。供應(yīng)商偏好和市場管理矩陣協(xié)助 我們：了解雙方的看法。測試關(guān)于關(guān)系的假設(shè)。謀劃糾正不利局勢。第4章 戰(zhàn)略關(guān)系管理4.1戰(zhàn)略關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)一、外包關(guān)系outsourcing relationship1、定義采購組織保管效力的責(zé)任，根據(jù)合同所確定的規(guī)范、本

34、錢和條件，將日常效力的任務(wù)轉(zhuǎn)移給外部組織。2、在供應(yīng)定位背景下能夠放在戰(zhàn)略關(guān)鍵，但不是隨意采取。較為典型的是，將屬于戰(zhàn)術(shù)獲取象限內(nèi)的食堂外包，或經(jīng)過外包運(yùn)輸而將商品轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略平安象限。戰(zhàn)術(shù)利潤象限，外包是很不恰當(dāng)?shù)摹?、關(guān)系要素供應(yīng)商具有專業(yè)技術(shù)，可以比采購組織做得更好。買方追求的是：降低本錢，優(yōu)質(zhì)效力，不用擔(dān)憂細(xì)節(jié)，技術(shù)和才干的杰出，未來的保證供應(yīng)商追求的是：利潤，本人的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，合同的額外價(jià)值，客戶的規(guī)范化，長期合同，培育本人的人力資源，更利于以后的業(yè)務(wù)范圍。4、采購組織的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)：根據(jù)全部現(xiàn)實(shí)和本錢制定決策，確保利益，獲得最好效力，擁有評價(jià)的知識，確保供應(yīng)商對長期提供效力堅(jiān)持盼望。外包方

35、能否為真正的協(xié)作同伴要看供應(yīng)商能否預(yù)備為做某些事情不求報(bào)答。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系strategic alliance relationship1、定義兩個(gè)組織為了雙方的利益而協(xié)作以提供產(chǎn)品或效力。就部分或全部產(chǎn)品或效力，在特定地理區(qū)域、市場結(jié)成聯(lián)盟。2、在供應(yīng)定位背景下處于戰(zhàn)略關(guān)鍵象限3、關(guān)系要素雙方關(guān)系比一方買賣更有價(jià)值。出于以下緣由進(jìn)展聯(lián)盟：為了全部或部分產(chǎn)品或效力為了在特定地理區(qū)域提升他們的利益為了在特定市場提升他們的利益出于防御的緣由。其他對手將要或曾經(jīng)進(jìn)入市場，結(jié)合將更有競爭力添加獨(dú)特價(jià)值提供應(yīng)客戶4、采購組織的挑戰(zhàn)最大挑戰(zhàn)是該組織所面對的其他供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟要了解各方關(guān)系的本質(zhì)，并

36、從關(guān)系中獲取全部的利益。三、同伴關(guān)系partnership relationship1、定義是買方和賣方對長期關(guān)系的一種承諾，以信任和明確的雙方商定目的為根底。其根本意義在于經(jīng)過以下共同目的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享報(bào)答：繼續(xù)改良，提高競爭位置，回絕浪費(fèi)，加速創(chuàng)新，擴(kuò)張市場，增長利潤。2、在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)略關(guān)鍵3、關(guān)系要素那些具備最高信任等級、長期協(xié)作的關(guān)系。其特點(diǎn)包括：雙方的信息流通和買賣優(yōu)化。本錢透明出現(xiàn)問題馬上得到關(guān)注，并予以處理結(jié)合工程小組處置問題、技術(shù)、市場時(shí)機(jī)在行動中看見開展運(yùn)用電子協(xié)作開展論壇雙方排斥其他協(xié)作者，只關(guān)注對方,而不是供應(yīng)市場關(guān)系覺得是長期的共同識別和管理風(fēng)險(xiǎn)4、采購組織的挑戰(zhàn)

37、選擇一個(gè)適宜的協(xié)作同伴，對關(guān)系進(jìn)展投資并使其有效、改良和開展。存在許多破壞關(guān)系的誘惑：其他供應(yīng)商的特殊報(bào)價(jià)；其他客戶更有吸引力；沉醉于過去四、共同命運(yùn)關(guān)系co-destiny1、定義一種戰(zhàn)略關(guān)系，有關(guān)的組織為了共同的利益而在它們業(yè)務(wù)的一切方面都選擇共同的命運(yùn)。完全信任，共存亡2、供應(yīng)定位背景戰(zhàn)略關(guān)鍵3、關(guān)系要素同伴關(guān)系的一切要素，相對而言，最高等級的信任,協(xié)作被以為是永久繼續(xù)的關(guān)系比買賣更重要雙方信息流通和買賣得到優(yōu)化,能夠運(yùn)用經(jīng)過整合的共享系統(tǒng)運(yùn)用共享模型到達(dá)本錢透明潛在問題在出現(xiàn)之前被發(fā)現(xiàn)并處理結(jié)合工程小組處置問題,技術(shù),市場時(shí)機(jī)和長期戰(zhàn)略廣泛運(yùn)用電子協(xié)作開展論壇不出現(xiàn)與其他各方協(xié)作的問題

38、關(guān)系是天長地久共同識別和管理風(fēng)險(xiǎn)4、采購組織的挑戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)這種關(guān)系的理念，堅(jiān)持新意和創(chuàng)新4.2戰(zhàn)略關(guān)系的相互作用對于高風(fēng)險(xiǎn)的情況，必需馬上采取行動。首先看問題在哪，能否由采購組織引發(fā)。然后思索為了提高吸引力必需采取的行動。接著思索關(guān)系圖譜識別出的要素。戰(zhàn)略關(guān)系相互作用的根底雙方做什么？雙方不做什么？雙方提供哪些？雙方期望什么？雙方之間存在的信任有多少？雙方給對方的承諾。延續(xù)時(shí)間。結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)。結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理。作為買方他預(yù)備對關(guān)系如何投入？首先必需預(yù)備區(qū)分這種關(guān)系。然后雙方開展討論，重點(diǎn)是戰(zhàn)略和指點(diǎn)方針。雙方必需投入時(shí)間、人力和金錢來使關(guān)系有效。關(guān)系中損害對方的時(shí)機(jī)主義行為是不應(yīng)該發(fā)生的。雙方之間充分

39、信任，隨著關(guān)系日趨嚴(yán)密，雙方將共享規(guī)格、市場營銷、采購方案、目的客戶、道路圖，甚至銷售利潤等。4.3供應(yīng)關(guān)系中透明溝通的重要性溝通是關(guān)于信息發(fā)送、接納和解釋。溝通時(shí)必需思索：透明和公開程度。信息交換的質(zhì)量。雙方怎樣處理困難。雙方如何談判。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方，必需清楚了解有必要的信息：商業(yè)戰(zhàn)略。與銷售組織有關(guān)的戰(zhàn)略以及我們對他們的安排。詳細(xì)方案和道路圖。要盡量征求對方的意見和建議。本錢、價(jià)錢和利潤信息。公開本錢帳目：供應(yīng)商享有了解采購組織人員、物料、管理費(fèi)用、利潤賬目的渠道。本錢透明度那么意味著雙方互換這種信息。電子買賣。雙方處理爭議的方式。4.4戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系中的人員和溝通雙方能否相互掌握信息，對外

40、傳播能否會有害？答案幾乎是一定的。但他覺得對方人員能否開誠布公？答案能夠不明確。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方必需高度信任。采購過程中內(nèi)部利益相關(guān)者之間存在的信任以下情況能影響溝通以及試圖在戰(zhàn)略環(huán)境下運(yùn)作的組織之間的溝通和關(guān)系：歷史閱歷的拖累：需求一種“清潔空氣大男子表現(xiàn)：改換人員真正的誤解：首先必需進(jìn)展確認(rèn)角色沖突：信息能否公開關(guān)系涉及的人員發(fā)生變動：組織間的關(guān)系比個(gè)人間的關(guān)系更重要商業(yè)姿態(tài)：可運(yùn)用一個(gè)公開方法，即解釋情況，并得到需求的支持。由于不良溝通導(dǎo)致關(guān)系惡化：客戶流失、營業(yè)額下降、本錢增高、時(shí)機(jī)流失、市場份額減少、額外庫存、供應(yīng)鏈中斷4.5選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系不是選擇來的，而是開展來的。但還是要有

41、一個(gè)選擇的過程。過程包括：尋求關(guān)系的規(guī)格、潛在協(xié)作同伴的才干以及外購而不是自制的決策。需求進(jìn)展市場調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查和一些能夠的供應(yīng)商的識別，也可以運(yùn)用招招標(biāo)約請。運(yùn)用根本的市場和供應(yīng)商分析工具，對供應(yīng)商帳戶進(jìn)展評價(jià)、客戶根底評價(jià)和其他協(xié)作同伴進(jìn)展評價(jià)，對潛在聯(lián)盟的供應(yīng)商進(jìn)展確定和排序。下一步是組織的一切者問清楚他們能否有興趣聽取商業(yè)建議，討論開場、開展并結(jié)成正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。然后業(yè)務(wù)開展開場，企業(yè)生長。評價(jià)供應(yīng)商的戰(zhàn)略才干時(shí)，必需從組織本身和市場程度進(jìn)展思索，然后從采購組織覺得到的與供應(yīng)商及其銷售人員協(xié)作的愉快程序進(jìn)展思索。一、組織和市場程度分析能否財(cái)務(wù)穩(wěn)定、能否與競爭對手協(xié)作、能否具備我們需求

42、的才干、一切者是誰、位置在哪里。擁有上述根本信息后，集中關(guān)注協(xié)作問題：提供產(chǎn)品或效力的優(yōu)勢特性。這些組織的客戶根底，雙方能否能夠開展業(yè)務(wù)？結(jié)合面對的新市場。組織的未來方向生命周期。管理小組。企業(yè)的人力資源。行業(yè)或部門的位置指點(diǎn)者還是跟隨者。近期的相關(guān)報(bào)道。他們的忙碌程度。二、組織和人員程度分析非常了解效力才干。專家情況。權(quán)威?？梢曅孕ЯΦ挠H密程度。敏感度。前瞻性?，F(xiàn)實(shí)性?？刂茩C(jī)制和過程。供應(yīng)商有能夠問同樣的問題。自測題：描畫“選擇新協(xié)作同伴或聯(lián)盟同伴的恰當(dāng)過程風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)管理是聯(lián)盟合伙作同伴共同執(zhí)行的根本活動。風(fēng)險(xiǎn)在這種環(huán)境中能要挾組織的生存，風(fēng)險(xiǎn)不同的方面：自其中某個(gè)組織的內(nèi)部；聯(lián)盟內(nèi)部和

43、聯(lián)盟之間或同伴組織之間；聯(lián)盟外部的競爭者；某聯(lián)盟外部的其他來源第5章 電子采購及其對采購供應(yīng)關(guān)系的影響5.1什么是電子采購？電子采購：電子供應(yīng)源搜索：知識、規(guī)格、招標(biāo)選擇/招標(biāo)、談判與評價(jià)、合同電子購置：選擇與請購、授權(quán)、訂單、接納、支付電子采購的定義電子采購E-purchasing：1、是指商品和效力的電子購買過程，包括從認(rèn)定采購需求到支付采購貨款的全部過程，也涵蓋了遲延付款這一類活動，例如合同管理、供應(yīng)商管理與開發(fā)等。2、在采購活動的全部流程中運(yùn)用一切的相關(guān)電子技術(shù)來提高內(nèi)外部客戶的效力，而且在不同的情況下要運(yùn)用不同的相關(guān)技術(shù)和工具。在整個(gè)采購周期中電子技術(shù)的運(yùn)用電子供應(yīng)源搜索E-sour

44、cing：1、是指經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)，針對在哪里以及如何獲取所需求的商品和效力，做出決策，構(gòu)成戰(zhàn)略。2、是指在尋覓供應(yīng)源的“自下而上的過程中，運(yùn)用電子信息找出適宜的商品和效力，并且建立有效的聯(lián)絡(luò)，以使不同采購戰(zhàn)略中內(nèi)外部客戶的需求得到有效傳達(dá)。是指在尋覓供應(yīng)商和采購戰(zhàn)略選擇的“自下而上的過程中運(yùn)用電子技術(shù)電子購置E-procurement：1、是指運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)來處置買賣方面的事宜，包括商品和效力的授權(quán)、訂貨、收貨和支付流程等。2、是指運(yùn)用電子信息流程進(jìn)展從供應(yīng)商到采購者“自上而下的商業(yè)買賣流程，同時(shí)，采購周期必需可以有效地滿足內(nèi)外部客戶，以及供應(yīng)商方面的需求。是指在采購決策確定之后，相應(yīng)的商品和效力流向

45、采購者的“自上而下的過程中電子技術(shù)的運(yùn)用5.2電子采購工具1、了解需求、確定需求、制定方案數(shù)據(jù)庫、開支分析工具、趨勢分析工具、供應(yīng)商績效數(shù)據(jù)、協(xié)作開展論壇2、進(jìn)入市場市場智能分析工具、搜索引擎、平安投規(guī)范入機(jī)制、的電子郵件系統(tǒng)3、保證適宜的買賣平安投規(guī)范入機(jī)制、電子反向拍賣、電子市場定位、談判方案工具、合同創(chuàng)建工具4、保證交付代表授權(quán)采購、電子請購單、電子目錄、內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)、條形碼5、有效的運(yùn)用條形碼、藍(lán)牙技術(shù)、綜合運(yùn)用軟件、自動支付技術(shù)6、支付、評審和處置自動計(jì)價(jià)、自動發(fā)票匹配系統(tǒng)、電子發(fā)票生成系統(tǒng)、供應(yīng)商查詢系統(tǒng)、電子資金劃撥系統(tǒng)和綜合信息系統(tǒng)5.3電子采購工具與關(guān)系類型的聯(lián)絡(luò)并沒有正確的關(guān)

46、系類型，也不存在某一種工具適用于一切的采購關(guān)系，當(dāng)然電子郵件和搜索引擎是例外。電子反向拍賣是為競爭關(guān)系而設(shè)計(jì)的。在一個(gè)給定的供應(yīng)商關(guān)系中，采購組織必需采取那些他們以為最為適宜的行動和舉措。關(guān)系類型電子采購工具或才干一選擇供應(yīng)商，二協(xié)作安排對立關(guān)系：一在選擇供應(yīng)商方面，電子拍賣系統(tǒng)和電子招標(biāo)系統(tǒng)是較為適宜的工具。二，經(jīng)過一次談判和由一位采購團(tuán)隊(duì)成員用采購卡進(jìn)展一次性的購買就已足夠。在收貨和支付流程，電子支付本錢過高。松散型關(guān)系：同上，假設(shè)采購足夠頻繁，電子目錄也是有用的。普通買賣關(guān)系：一在選擇供應(yīng)商方面，支出數(shù)額超越流程本錢，電子拍賣才是適宜的。簡單的電子招標(biāo)流程。二，在合同關(guān)系確立后，電子目錄

47、；購物卡，電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址，XML發(fā)票較嚴(yán)密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系：一、電子招標(biāo)系統(tǒng)，電子反向拍賣系統(tǒng)。二、電子目錄、采購卡、電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址，XML發(fā)票單一供應(yīng)源關(guān)系：一、競爭程度夠高，支出數(shù)額超越流程本錢，可以適用電子拍賣系統(tǒng)。電子招標(biāo)流程。二、同上外包關(guān)系：一、復(fù)雜全面的電子招標(biāo)關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)較小，可以運(yùn)用電子拍賣系統(tǒng)。二、同上戰(zhàn)略聯(lián)盟、同伴關(guān)系、共同命運(yùn)關(guān)系：一、電子拍賣、電子招標(biāo)系統(tǒng)不再適用。二、協(xié)作開展論壇是一個(gè)關(guān)鍵工具。在買賣過程中，電子買賣必需規(guī)范化。5.4電子采購工具和不利情況1、卡特爾同業(yè)聯(lián)盟：搜索引擎來尋覓提供替代產(chǎn)品和效力的其他公司；分級的電子拍賣系統(tǒng)會暗示供應(yīng)商在

48、市場上存在著競爭；搜索引擎可以尋覓卡特爾聯(lián)盟中的薄弱環(huán)節(jié)的供應(yīng)商2、壟斷：搜索引擎來尋覓其他公司，或者尋覓替代產(chǎn)品和效力；競爭型的電子拍賣系統(tǒng)或電子招標(biāo)系統(tǒng)可以用來引入競爭機(jī)制；向壟斷廠商發(fā)送規(guī)范的電子買賣要約3、對立關(guān)系：假設(shè)供應(yīng)商對買賣感興趣，可以經(jīng)過電子拍賣系統(tǒng)展開競爭4、供應(yīng)商將采購方看作燥擾：非壟斷廠商，可以運(yùn)用電子招標(biāo)系統(tǒng)引入競爭機(jī)制；搜索引擎尋覓替代者。面對面地談判是最有效的處理方法。5、供應(yīng)商將采購方看作盤剝：一是進(jìn)展談判，重新定位關(guān)系；二是運(yùn)用搜索引擎，尋覓替代的協(xié)作者；三是將關(guān)系視作短期的互利關(guān)系，運(yùn)用電子拍賣系統(tǒng)和電子招標(biāo)系統(tǒng)引入競爭。5.5電子采購供應(yīng)商視角一、供應(yīng)商如

49、何從電子采購中獲得益處？1、買賣本錢，提供了快捷、準(zhǔn)確、相對平安的買賣方式發(fā)票，付款，訂單直接給客戶，進(jìn)入客戶網(wǎng)站，信息在系統(tǒng)內(nèi)及時(shí)更新，最新的發(fā)貨信息給客戶2、訂單會自動抵達(dá)供應(yīng)商。供應(yīng)商經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)引擎搜索，約請供應(yīng)商參與，供應(yīng)商省去了自我推銷二、供應(yīng)商喜歡電子反向拍賣系統(tǒng)嗎？對供應(yīng)商來說有以下一些優(yōu)勢：1、可以看到競爭者的出價(jià)2、有不止一次的時(shí)機(jī)出價(jià)3、獲取的信息可以在以后運(yùn)用4、終了后，采購方會向已選定的供應(yīng)商購買CIPS的總結(jié)：優(yōu)勢：對競爭者的報(bào)價(jià)做出反響，競爭者報(bào)價(jià)的可視性，談判過程的簡化，同等程度競價(jià)平臺的建立，提高競爭力的內(nèi)在鼓勵缺陷：客戶僅著眼于價(jià)錢，精神放在節(jié)約本錢方面，長期的

50、競爭力被減弱，價(jià)錢被迫降低，采購方占據(jù)支配權(quán)三、供應(yīng)商運(yùn)用電子過程來促銷產(chǎn)品和效力電子郵件、網(wǎng)站訂單不利：設(shè)計(jì)和維護(hù)網(wǎng)頁和電子文件需求本錢，適用市場買賣模型需求支付買賣費(fèi)用，某些供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢不在價(jià)錢方面第6章 采購關(guān)系生命周期以及沖突管理6.1采購關(guān)系生命周期三個(gè)中心階段：起始，協(xié)商一致，交付起始階段是個(gè)發(fā)現(xiàn)的過程，在其中買賣雙方發(fā)現(xiàn)對方，以及他們的需求和盼望。協(xié)商一致階段是個(gè)雙方就某一詳細(xì)買賣和要求達(dá)成共識的階段。交付階段中，只需雙方都覺得必要，供應(yīng)商便會交付所需之物。每一階段都有一些典型次序，能夠不同或不需求一、起始階段談崩：賣方確定了他們最積極的目的，買方更好的知道了在市場上可以得到

51、什么1、賣方開發(fā)供應(yīng)物：經(jīng)過識別市場時(shí)機(jī)，發(fā)明產(chǎn)品和效力2、賣方等待被發(fā)現(xiàn)：網(wǎng)站上的企業(yè)名錄，推銷3、買方有需求：認(rèn)識到這一點(diǎn)或被賣方的引見打動4、賣方發(fā)明需求：提供滿足需求的處理方案5、買方指定規(guī)格：技術(shù)專家6、賣方提出條件：開場于他們思索和客戶建立關(guān)系。提出條件的技巧：短缺、折扣、優(yōu)惠價(jià)錢截止期限等7、賣方售賣：一切開放渠道推銷，使決策者們知道益處8、買方搜索：搜索供應(yīng)商，經(jīng)過條件限制9、賣方提出條件：部分是為了與賣方抗衡：出價(jià)太高，資質(zhì)太低，更好出價(jià)10、嚴(yán)肅的討論：買方與有限的幾個(gè)供應(yīng)商二、協(xié)商一致階段雙方都希望達(dá)成一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)雙方目的的協(xié)議，而且可以雙方面臨的風(fēng)險(xiǎn)盡能夠的降低11、買

52、方詢價(jià)：加強(qiáng)對挑選流程的控制12、賣方報(bào)價(jià)：可以自動報(bào)價(jià)13、談判：也有能夠被當(dāng)作是詢價(jià)的替代過程14、標(biāo)題協(xié)議：就某些重要問題達(dá)成一致，細(xì)節(jié)留待下一步討論15、細(xì)節(jié)協(xié)議：簽署正式協(xié)議。13、14、15可以合并16、實(shí)施：從著手進(jìn)展交付方案的任務(wù)開場，協(xié)議生效。詳細(xì)行動包括：通知內(nèi)部客戶，與供應(yīng)商一同做出商業(yè)方案，確定流程。三、交付階段供應(yīng)商按照協(xié)議一致的要求交付17、初始交付：雙方努力。協(xié)議的清楚程度，方案階段的成果如何，涉及的利益相關(guān)者，都會影響初始交付。18、調(diào)整：協(xié)議能否清楚，能夠需求談判；雙方人員彼此磨合，提高效率19、繼續(xù)交付：繼續(xù)訂貨、發(fā)貨、收獲、支付20、繼續(xù)改良：“假設(shè)會怎樣

53、樣，帶來變卦。長期的協(xié)議必需認(rèn)識到變卦的必要性，事先商定清楚本錢和收益的分擔(dān)問題。21、業(yè)務(wù)開發(fā)：賣方謀求進(jìn)一步的、更耐久的協(xié)作22、延伸：雙方的協(xié)作期限被延伸23、完成：產(chǎn)品和效力的供應(yīng)曾經(jīng)完成24、隱性終止：共給完成，但雙方堅(jiān)持良好關(guān)系，下一次回協(xié)作。25、徹底終止：無論出現(xiàn)什么情況，都不會再協(xié)作。四、采購關(guān)系生命周期和關(guān)系圖譜舉例闡明1、進(jìn)展中的同伴型關(guān)系在繼續(xù)的協(xié)作同伴關(guān)系中，雙方很少會進(jìn)展第一階段的步驟。假設(shè)有協(xié)作的開發(fā)方案，能夠會進(jìn)展一個(gè)嚴(yán)肅的討論。在協(xié)商階段，會涉及到關(guān)于本錢和收益如何分?jǐn)偟恼勁?、?xì)節(jié)協(xié)商以及方案等步驟；在交付階段，會涉及到初始交付、調(diào)整和繼續(xù)交付等步驟。了解這個(gè)

54、模型的關(guān)鍵，在于認(rèn)識到這個(gè)周期會在交付階段重新開場，經(jīng)過不斷提高，或經(jīng)過共同尋求開展時(shí)機(jī)。2、新的更嚴(yán)密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系也許會從12點(diǎn)賣方報(bào)價(jià)處開場，它有能夠只是交付階段中業(yè)務(wù)開發(fā)時(shí)機(jī)的一個(gè)衍生品。雙方進(jìn)展洽談之前，都會進(jìn)展詳細(xì)分析。一個(gè)完好的詢價(jià)流程也許不用要，但會在協(xié)商階段完成大部門協(xié)商任務(wù)。在交付階段，雙方都會投入時(shí)間和精神，以便順利實(shí)施。6.2了解他在采購關(guān)系生命周期中的位置經(jīng)過訊問他本人、內(nèi)部客戶和供應(yīng)商，將有助于他更準(zhǔn)確的了解本人所處的采購關(guān)系所在的位置1、短期協(xié)作的供應(yīng)商存在著時(shí)機(jī)，同時(shí)存在著風(fēng)險(xiǎn)采購者會認(rèn)識到需求在早期階段與內(nèi)部客戶一同來協(xié)作到達(dá)目的。雙方之間的關(guān)系是競爭性的，互利的。

55、供應(yīng)商會很關(guān)懷采購方的需求能否真實(shí)，而采購方那么會非常關(guān)注供應(yīng)商的供應(yīng)才干。2、長期協(xié)作的供應(yīng)商問題的關(guān)鍵在于共同擴(kuò)展機(jī)遇。采購方可以訊問供應(yīng)商，能否向22步延伸邁進(jìn)。這意味著將風(fēng)險(xiǎn)的中心轉(zhuǎn)移，雙方的關(guān)系做出更進(jìn)一步的開展。3、想要交換的供應(yīng)商采購方以為再也沒有下一次了，供應(yīng)商的能夠使采購方收益的方案也許還在文件夾中。雙方的關(guān)系曾經(jīng)退回到第18步調(diào)整。假設(shè)我們想要評價(jià)我們究竟處于采購關(guān)系生命周期的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，必需訊問一切利益相關(guān)者的看法。6.3商業(yè)關(guān)系中沖突的作用對人和藹，對事嚴(yán)苛在采購關(guān)系中，有一些沖突是無法防止的。沖突可以以不同的方式表現(xiàn)出來。1、在對立關(guān)系中，沖突意味著最惡劣的情況。雙方

56、的信任程度會非常低2、在戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系中，沖突有能夠以討論的方式出現(xiàn)，討論雙方如何協(xié)作，已在市場站穩(wěn)腳跟或擴(kuò)展市場份額。協(xié)作關(guān)系比某個(gè)詳細(xì)買賣要重要的多3、在同伴關(guān)系中，雙方有能夠由于如何分配本錢和利潤展開討論。家庭內(nèi)部的沖突沖突會在不同的關(guān)系中出現(xiàn)，它的詳細(xì)結(jié)果也會各不一樣將沖突堅(jiān)持在可控制的范圍內(nèi)。確定問題，處理沖突6.4處理采購關(guān)系中的沖突有能夠使采購方采取了不適當(dāng)?shù)男袨槎浅鉀_突決議不簽署新的合同約請把本人視為協(xié)作同伴的供應(yīng)商參與招標(biāo)沒有選擇以為已拿到生意的供應(yīng)商隨意改動時(shí)間表要求降低價(jià)錢，削減本錢沖突的處理流程1、獲取現(xiàn)實(shí)。以現(xiàn)實(shí)為根據(jù)，談判才干勝利。需求了解：對方能否本可防止；情況能

57、否無法控制；本人能否有責(zé)任2、評價(jià)當(dāng)前情形。眼界放寬，約請利益相關(guān)者參與。開場制定方案和目的。評價(jià)本錢以及沖突引起的后果，對產(chǎn)品和效力供應(yīng)商的影響。3、思索關(guān)系情形。在關(guān)系圖譜中的詳細(xì)位置。圍繞關(guān)系評價(jià)關(guān)鍵性和合約條款問題。另一方的行動能否想改動關(guān)系4、確定目的。對目的的完美性、現(xiàn)實(shí)性和退路進(jìn)展評價(jià)，思索一切能夠性。讓利益相關(guān)者參與，盡力了解對方及其目的。5、接觸。溝通，留意溝通方式6、處理方案。各種方式，一定行為及情感壓服方法是值得引薦的。6.5采購關(guān)系終止的緣由履行終了自動解除除外，其它很嚴(yán)重。從當(dāng)事人的感受出發(fā)來討論采購者會覺得被供應(yīng)商冒犯，由于供應(yīng)商在在尋求一個(gè)更有吸引力的客戶向其它客

58、戶提供供應(yīng)提供的產(chǎn)質(zhì)量量下降，并沒有做出努力改良沒有按照合同的商定發(fā)貨未通知忽然提高價(jià)錢供應(yīng)商會感到被冒犯，由于采購者在關(guān)于貨物數(shù)量方面誤導(dǎo)供應(yīng)商不支付或遲延支付貨款經(jīng)常改動采購要求不正當(dāng)?shù)倪\(yùn)用供應(yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)以下情況，有一方會覺得到被冒犯：對于合同的條款有不同解釋一方將另一方的主要員工挖過去在未授權(quán)的情況下運(yùn)用知識產(chǎn)權(quán)由于某些外部緣由，阻滯了發(fā)貨和及時(shí)溝通另一方言行不一致在采購關(guān)系生命周期中，雙方會采取不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來到達(dá)各自的目的。采購關(guān)系會在一定時(shí)間內(nèi)存續(xù)：采購關(guān)系有一個(gè)開展、成熟、終了的過程在雙方存在更多信任的情況下，這種關(guān)系會更為結(jié)實(shí)。采購關(guān)系涉及不同的人在其中在生命周期的不同階段

59、，會遇到不同的沖突情況沖突很正常：它有不同的存在方式，從嚴(yán)重的冒犯到討論會導(dǎo)致采購關(guān)系終止可有積極作用，也能夠產(chǎn)生消極作用能夠會成為雙方改善協(xié)作關(guān)系的一個(gè)契機(jī)第7章 企業(yè)社會責(zé)任7.1企業(yè)社會責(zé)任的要素企業(yè)社會責(zé)任：基于表達(dá)國際價(jià)值觀的原那么，企業(yè)社會責(zé)任Corporate social responsibility積極管理世界范圍內(nèi)企業(yè)活動對經(jīng)濟(jì)、社會、環(huán)境和人權(quán)的影響，既要為企業(yè)本身的運(yùn)營和聲譽(yù)帶來收益，又要為所在地域帶來收益。1、環(huán)境責(zé)任組織所運(yùn)轉(zhuǎn)的環(huán)境和我們需求的影響。有良好環(huán)保記錄的組織，再循環(huán)或利于環(huán)保的商品，戰(zhàn)術(shù)獲取對本錢影響不大2、人權(quán)確保我們的雇員和供應(yīng)商的固有同樣享有根本人

60、權(quán)。國際勞工組織：自在結(jié)盟和集領(lǐng)談判權(quán)；消除抵押勞動和強(qiáng)迫勞動；制止童工；消除雇用和職業(yè)歧視3、時(shí)機(jī)平等平等酬勞、平等選拔方式和平等待遇有動力，人類不能歧視4、多樣性和供應(yīng)商多樣性經(jīng)過思索不同背景的供應(yīng)商帶有偏見或成見的決議應(yīng)該被限制，鼓勵變化和生長，可獲取收益5、公司治理廉潔和公開，一旦和供應(yīng)商的關(guān)系存在引發(fā)組織嚴(yán)重財(cái)務(wù)問題的風(fēng)險(xiǎn)，必需報(bào)告根本原那么6、可繼續(xù)性運(yùn)用再利用資料，或用可循環(huán)或可再生的資源制成的資料為子孫后代7、社會影響環(huán)境、平安、安康商業(yè)活動的總體目的應(yīng)有益于社會8、品德規(guī)范和商業(yè)品德品德，不能偏頗；規(guī)格、數(shù)量有些界限不能跨越，有些行為不可為之9、生物多樣性用同一環(huán)境中不同動物