采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例

1、采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例分析步驟解析步驟一：歷史與現(xiàn)狀分析；四大部分：商業(yè)環(huán)境分析、采購(gòu)職能與地位分析、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、采購(gòu)與供應(yīng)鏈績(jī)效分析；步驟二：?jiǎn)栴}識(shí)別；步驟三：提出備選方案；步驟四：評(píng)估備選方案并加以選擇；步驟五：方案實(shí)施；步驟六：方案實(shí)施總結(jié)。 案例分析報(bào)告案例分析報(bào)告寫作體例如下：（1）前言（2）現(xiàn)狀描述（3）識(shí)別問(wèn)題并進(jìn)行要點(diǎn)分析（4）結(jié)論（5）建議物流案例與實(shí)踐（chapter 1）一、物流案例分析步驟1、物流案例分析的五步曲（1）現(xiàn)況分析在對(duì)企業(yè)物流運(yùn)作改進(jìn)之前，首先做的事情是對(duì)目標(biāo)企業(yè)物流運(yùn)作的現(xiàn)況進(jìn)行分析，可以從以下三個(gè)角度來(lái)分析企業(yè)物流：

2、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析、供應(yīng)鏈績(jī)效分析、物流與供應(yīng)鏈運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境分析；供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析：SCOR模型（Supply Chain Operation Reference model供應(yīng)鏈運(yùn)作傾向模型）；SCOR將供應(yīng)鏈分為四個(gè)部分：貨源搜尋、制造、交貨、計(jì)劃；供應(yīng)鏈績(jī)效分析：物流績(jī)效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供應(yīng)鏈動(dòng)作上來(lái)衡量供應(yīng)鏈的管理；第二層次是物流單一功能的績(jī)效衡量；物流與供應(yīng)鏈運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境分析：內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析和外部商業(yè)環(huán)境分析（2）問(wèn)題識(shí)別與整理 運(yùn)用績(jī)效評(píng)估矩陣和相對(duì)績(jī)效矩陣兩種分析工具來(lái)確定關(guān)鍵問(wèn)題；物流案例分析步驟（3）解決方案的產(chǎn)生一般來(lái)說(shuō)，案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，就是供應(yīng)鏈的某

3、一個(gè)或者某幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)出現(xiàn)了失衡、失調(diào)。在我們目前的學(xué)習(xí)階段，一般都只研究其中的某一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。 而每一個(gè)涉及到的關(guān)鍵問(wèn)題，大致可以總結(jié)為：這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在供應(yīng)鏈的哪個(gè)具體位置（企業(yè)本身、企業(yè)上游的供應(yīng)商或者是企業(yè)下游的客戶等），它的作用如何；它的失衡最可能導(dǎo)致什么樣的問(wèn)題（即與這個(gè)問(wèn)題關(guān)系最密切的環(huán)節(jié)，最直接受其影響的環(huán)節(jié)）；應(yīng)該如何避免其失衡的產(chǎn)生；產(chǎn)生失衡后的措施如何等。物流問(wèn)題解決時(shí)強(qiáng)調(diào)從三個(gè)層次來(lái)分析問(wèn)題：從問(wèn)題表現(xiàn)的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；從公司部門之間的協(xié)作來(lái)分析和解決問(wèn)題；從供應(yīng)鏈各參與體協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)考慮解決問(wèn)題的途徑。綜合考慮相關(guān)的問(wèn)題后，可能會(huì)形成幾種相應(yīng)的對(duì)策

4、，再結(jié)合案例的實(shí)際情況具體分析和評(píng)價(jià)； （4）解決方案的評(píng)價(jià)與選擇方案評(píng)估除了考慮公司預(yù)算、投資回報(bào)率之外還要考慮更廣泛的領(lǐng)域，比如員工對(duì)方案的支持度 （5）方案實(shí)施這一階段要考慮方案所需資源、時(shí)間進(jìn)度、方案實(shí)施差異如何監(jiān)控物流案例分析步驟2、案例報(bào)告案例報(bào)告包括的內(nèi)容應(yīng)有：（1）前言（2）現(xiàn)狀描述/正文這一部分主要對(duì)現(xiàn)況進(jìn)行描述。學(xué)生可以根據(jù)具體案例進(jìn)行背景撰寫這一部分內(nèi)容。（3）要點(diǎn)分析（4）結(jié)論（5）建議 第二章 采購(gòu)談判2.1 案例分析預(yù)備知識(shí) 2.1.1 采購(gòu)談判 采購(gòu)談判及性質(zhì) 談判是指談判參與方為了滿足自身需求，通過(guò)協(xié)調(diào)而爭(zhēng)取達(dá)成一致意見(jiàn)的行為和過(guò)程。 采購(gòu)談判是買方與賣方之間通

5、過(guò)商談或討論以達(dá)成協(xié)議的過(guò)程，或者說(shuō)是一種買方與賣方之間經(jīng)過(guò)計(jì)劃、討論以及分析而達(dá)成相互接受的協(xié)議或折中方案的過(guò)程。 采購(gòu)談判性質(zhì)： 1）采購(gòu)談判具有內(nèi)在動(dòng)力源 2) 采購(gòu)談判具有雙贏性3)采購(gòu)談判利益具有界定性 采購(gòu)談判構(gòu)成要素1）采購(gòu)談判主體：參與采購(gòu)談判活動(dòng)的供給方和需求方 2）采購(gòu)談判客體：采購(gòu)談判的標(biāo)的和議題，供需雙方共同關(guān)注和期待順利解決的問(wèn)題 3）采購(gòu)談判目的 第二章 采購(gòu)談判2.1.2 采購(gòu)談判過(guò)程與技巧采購(gòu)談判準(zhǔn)備工作1）采購(gòu)談判人員準(zhǔn)備2）采購(gòu)談判小組規(guī)模3）采購(gòu)談判人員素質(zhì) 正式談判過(guò)程1）開(kāi)局階段2）試探階段3）報(bào)價(jià)階段4）議價(jià)與磋商階段5）讓步階段6）成交與簽約 采購(gòu)

6、談判語(yǔ)言技巧 1）陳述技巧 入題技巧 闡述技巧 2）提問(wèn)技巧 3）答復(fù)技巧 4）說(shuō)服技巧第二章 采購(gòu)談判 2.2 案例分析 案例1 S廠采購(gòu)談判案例 案例2 W公司采購(gòu)談判案例 案例3 HT公司采購(gòu)談判與采購(gòu)管理 第三章 采購(gòu)流程分析3.1 案例分析預(yù)備知識(shí) 3.1.1 采購(gòu)決策 采購(gòu)決策作用 1）優(yōu)化采購(gòu)活動(dòng) 2）實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)3）提高經(jīng)濟(jì)效益 采購(gòu)決策程序 1）確定采購(gòu)目標(biāo) 2）收集有關(guān)信息 3）擬定若干可行方案 4）選擇滿意可行性方案 5）實(shí)施與反饋 第三章 采購(gòu)流程分析3.1.2 采購(gòu)流程以及環(huán)節(jié)分析采購(gòu)流程1）確定需求或重新評(píng)估2）描述需求3）決定是自制還是采購(gòu)4）確定采購(gòu)類型5）進(jìn)

7、行市場(chǎng)分析6）確定所有可能的供應(yīng)商7）供應(yīng)商的識(shí)別與評(píng)估8）選擇供應(yīng)商 競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)、招標(biāo)流程、談判9）采購(gòu)訂貨準(zhǔn)備10）開(kāi)具收據(jù)和驗(yàn)貨11）開(kāi)具發(fā)票和付款12）記錄維護(hù) 3.2 案例分析案例1 QW公司的建設(shè)項(xiàng)目采購(gòu) 案例2 某煙草公司采購(gòu)流程 案例3 M公司采購(gòu)流程 第四章 采購(gòu)管理 4.1 案例分析預(yù)備知識(shí)4.1.1 采購(gòu)管理的目標(biāo)成本目標(biāo) 采購(gòu)成本與采購(gòu)數(shù)量有關(guān)，直接采購(gòu) 采購(gòu)成本與采購(gòu)頻率有關(guān)，間接采購(gòu)效益目標(biāo) 采購(gòu)效益因成功采購(gòu)而增加的盈利額 庫(kù)存成本缺貨成本供應(yīng)準(zhǔn)備水平總的來(lái)說(shuō)，采購(gòu)管理的目標(biāo)是提升整個(gè)供應(yīng)鏈的供應(yīng)準(zhǔn)備水平，力圖將庫(kù)存成本和缺貨成本降低至零。第四章 采購(gòu)管理4.1.2

8、 采購(gòu)管理過(guò)程采購(gòu)管理過(guò)程1）采購(gòu)計(jì)劃編制2）詢價(jià)計(jì)劃編制3）詢價(jià)4）供應(yīng)商選擇5）合同管理6) 合同收尾采購(gòu)管理分析1）采購(gòu)計(jì)劃編制管理PDCA 2）詢價(jià)過(guò)程管理 3）采購(gòu)合同管理過(guò)程 4.2 案例分析案例1 幻影空客公司采購(gòu)管理案例 案例2 XA飛機(jī)制造有限公司采購(gòu)管理案例 案例3 A公司與B公司采購(gòu)管理分析 案例4 WS石化采購(gòu)管理分析第五章 采購(gòu)績(jī)效管理 5.1 案例分析預(yù)備知識(shí) 5.1.1 采購(gòu)績(jī)效評(píng)定采購(gòu)績(jī)效考核給企業(yè)帶來(lái)的好處：1）采購(gòu)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)為修訂或重新制定采購(gòu)決策奠定了基礎(chǔ)；2）采購(gòu)績(jī)效衡量支持有效溝通3）提供采購(gòu)績(jī)效反饋4）激勵(lì)和指導(dǎo)采購(gòu)行為5）采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的戰(zhàn)略調(diào)整作

9、用5.1.2 采購(gòu)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) KPI指標(biāo)： 采購(gòu)計(jì)劃完成率 物資成套采購(gòu)?fù)瓿陕?采購(gòu)物資質(zhì)量合格率 物資采購(gòu)物料差異率 采購(gòu)資金周轉(zhuǎn)率 物資采購(gòu)費(fèi)用率第五章 采購(gòu)績(jī)效管理采購(gòu)績(jī)效衡量體系 1）基于效率導(dǎo)向的采購(gòu)績(jī)效衡量體系： 評(píng)估指標(biāo)：采購(gòu)成本、經(jīng)營(yíng)成本和采購(gòu)時(shí)間；2）基于實(shí)效導(dǎo)向的采購(gòu)績(jī)效衡量體系：評(píng)估指標(biāo)：對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)、與供應(yīng)商關(guān)系的質(zhì)量以及顧客滿意水平；3）基于綜合目標(biāo)的采購(gòu)績(jī)效衡量體系采購(gòu)效果指標(biāo)：價(jià)格/成本、采購(gòu)產(chǎn)品/質(zhì)量、企劃指標(biāo)、其他指標(biāo) 采購(gòu)效率指標(biāo)：采購(gòu)能力如人員、系統(tǒng)等指標(biāo)5.1.3 采購(gòu)績(jī)效評(píng)估 采購(gòu)績(jī)效評(píng)估基本要求采購(gòu)績(jī)效評(píng)估目的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估人員和方式1）采購(gòu)績(jī)效評(píng)估人員

10、采購(gòu)主管、會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)部門、工程部門和生產(chǎn)主管部門、供應(yīng)商、外界專家和管理顧問(wèn)2）評(píng)估方式 可以采取360的全方位績(jī)效評(píng)估模式、普通的自下而上的績(jī)效評(píng)估、平衡記分卡績(jī)效管理方式 第五章 采購(gòu)績(jī)效管理5.1.4 采購(gòu)績(jī)效改進(jìn)運(yùn)用基準(zhǔn)化的前提條件1）結(jié)構(gòu)條件2）文化條件3）技能條件基準(zhǔn)化過(guò)程1）計(jì)劃2）分析3）整合4）實(shí)施5）成熟 5.2 案例分析 案例1 W公司采購(gòu)績(jī)效管理 案例2 HB公司采購(gòu)績(jī)效管理 案例3 AI公司采購(gòu)優(yōu)化與采購(gòu)績(jī)效案例 第六章 供應(yīng)鏈管理概述6.1 案例分析預(yù)備知識(shí)6.1.1 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈理論 供應(yīng)鏈定義：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)商流、物流、信息流和資金流的控制，

11、從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送抵消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)成，其中有一個(gè)核心企業(yè)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，每個(gè)企業(yè)都是供應(yīng)鏈上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)的關(guān)系。供應(yīng)鏈特征：復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、交叉性、需求導(dǎo)向性；供應(yīng)鏈類型： 1）穩(wěn)定型和動(dòng)態(tài)型 2）平衡型和傾斜型 3）有效型和反應(yīng)型 供應(yīng)鏈管理概念含義 供應(yīng)鏈管理 第六章 供應(yīng)鏈管理概述6.1.2 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展歷程 6.1.3供應(yīng)鏈管理的意義 供應(yīng)鏈管理職能 1）客戶關(guān)系管理職能 2）綜合物流職能

12、3）價(jià)值轉(zhuǎn)移和增值職能 4）供應(yīng)鏈協(xié)同管理職能 供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1）反應(yīng)回報(bào) 2）關(guān)系回報(bào) 3）重組回報(bào) 供應(yīng)鏈管理的意義 1）供應(yīng)鏈管理可以降低整體成本、提高顧客滿意度，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 2）供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系有助于構(gòu)建利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的價(jià)值體系 3）基于信息技術(shù)的供應(yīng)鏈集成管理有助于提高運(yùn)營(yíng)效率 4）有效的供應(yīng)鏈管理可以降低交易成本 5）供應(yīng)鏈集成管理能夠整合資源，增進(jìn)福利 6.2 案例分析 案例1 SHV公司的供應(yīng)鏈管理 案例2 天籟音樂(lè)公司供應(yīng)鏈管理案例 案例3 戴爾供應(yīng)鏈管理 第七章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理7.1 案例分析預(yù)備知識(shí) 7.1.1 采購(gòu)的特征及其在供應(yīng)鏈中的作用 采購(gòu)的特征

13、 1）基于系統(tǒng)協(xié)作，追求供應(yīng)鏈價(jià)值最大化 2）基于流程優(yōu)化角度，實(shí)現(xiàn)供求雙方的無(wú)縫連接 3）基于訂單驅(qū)動(dòng)，力求信息共享 采購(gòu)作用1）充當(dāng)?shù)统杀竟┣箨P(guān)系的媒介 2）充當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的媒介 3）充當(dāng)信息溝通的媒介 4）充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間溝通交流的媒介 7.1.2 技術(shù)進(jìn)步對(duì)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的影響 1）信息技術(shù)提高了信息傳遞速度和準(zhǔn)確率，增強(qiáng)了物流、商流、信息流和資金流的協(xié)調(diào) 2）信息技術(shù)有助于提高有效高效營(yíng)銷渠道、建設(shè)新型顧客關(guān)系，使得基于顧客需求的供應(yīng)鏈構(gòu)建成為可能 3）信息技術(shù)改變了單個(gè)企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的模式，使得基于價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)成為可能 4）信息技術(shù)突破了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)界和區(qū)域市場(chǎng)的限制，使得

14、全球經(jīng)營(yíng)和跨國(guó)服務(wù)成為可能 第七章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理7.1.3 現(xiàn)代技術(shù)（信息技術(shù)）在采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中的作用 1）基礎(chǔ)信息技術(shù)的應(yīng)用 2）各種專業(yè)的、集成的軟件系統(tǒng)的應(yīng)用 銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)（POS）、電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)（EOS）、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）、電子商務(wù)、Internet/Intranet的信息傳遞技術(shù) 7.2 案例分析 案例1 H公司采購(gòu)管理分析 案例2 LeapFrog公司的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理 案例3 沃爾瑪采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理分析 案例4 國(guó)美采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的信息化建設(shè) 第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理8.1 案例分析預(yù)備知識(shí) 8.1.1 供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與

15、選擇供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇：1）建立采購(gòu)工作小組2）開(kāi)展采購(gòu)與供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)研3）確定采購(gòu)與供應(yīng)管理目標(biāo)4）制定采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略基于合作伙伴關(guān)系的采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略基于招投標(biāo)的采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略基于連續(xù)供應(yīng)的采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略基于交易成本最小化的采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略 5）制定采購(gòu)與供應(yīng)計(jì)劃供應(yīng)商的選擇原則：全面、具體、客觀的總原則；具體原則有采購(gòu)與供應(yīng)對(duì)等原則、規(guī)避單一采購(gòu)原則、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作原則供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商選擇方法：1）定性方法：招標(biāo)法、經(jīng)驗(yàn)判斷法、協(xié)商選擇法；2）定量方法：成本法（基于總量/活動(dòng)的成本法）、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法3）定量與定性相結(jié)合的分析方法6）供應(yīng)商的最終選擇第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理8

16、.1.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商管理 1）制定有效的合作目標(biāo)和要求 2）根據(jù)供應(yīng)商管理的要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)3）構(gòu)建和實(shí)施信息共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動(dòng)4）與供應(yīng)商互動(dòng)，使其參與產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程5）進(jìn)行文化交流，實(shí)現(xiàn)文化的有效對(duì)接6）設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建合理而有效的激勵(lì)機(jī)制 8.2 案例分析 案例1 YSK公司采購(gòu)與供應(yīng)商管理 案例2 長(zhǎng)城公司供應(yīng)商評(píng)價(jià)與管理(chapter 1):采購(gòu)與貨源決策案例分析參考答案 第一章 采購(gòu)與貨源決策 案例1 WW公司零售商品貨源采購(gòu)（全球化采購(gòu)）1、WW公司全球采購(gòu)特點(diǎn)1）WW公司全球采購(gòu)，主要是根據(jù)商品分部（玩具、家庭必需品和童裝）進(jìn)行采

17、購(gòu)的。2）WW公司全球采購(gòu)，其中部分來(lái)自于從法國(guó)進(jìn)口商購(gòu)買，更多的是直接從遠(yuǎn)東采購(gòu)。零售業(yè)采購(gòu)與制造業(yè)采購(gòu)的區(qū)別：1）零售業(yè)采購(gòu)主要采購(gòu)的是產(chǎn)成品，而制造業(yè)采購(gòu)主要采購(gòu)的是原材料和零部件等。2）零售業(yè)采購(gòu)注重高效，而制造業(yè)采購(gòu)為的是確保及時(shí)供應(yīng)和穩(wěn)定。3）零售業(yè)采購(gòu)追求價(jià)格，而制造業(yè)采購(gòu)傾向于質(zhì)量。 (chapter 1):采購(gòu)與貨源決策案例分析參考答案2、WW公司采購(gòu)人員在采購(gòu)中存在的問(wèn)題：1）由于采購(gòu)人員不了解清關(guān)時(shí)間，是交付周期漫長(zhǎng)；2）由于采購(gòu)的質(zhì)量控制完全由質(zhì)量保證部門事先檢查，產(chǎn)品交付則由配送中心進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)，而采購(gòu)人員難以獲得獲得對(duì)采購(gòu)質(zhì)量的有效信息。3、略4、WW公司所用的國(guó)際

18、貿(mào)易術(shù)語(yǔ)不太合適。因?yàn)閃W公司采用的是C&F報(bào)價(jià)，而C&F報(bào)價(jià)中交付費(fèi)用占了多達(dá)15%，可見(jiàn)C&F不合適。最好采用FOB，從而帶來(lái)運(yùn)輸和交付費(fèi)用的減少。(chapter 1):采購(gòu)與貨源決策案例分析參考答案 案例2 PX集團(tuán)公司集中采購(gòu)管理1、PX集團(tuán)各分公司自行采購(gòu)主材，原因有二，一則是為了滿足各分公司的不同客戶的不同需求；二來(lái)則是靈活采購(gòu)，快速采購(gòu)，從而確保采購(gòu)的時(shí)效性。PX集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)基礎(chǔ)材料和施工工具，原因在于集中采購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購(gòu)，從而降低采購(gòu)成本。2、PX集團(tuán)公司目前存在的物流管理問(wèn)題的根本原因在于PX集團(tuán)的集中采購(gòu)。3、建材企業(yè)物流管理特點(diǎn)：建材企業(yè)采購(gòu)的商品包括主材、基礎(chǔ)資料

19、和施工工具。對(duì)于主材，由各個(gè)分公司采購(gòu)，其物流是由供應(yīng)商直接送貨到各個(gè)分公司，進(jìn)而分公司不用保持庫(kù)存。而基礎(chǔ)材料和施工工具則由總部采購(gòu)，并將其送至總部后，由總部對(duì)各分公司進(jìn)行配送，4、通過(guò)招標(biāo)選擇承運(yùn)商，會(huì)過(guò)于看重招標(biāo)商報(bào)價(jià)，即價(jià)格，而忽視物流承運(yùn)商的物流服務(wù)，更加不能滿足履行原有的承諾。 (chapter 1):采購(gòu)與貨源決策案例分析參考答案案例3 W公司全球采購(gòu)案例1、實(shí)施全球化采購(gòu)過(guò)程中可能或遇到如下問(wèn)題1）采購(gòu)組織2）海外供應(yīng)商的選擇3）采購(gòu)制度4）采購(gòu)流程對(duì)策：1）提高采購(gòu)的地位，改進(jìn)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)；2）建立統(tǒng)一的供應(yīng)商資格認(rèn)證體系3）采取適合全球采購(gòu)的采購(gòu)方式；4）實(shí)施全球采購(gòu)流程管

20、理；2、W公司全球采購(gòu)流程最重要的是第一環(huán)節(jié)，原因在于根據(jù)案例可知實(shí)施全球采購(gòu)策略的關(guān)鍵是開(kāi)發(fā)國(guó)外供應(yīng)商，所以需要建立起全球采購(gòu)的供應(yīng)商資格認(rèn)證體系尤為重要。3、根據(jù)案例，WW公司采購(gòu)流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采購(gòu)策略的實(shí)施，有利于達(dá)到其全球采購(gòu)的目的，降低企業(yè)的采購(gòu)成本，從而取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 2):采購(gòu)談判案例分析參考答案 第二章 采購(gòu)談判案例1 S廠采購(gòu)談判案例1、談判的主體：S制冷設(shè)備廠和日本株式會(huì)社；談判的客體是生產(chǎn)制造技術(shù)與設(shè)備及其測(cè)試儀器；談判的目的：雙方達(dá)成最后的成交，引進(jìn)制冷設(shè)備和技術(shù)。對(duì)于S制冷設(shè)備廠以較低的價(jià)格取得所需的生產(chǎn)制

21、造技術(shù)與設(shè)備及其測(cè)試儀器；而對(duì)于日本株式會(huì)社則想以較高的價(jià)格出售其技術(shù)和裝備。雙方談判屬于小組談判而非一對(duì)一談判；也可以說(shuō)是屬于零和談判而非雙贏談判。2、略3、談判組出國(guó)前做了談判人員準(zhǔn)備和確定了談判小組規(guī)模；但是對(duì)于談判應(yīng)做而未做的準(zhǔn)備工作主要有談判人員組成和素質(zhì)，談判隊(duì)伍以政府官員、工廠領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員，缺乏商務(wù)談判的主談人員。4、新舊設(shè)備采購(gòu)相同點(diǎn)：無(wú)論是新設(shè)備還是舊設(shè)備都涉及到設(shè)備的出口許可證問(wèn)題；而且都能滿足企業(yè)對(duì)設(shè)備的技術(shù)需求；新舊設(shè)備采購(gòu)不同點(diǎn)：舊設(shè)備需要進(jìn)行技術(shù)翻新，較新設(shè)備相對(duì)來(lái)說(shuō)麻煩些。注意事項(xiàng)：出口許可證問(wèn)題；設(shè)備翻新問(wèn)題；采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 2):采購(gòu)談判案

22、例分析參考答案案例2 W公司采購(gòu)談判案例1、德方展現(xiàn)的談判技巧有陳述技巧、答復(fù)技巧等；2、接待的時(shí)候可以禮貌點(diǎn)，談判的時(shí)候則要有自己的立場(chǎng)，談判必須雙方公平3、在工廠人多，外貿(mào)人少時(shí)，為保持談判形式一致，可以讓外貿(mào)人員為商務(wù)主談，而工廠人員可以保持沉默，只是最后對(duì)決策進(jìn)行把關(guān)。4、處長(zhǎng)是以理相爭(zhēng)，以理服人，并把對(duì)方認(rèn)為的賣點(diǎn)變成其最大的弱點(diǎn)，從而在談判中變被動(dòng)為主動(dòng)。5、略6、恐怕不行，只有先否定對(duì)方，給對(duì)方以最后通牒，讓對(duì)方感覺(jué)到壓力，進(jìn)而會(huì)妥協(xié)。7、作為調(diào)解人，對(duì)雙方來(lái)說(shuō)，比較客觀、公正；不偏袒任何一方，讓雙方都能接受；8、有好處，好處就是為以后打官司做好證據(jù)收集。9、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(

23、chapter 2):采購(gòu)談判案例分析參考答案案例3 HT公司采購(gòu)談判與采購(gòu)管理1、采購(gòu)談判環(huán)節(jié)：確定談判目標(biāo)；分析談判各方優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；收集相關(guān)信息；識(shí)別實(shí)際問(wèn)題；設(shè)定問(wèn)題達(dá)成限度；開(kāi)發(fā)談判戰(zhàn)略與策略；介紹談判內(nèi)容；談判預(yù)演；彼此熟悉階段實(shí)質(zhì)性談判階段；就是結(jié)束階段；2、略3、談判的語(yǔ)言技巧4、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 3):采購(gòu)流程分析案例分析參考答案 第三章 采購(gòu)流程分析案例1 QW公司的建設(shè)項(xiàng)目采購(gòu)1、應(yīng)該調(diào)整。進(jìn)行調(diào)整如下：在采購(gòu)部門下增加需求分析、市場(chǎng)分析與供應(yīng)商管理、采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)貨管理等職能部門。2、好，一年一次對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評(píng)估，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，既可以把以往績(jī)效不高的

24、供應(yīng)商剔除出去，又可以選擇到更有潛力的供應(yīng)商。3、QW公司采購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)：低成本采購(gòu)，保證項(xiàng)目實(shí)施。4、QW公司采購(gòu)管理個(gè)人化突出，即采購(gòu)決策都是個(gè)人決定的。解決措施就是將采購(gòu)管理制度化。5、采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定對(duì)采購(gòu)管理目標(biāo)的意義在于指標(biāo)反映目標(biāo)。采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)有采購(gòu)計(jì)劃任務(wù)完成情況如完成率和及時(shí)完成率、采購(gòu)成本降低率、質(zhì)量合格率等；6、低價(jià)多采購(gòu)些，高價(jià)就不采購(gòu)；利用期貨市場(chǎng)進(jìn)行套期保值；7、項(xiàng)目采購(gòu)具有時(shí)間性、階段性等；采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 3):采購(gòu)流程分析案例分析參考答案 案例2 某煙草公司采購(gòu)流程1、采購(gòu)流程問(wèn)題：存在代簽；分公司向省公司要購(gòu)進(jìn)香煙，卻沒(méi)有正是的采購(gòu)合同；從

25、平級(jí)公司購(gòu)進(jìn)；單據(jù)不統(tǒng)一；地區(qū)煙廠對(duì)其限區(qū)銷售執(zhí)行不嚴(yán)等；2、采購(gòu)流程改進(jìn)：實(shí)行Erp軟件，實(shí)現(xiàn)煙廠、煙草公司等信息共享；3、煙草采購(gòu)的特殊性體現(xiàn)在其貨源市場(chǎng)的不完全開(kāi)放性，半市場(chǎng)半計(jì)劃； 采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 3):采購(gòu)流程分析案例分析參考答案 案例3 M公司采購(gòu)流程1、M公司采購(gòu)流程的主要問(wèn)題分散化的采購(gòu)組織，人員浪費(fèi)，成本過(guò)高；手段落后，缺乏溝通；實(shí)行集中采購(gòu)優(yōu)化采購(gòu)流程；2、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 4):采購(gòu)管理案例分析參考答案 第四章 采購(gòu)管理案例1 幻影空客公司采購(gòu)管理案例1、受911恐怖事件影響，空運(yùn)市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮；航空客運(yùn)企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。不

26、僅如此，作為客戶的旅行社的討價(jià)還價(jià)能力日趨增強(qiáng)，顧客也不是提前預(yù)定，而是通過(guò)網(wǎng)上訂票，使傳統(tǒng)的定期航班乘客數(shù)量遞減。同時(shí)，航空客運(yùn)業(yè)員工薪酬沒(méi)有發(fā)生變化，工會(huì)壓力越來(lái)越大，綜上可見(jiàn)，航空客運(yùn)行業(yè)環(huán)境不容樂(lè)觀。（提示：也可以根據(jù)波特的五力模型來(lái)分析航空客運(yùn)行業(yè)環(huán)境）2、比較認(rèn)可。因?yàn)楣疽岣呤袌?chǎng)營(yíng)銷水平，就必須依賴網(wǎng)絡(luò)的在線預(yù)定服務(wù)，這就必然面臨著購(gòu)買網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂系統(tǒng)。由此可見(jiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作管理離不開(kāi)采購(gòu)管理。3、目前H公司的信息系統(tǒng)有，但是都是部門孤立運(yùn)作，不能共享信息，沒(méi)有真正發(fā)揮信息系統(tǒng)的功效。4、公司在使用餐飲服務(wù)供應(yīng)商方面有所創(chuàng)新但沒(méi)有控制好成本，成本增加過(guò)快。解決的方法就

27、是在提供素食餐飲的時(shí)候考慮成本導(dǎo)向，即適當(dāng)提供素食餐飲，不要片面追求創(chuàng)新而忘記成本控制。5、H公司對(duì)合同管理較為混亂。要么合同內(nèi)容缺乏保險(xiǎn)條款，要么完全采用供應(yīng)商主導(dǎo)的采購(gòu)合同文本，可見(jiàn)H公司沒(méi)有有效進(jìn)行合同管理。6、工程部門的采購(gòu)工作存在的問(wèn)題就是對(duì)采購(gòu)成本不能進(jìn)行有效管理，如在采購(gòu)成本核算中，不能對(duì)零件購(gòu)買價(jià)格的有效控制。同時(shí)，在招標(biāo)采購(gòu)中過(guò)于看重采購(gòu)成本，雖然獲得最低的采購(gòu)價(jià)格，但是供應(yīng)商往往不能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的交付承諾。再就是對(duì)采購(gòu)質(zhì)量雙方之間也存在理解上的偏差，導(dǎo)致采購(gòu)的失利。7、關(guān)于防止采購(gòu)過(guò)程中的受賄，我認(rèn)為應(yīng)該將采購(gòu)的全過(guò)程制度化和透明化，而避免個(gè)人暗箱操作的可能。采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(

28、chapter 4):采購(gòu)管理案例分析參考答案 案例2 XA飛機(jī)制造有限公司采購(gòu)管理案例1、認(rèn)同張宏?yáng)|的看法，即采購(gòu)不僅是作為一個(gè)職能運(yùn)行，還應(yīng)當(dāng)被作為一個(gè)戰(zhàn)略，并成為公司決策過(guò)程的一部分。采購(gòu)職能是為戰(zhàn)略而進(jìn)行的采購(gòu)。2、對(duì)于XA公司，CDG屬于關(guān)鍵產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)機(jī)屬于瓶頸產(chǎn)品。3、對(duì)CDG，4、對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)，5、略 采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 4):采購(gòu)管理案例分析參考答案 案例3 1、TQRDCE是B公司的采購(gòu)流程，即對(duì)供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)、品質(zhì)、責(zé)任、交貨、成本、環(huán)保。2、首先與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，讓供應(yīng)商感覺(jué)到公平；其次，與供應(yīng)商建立平衡關(guān)系，保證雙方的雙贏。3、略4、略案

29、例4 WS石化采購(gòu)管理分析1、WS石化采購(gòu)流程包括物資需求計(jì)劃、物資采購(gòu)計(jì)劃、物資采購(gòu)方案、供應(yīng)商選擇及合同簽訂、供應(yīng)商交貨等。2、WS石化物資采購(gòu)中的問(wèn)題：采購(gòu)成本高；采購(gòu)效率低下；采購(gòu)物資質(zhì)量不穩(wěn)定；采購(gòu)部門響應(yīng)生產(chǎn)單位需求慢；采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 5):采購(gòu)績(jī)效管理案例分析參考答案 第五章 采購(gòu)績(jī)效管理1、銷售量增加，利潤(rùn)率降低的原因：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品價(jià)格下降；客戶更高要求，運(yùn)作成本增加；過(guò)期和缺貨成本增加。2、產(chǎn)品特性：飲料屬于沖動(dòng)購(gòu)買品；客戶服務(wù)政策：提高24小時(shí)的送貨服務(wù)；延遲制造：各地營(yíng)銷策略有所差異；存貨水平：各分公司、營(yíng)業(yè)所、配送中心的倉(cāng)庫(kù)保持一定的庫(kù)存；物流成

30、本：運(yùn)輸成本較低；3、D&OP部門的工作內(nèi)容：銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制、生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃等。4、產(chǎn)品的調(diào)撥量與庫(kù)存水平成正比，與預(yù)測(cè)銷售成正比，與當(dāng)前庫(kù)存成反比；而產(chǎn)品生產(chǎn)量與庫(kù)存水平成正比，與預(yù)測(cè)銷售成正比，與當(dāng)前庫(kù)存成反比。5、銷售數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)偏差為144.34；安全庫(kù)存為c*Z*(L)1/2c 提前期內(nèi)的需求量的標(biāo)準(zhǔn)差；L提前期的時(shí)間；Z定客戶服務(wù)水平下需求量變化的安全系數(shù)；6、W公司的主要原材料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝材料等可以下放到裝瓶廠，而輔助材料、促銷活動(dòng)的市場(chǎng)用品、辦公用品等物質(zhì)則采用集中采購(gòu)；集中采購(gòu)可以獲得采購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散采購(gòu)則滿足各裝瓶廠的各自需求等；集中采購(gòu)物資供

31、應(yīng)商評(píng)估的重點(diǎn)在于價(jià)格，分散采購(gòu)物資供應(yīng)商評(píng)估的重點(diǎn)在于質(zhì)量。對(duì)于集中采購(gòu)的物質(zhì)采用招標(biāo)策略。7、W集團(tuán)與ZJ公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；M7裝瓶廠與供應(yīng)商之間沖突的本質(zhì)是合作協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題。M7裝瓶廠處理不妥當(dāng)，應(yīng)該主動(dòng)跟供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，為了真正解決問(wèn)題而展開(kāi)協(xié)商，成立聯(lián)合小組。8、提示：根據(jù)P125的表5-4計(jì)算運(yùn)輸成本。9、供應(yīng)鏈關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系包括庫(kù)存、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售等方面。 采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 5):采購(gòu)績(jī)效管理案例分析參考答案 案例2 HB公司采購(gòu)績(jī)效管理1、采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)有原材料降價(jià)達(dá)標(biāo)情況、原材料質(zhì)量達(dá)標(biāo)情況、原材料交貨達(dá)標(biāo)情況、原材料交貨周期達(dá)標(biāo)情況、原材料供

32、應(yīng)商數(shù)量減少情況、ISO9000認(rèn)可供應(yīng)商比例情況等，指標(biāo)不全面，還缺乏庫(kù)存周轉(zhuǎn)等。2、采購(gòu)績(jī)效努力方向不全面，指標(biāo)注重的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而缺乏非財(cái)務(wù)指標(biāo)。3、參照P140-P1414、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 5):采購(gòu)績(jī)效管理案例分析參考答案 案例3 AI公司采購(gòu)優(yōu)化與采購(gòu)績(jī)效案例1、供應(yīng)鏈流程決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程決定了企業(yè)的采購(gòu)流程。2、采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)有采購(gòu)提前期指標(biāo)、原材料周轉(zhuǎn)率指標(biāo)、交貨提前期指標(biāo)等15項(xiàng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)側(cè)重過(guò)去的可量化的指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)則側(cè)重現(xiàn)在和未來(lái)的不可量化的指標(biāo)。兩者之間是相互關(guān)聯(lián)的。3、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 6):供應(yīng)鏈管理

33、案例分析參考答案第六章 供應(yīng)鏈管理案例1 SHV公司的供應(yīng)鏈管理1、略2、略3、企業(yè)與供應(yīng)商更多、更深合作，例如為確保質(zhì)量和控制成本，SHV公司會(huì)為其供應(yīng)商直接指定幾家長(zhǎng)期合作的提供關(guān)鍵零部件的二級(jí)、三級(jí)供應(yīng)商，共同承擔(dān)高昂的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用，可見(jiàn)其有利于降低總采購(gòu)成本。4、略5、提示：合理設(shè)置存貨緩沖點(diǎn)，降低汽車產(chǎn)成品、在制品和原材料的庫(kù)存。6、略7、略8、略9、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 6):供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案案例2 天籟音樂(lè)公司供應(yīng)鏈管理案例1、用五力模型進(jìn)行分析潛在進(jìn)入者很難進(jìn)入：如天籟公司是國(guó)際應(yīng)約行業(yè)的四巨頭之一；對(duì)流行音樂(lè)的需求加劇了行業(yè)的高投入；替代品很多：如通過(guò)

34、互聯(lián)網(wǎng)合法和非法地下載音樂(lè)的數(shù)量增加；從歐洲廉價(jià)進(jìn)口唱片；在線音樂(lè)網(wǎng)站；CD刻錄機(jī)；盜版等；行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈：世界范圍CD產(chǎn)品銷售速度放緩；行業(yè)許多企業(yè)加入更大的多媒體組織；供應(yīng)商和客戶的討價(jià)還價(jià)能力案例沒(méi)有提及。2、天籟公司成本最低的發(fā)展戰(zhàn)略3、天籟公司的生產(chǎn)運(yùn)作問(wèn)題：未按季節(jié)性生產(chǎn)；生產(chǎn)過(guò)程是人工加機(jī)械化；生產(chǎn)的柔性問(wèn)題；生產(chǎn)的節(jié)奏問(wèn)題；4、天籟公司的采購(gòu)問(wèn)題：一是未對(duì)商品進(jìn)行分類；二是未對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理；5、價(jià)格貴，廢品率高，原因在于是特制的機(jī)器。其他方案：采用融資租賃方式；6、天籟公司與藝術(shù)家進(jìn)行有效溝通，并且換位思維，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 6):供應(yīng)鏈管理案例

35、分析參考答案案例3 戴爾供應(yīng)鏈管理1、供應(yīng)鏈管理從如下方面增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇制度；基于JIT的集中采購(gòu)；低成本的庫(kù)存管理；信息化的流程管理等；2、與供應(yīng)鏈上的各成員企業(yè)進(jìn)行有效溝通，相互協(xié)調(diào)；并對(duì)各成員企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格考核、選擇和合作；進(jìn)而建立良好的關(guān)系。3、電子化采購(gòu)需要注意： 選對(duì)供應(yīng)商很重要，要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格考核；對(duì)供應(yīng)商要求就近建設(shè)倉(cāng)庫(kù)；零部件生產(chǎn)模塊化。4、企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)外包，實(shí)現(xiàn)合作的協(xié)同效應(yīng)。5、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 7):采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案 第七章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理案例1 H公司的采購(gòu)管理分析1、H公司的采購(gòu)管理存在的諸多問(wèn)題具有普遍

36、性，最根本癥結(jié)在于信息暢通問(wèn)題，因?yàn)槟壳癏公司存在多個(gè)系統(tǒng)同時(shí)運(yùn)行，且系統(tǒng)之間信息不能有效溝通，導(dǎo)致采購(gòu)與供應(yīng)效率低下。2、H公司的采購(gòu)管理優(yōu)化措施不夠全面，比如說(shuō)對(duì)于員工的加班和高辭職問(wèn)題，雖然出的是信息管理問(wèn)題，但是沒(méi)有這塊的解決方案，可以采取給采購(gòu)人員進(jìn)行信息系統(tǒng)的培訓(xùn)，提高采購(gòu)人員的信息處理能力，進(jìn)而優(yōu)化H公司的采購(gòu)管理。3、供應(yīng)商參與生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計(jì)有利于提高生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)速度，縮短研發(fā)時(shí)間，進(jìn)而降低研發(fā)成本，同時(shí)有利于降低研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)的雙贏的局面。4、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 7):采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案 案例2 LeapFrog公司

37、的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理1、略2、銷售數(shù)據(jù)；來(lái)自于沃爾瑪?shù)攘闶凵痰匿N售數(shù)據(jù)；幾天時(shí)間；3、生產(chǎn)流程中的模具限制了產(chǎn)出水平。解決辦法就是制造和改進(jìn)模具，進(jìn)而提高產(chǎn)出水平。4、玩具廠在原材料獲得方面找不到供應(yīng)商，解決辦法就是通過(guò)第三方供應(yīng)商來(lái)解決。5、利用空運(yùn)保證玩具的及時(shí)供貨；優(yōu)勢(shì)：運(yùn)送快，解決短缺；劣勢(shì)：價(jià)格貴，無(wú)利潤(rùn)可賺；如果是8月的話，可以采用一般海運(yùn)方式，降低運(yùn)輸費(fèi)用。采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 7):采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案 案例3 沃爾瑪采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理分析1、沃爾瑪采購(gòu)與供應(yīng)商管理特征：最低采購(gòu)價(jià)格進(jìn)貨，通過(guò)直接進(jìn)貨和全球采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略（天天低價(jià)）決定了沃爾瑪

38、的采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略，而沃爾瑪?shù)牟少?gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略又有效的支撐了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。2、沃爾瑪?shù)呐渌椭行慕o我們的啟示：配送中心的集中管理、配送中心的自動(dòng)化等3、沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)建設(shè)和投資給我們的啟示：一要舍得投入，就是要有大量資金的投入；二是在信息技術(shù)上追求當(dāng)前最先進(jìn)的信息技術(shù)，如沃爾瑪利用商用通信衛(wèi)星來(lái)傳遞信息。4、沃爾瑪?shù)膸?kù)存管理利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)跟蹤商店、送貨及配送中心的庫(kù)存；使用復(fù)雜的運(yùn)算系統(tǒng)，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和庫(kù)存水平進(jìn)行有效預(yù)測(cè)；利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與供貨商實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫(kù)存。5、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 7):采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理案例分析參考答案案例4 國(guó)美采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的信息化

39、建設(shè)1、國(guó)美的采購(gòu)與供應(yīng)管理在國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先的地方體現(xiàn)在：低價(jià)策略；企業(yè)信息化集成；銷售環(huán)節(jié)；2、與沃爾瑪相比，國(guó)美的信息系統(tǒng)建設(shè)不足之處在于沒(méi)有與供應(yīng)商建立信息共享系統(tǒng)。彌補(bǔ)方法就是與供應(yīng)商建立一個(gè)完善的信息共享系統(tǒng)；3、國(guó)美的物流配送系統(tǒng)改進(jìn)和完善方向：學(xué)習(xí)沃爾瑪基于商用衛(wèi)星通信的全球定位系統(tǒng)的建立，實(shí)現(xiàn)物流配送的實(shí)時(shí)監(jiān)控。4、國(guó)美與供應(yīng)商關(guān)系緊張；與供應(yīng)商建立信息共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。5、國(guó)美應(yīng)提高服務(wù)水平，加強(qiáng)客戶的信任，最終使顧客滿意。6、以沃爾瑪為標(biāo)桿，建立強(qiáng)大的信息共享系統(tǒng)，推進(jìn)國(guó)美的信息化戰(zhàn)略。采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 8):供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理案例

40、分析參考答案第八章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理案例1 YSK公司的采購(gòu)與供應(yīng)商管理1、YSK公司改進(jìn)后的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括三個(gè)層次，第一層為供應(yīng)商的綜合績(jī)效，第二層為依據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源劃分的準(zhǔn)則層，如產(chǎn)品、企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部、合作性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等4個(gè)方面，第三則是具體的績(jī)效指標(biāo)。這些部分具有共性，可以應(yīng)用于其他企業(yè)。2、YSK公司在選擇供應(yīng)商時(shí)遵循的原則是ABC分類法，其供應(yīng)商管理遵循的流程為：選擇候選供應(yīng)商審核候選供應(yīng)商產(chǎn)品確認(rèn)生產(chǎn)認(rèn)證確定合格供應(yīng)商名錄月度考評(píng)年度考評(píng)3、YSK公司采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中還需改進(jìn)的地方有：與供應(yīng)商信息共享與供應(yīng)商構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系4、考慮供應(yīng)商的合

41、作時(shí)，考慮的指標(biāo)有戰(zhàn)略、文化和信息平臺(tái)的兼容；這些指標(biāo)較為全面，因?yàn)樗押献魃婕暗亩喾矫婢紤]到啦。 采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 8):供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與管理案例分析參考答案案例2 長(zhǎng)城公司供應(yīng)商評(píng)價(jià)與管理1、分散采購(gòu)是由指長(zhǎng)城公司各事業(yè)部自行組織采購(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：采購(gòu)響應(yīng)較快，直接與供應(yīng)商聯(lián)系；二能滿足各事業(yè)部的個(gè)性化需求。缺點(diǎn)：由于采購(gòu)權(quán)下放，采購(gòu)過(guò)程控制、費(fèi)用控制、庫(kù)存控制比較差；各事業(yè)部各自為政，容易出現(xiàn)重復(fù)交叉采購(gòu)；對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)體系最有也不統(tǒng)一。集中采購(gòu)是指長(zhǎng)城公司采用高效、規(guī)模的采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，其優(yōu)點(diǎn)是能夠把數(shù)量集中起來(lái)，在和供應(yīng)商談判時(shí)，提高談判地位，降低成本，能

42、夠集中管理。缺點(diǎn)是響應(yīng)性不強(qiáng)，有些特殊要求，因采購(gòu)部門的參與，采購(gòu)部門不是這方面的專長(zhǎng)，所以對(duì)需求不是很明確，把信息傳遞給供應(yīng)商，信息傳遞過(guò)程會(huì)變形，對(duì)需求響應(yīng)慢，特別是特別要求，反應(yīng)特別慢。如上所述，分散采購(gòu)和集中采購(gòu)各有優(yōu)缺，集中是為了獲得采購(gòu)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，分散則是為了快速滿足個(gè)性需求，因此，如果單純追求采購(gòu)成本，可以優(yōu)先考慮集中采購(gòu)；如果看重采購(gòu)質(zhì)量和采購(gòu)交貨期則可以考慮分散采購(gòu)，具體情況具體分析。2、長(zhǎng)城公司的供應(yīng)商評(píng)估與選擇特征體現(xiàn)在：構(gòu)建供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)體系；網(wǎng)絡(luò)化管理；關(guān)鍵點(diǎn)控制；動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)過(guò)程等；3、長(zhǎng)城公司的供應(yīng)商選擇原則比較全面，可以運(yùn)用到其他企業(yè)。采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chap

43、ter 9):供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理案例分析參考答案 第九章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理 案例1 上海通用汽車有限公司分銷商選擇與管理1、上海通用汽車的競(jìng)爭(zhēng)狀況：汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈；市場(chǎng)發(fā)展較好的中國(guó)，吸引了越來(lái)越多行業(yè)的投資，潛在競(jìng)爭(zhēng)者紛紛加入，使競(jìng)爭(zhēng)加??；在中國(guó)大城市，汽車替代品的地鐵也越來(lái)越普遍；由于汽車廠家越來(lái)越多，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不成熟，對(duì)價(jià)格比較敏感，對(duì)提貨時(shí)間要求較高，其討價(jià)還價(jià)能力比較強(qiáng)。總的來(lái)說(shuō)，上海通用汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈；雖然上海通用是最早進(jìn)入中國(guó)的汽車制造商，有其一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但由于眾多國(guó)外品牌廠商的紛紛進(jìn)入，使其競(jìng)爭(zhēng)更趨白熱化。2、其

44、優(yōu)勢(shì)在于：相對(duì)于傳統(tǒng)的批發(fā)零售多層次、多架構(gòu)的垂直銷售，上海通用汽車采用扁平化的渠道策略，建立單層次拉動(dòng)式分銷網(wǎng)絡(luò)。這種渠道策略不僅有利于提高渠道的效率，加速產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，而且快速獲知終端消費(fèi)者的真實(shí)信息，減低營(yíng)銷成本。其劣勢(shì)在于：其將銷售風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給分銷商，分銷商的銷售服務(wù)和質(zhì)量直接關(guān)系到上海通用的自身形象。建設(shè)性意見(jiàn)：加強(qiáng)對(duì)分銷商的選擇、培訓(xùn)和監(jiān)控，確保分銷商的服務(wù)水平和服務(wù)理念。3、上海通用為經(jīng)銷商培訓(xùn)時(shí)，重點(diǎn)培訓(xùn)其顧客服務(wù)的理念，因?yàn)樯虾Ｍㄓ迷谔暨x供應(yīng)商時(shí)，強(qiáng)調(diào)“先天基因”，以顧客為中心經(jīng)營(yíng)理念。4、上海通用對(duì)供應(yīng)商管理的重點(diǎn)有供應(yīng)商選擇和供應(yīng)商培訓(xùn)和管理。選擇經(jīng)銷商，有一整

45、套平谷體系，強(qiáng)調(diào)“先天基因”，以顧客為中心；嚴(yán)格供應(yīng)商培訓(xùn)和管理：嚴(yán)格的價(jià)格管理、嚴(yán)格的區(qū)域市場(chǎng)政策、嚴(yán)格的促銷審批制度、系統(tǒng)的培訓(xùn)課程、建立客戶服務(wù)中心以及塑造售后品牌等。5、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 9):供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理案例分析參考答案案例2 聯(lián)想基于供應(yīng)鏈的分銷商選擇與管理1、聯(lián)想的渠道策略：1988-1992年，聯(lián)想傳統(tǒng)的直銷模式；1992-1994，聯(lián)想直銷和代理相結(jié)合的模式；1994-1998，聯(lián)想分銷模式；1999- 基于供應(yīng)鏈的分銷渠道；調(diào)整的依據(jù)在于：用戶需要和IT行業(yè)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；同時(shí)供應(yīng)鏈思想的傳播，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)。2、

46、略3、渠道集成分銷，對(duì)渠道進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，保證渠道的利益。聯(lián)想渠道調(diào)整的核心在于管理，包括制造商對(duì)代理商的管理和代理商的自我管理，其調(diào)整方向是采用多種渠道模式的復(fù)合策略，向“偏平化”短渠道模式發(fā)展。4、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 9):供應(yīng)鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理案例分析參考答案案例3 廣州本田汽車有限公司分銷商選擇分析1、廣本的渠道策略是建立以售后服務(wù)為中心的集整車銷售、售后服務(wù)、零部件供應(yīng)和信息反饋四位一體的特約銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；而上海通用采用的是單層次拉動(dòng)式分銷網(wǎng)絡(luò)。2、廣州本田實(shí)施分銷商選擇與管理時(shí)，最為看重的標(biāo)準(zhǔn)是資本結(jié)構(gòu)合理，因?yàn)槿绻Y本結(jié)構(gòu)不合理，說(shuō)明該經(jīng)銷商沒(méi)有資金和能力開(kāi)

47、展汽車購(gòu)銷業(yè)務(wù)；3、廣州本田分銷店的盈利模式：通過(guò)大量銷售收回投資；一方面通過(guò)對(duì)本田車的保養(yǎng)、維修和服務(wù)等相互獲益，另一方面通過(guò)整車銷售獲取利潤(rùn)。4、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 10):供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理與物流管理案例分析參考答案第十章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理與物流管理 案例1 BSD公司庫(kù)存管理1、BSD公司面臨的庫(kù)存問(wèn)題：庫(kù)存管理手段落后；庫(kù)存過(guò)多導(dǎo)致庫(kù)存成本上升；缺貨問(wèn)題；信息溝通不暢；需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確等；最主要的問(wèn)題是信息溝通問(wèn)題。2、BSD庫(kù)存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的庫(kù)存管理信息系統(tǒng)支持。3、BSD公司實(shí)施的VMI系統(tǒng)特點(diǎn)： 采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter

48、 10):供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理與物流管理案例分析參考答案案例2 摩托羅拉公司物流管理分析1、摩托羅拉作為全球通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，它的全球戰(zhàn)略決定了它的全球采購(gòu)和供應(yīng)戰(zhàn)略。2、摩托羅拉的物流系統(tǒng)平臺(tái)，有利于實(shí)現(xiàn)物流資源整合、信息和服務(wù)共享，使其物流成本更具競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而確保其通信市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。3、摩托羅拉物流管理成功的關(guān)鍵在于全球統(tǒng)一招標(biāo)選擇物流服務(wù)商，同時(shí)建立數(shù)字化物流系統(tǒng)。4、摩托羅拉采用供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）方式采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 10):供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理與物流管理案例分析參考答案案例3 青島啤酒公司物流管理1、新鮮度管理的基礎(chǔ)在于提高企業(yè)的物流管理水平，可見(jiàn)物流管理是

49、青島啤酒新鮮度管理的基礎(chǔ)。2、業(yè)務(wù)流程再造的意義 案例4 SG超市農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)、庫(kù)存與物流分析1、SG農(nóng)產(chǎn)品超市配送的優(yōu)勢(shì)：發(fā)展“農(nóng)”加“超”模式；參與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化；進(jìn)軍農(nóng)村；建立現(xiàn)代化物流配送中心等；2、高效的物流戰(zhàn)略，特征體現(xiàn)在高效的物流手段和統(tǒng)一配送；3、見(jiàn)教材P2694、見(jiàn)教材P2715、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 11):采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的影響案例分析參考答案第十一章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的影響 案例1 海爾采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理1、錢德勒在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中指出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)所制定的戰(zhàn)略發(fā)展而來(lái)的，而這些戰(zhàn)略又是受到環(huán)境的變化所驅(qū)動(dòng)。這就是我們說(shuō)的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)

50、跟隨戰(zhàn)略”。由此可見(jiàn)，海爾不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略也就決定了海爾不同時(shí)期的企業(yè)組織形式；如名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國(guó)際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段，其組織形式也在發(fā)展變遷。2、海爾采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：與供應(yīng)商建立了公平、互動(dòng)和雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、資源管理、實(shí)施統(tǒng)一的JIT采購(gòu)。3、采集，信息采集；移動(dòng)，無(wú)線通信；管理，物流管理；4、海爾物流系統(tǒng)特征：海爾物流系統(tǒng)采用了SAP公司的ERP和BBP系統(tǒng)；海爾物流系統(tǒng)信息網(wǎng)絡(luò)化；其物流效率提高的關(guān)鍵是信息流的快速流動(dòng)帶動(dòng)了物流的快速流動(dòng)。5、海爾信息化建設(shè)已初見(jiàn)成效，海爾ERP使海爾內(nèi)部信息通暢，對(duì)于其供應(yīng)商和分銷商的信息化問(wèn)題就

51、是未來(lái)須解決的當(dāng)務(wù)之急。6、略采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 11):采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的影響案例分析參考答案案例2 ZF公司采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理1、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以供應(yīng)鏈為中心，供應(yīng)鏈管理部門則成為了整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的核心部門，由其來(lái)協(xié)調(diào)生產(chǎn)、質(zhì)保、市場(chǎng)營(yíng)銷和設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)。因此，ZF公司的供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)和部門職能劃分，原有的采購(gòu)部和物流部外加銷售部的銷售物流、生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃和質(zhì)量保證部的來(lái)料檢驗(yàn)，成立了采購(gòu)物流部，由其成為企業(yè)上下游供應(yīng)鏈企業(yè)間傳遞信息的接口。2、ZF基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，集中精力對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，對(duì)部分非核心生產(chǎn)流程進(jìn)行外包。3、略 采購(gòu)與供應(yīng)鏈案

52、例(chapter 12):采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢(shì)案例分析參考答案第十二章 采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢(shì) 案例1 宜家全球采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理1、宜家研發(fā)與設(shè)計(jì)特殊性體現(xiàn)在其 “模塊”式研發(fā)與設(shè)計(jì)方法，一方面可以降低研發(fā)與設(shè)計(jì)成本，而且也可以提高其研發(fā)設(shè)計(jì)的高效率，進(jìn)而降低產(chǎn)品的成本。2、宜家在選擇供應(yīng)商時(shí)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在于價(jià)格、環(huán)保、質(zhì)量、物流、環(huán)境、發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)性、員工工作條件、勞動(dòng)時(shí)間和強(qiáng)度、安全性因素和供應(yīng)商管理方式等；宜家選擇供應(yīng)商基本標(biāo)準(zhǔn)是全球統(tǒng)一的；在達(dá)成供貨協(xié)議前，宜家對(duì)供應(yīng)商非常嚴(yán)格選擇，在達(dá)成協(xié)議后就會(huì)采取相互諒解的態(tài)度；針對(duì)同一產(chǎn)品，宜家傾向于只選擇一家供應(yīng)商，當(dāng)需要供應(yīng)的數(shù)量很多時(shí)，

53、宜家會(huì)考慮選擇第二家供應(yīng)商等；3、宜家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：全球采購(gòu)模式、獨(dú)特的研發(fā)和設(shè)計(jì)體系、嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇和管理、精心設(shè)計(jì)的物流體系、全球連鎖分銷模式以及綠色環(huán)保理念；4、宜家綠色環(huán)保體現(xiàn)在：第一，原材料使用、能源消耗和其他資源利用上厲行節(jié)約、減少浪費(fèi)和降低損耗。第二，盡量使用天然及可循環(huán)使用的原料，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品在使用后能夠被回收利用；第三，宜家還將環(huán)保意識(shí)貫徹到供應(yīng)商的選擇上，要求供應(yīng)商也必須符合相應(yīng)的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等5、宜家公司在家居設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售已經(jīng)形成一套嚴(yán)密的流程，分別由不同公司加以管理?？梢?jiàn)宜家各分公司分工清晰明確。宜家產(chǎn)品設(shè)計(jì)在總部完成，也會(huì)邀請(qǐng)供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商。設(shè)計(jì)完成后，交由宜

54、家集團(tuán)下屬公司-宜家采購(gòu)公司負(fù)責(zé)原材料的全球采購(gòu)，采購(gòu)?fù)瓿珊?，銷售則有宜家零售公司負(fù)責(zé)。這就是宜家家居的分工協(xié)作。 采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例(chapter 12):采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理發(fā)展趨勢(shì)案例分析參考答案案例2 YQDZ公司全球采購(gòu)分析1、略2、從企業(yè)發(fā)展階段來(lái)看，企業(yè)國(guó)際化是一個(gè)由被動(dòng)到主動(dòng)的過(guò)程企業(yè)國(guó)際化分為五個(gè)階段：國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)階段，零星出口階段，經(jīng)常性出口階段，國(guó)外銷售階段和直接投資階段。企業(yè)發(fā)展都是遵循上述五個(gè)階段由國(guó)內(nèi)走向國(guó)際進(jìn)行演變。而全球采購(gòu)策略正體現(xiàn)了企業(yè)國(guó)際化的發(fā)展階段，也是企業(yè)國(guó)際化的必然選擇。由于采購(gòu)越趨國(guó)際化，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售也更加國(guó)際化。3、除了SAP的R/3系統(tǒng)的監(jiān)控和采購(gòu)過(guò)程管理監(jiān)控之外，企業(yè)還可以進(jìn)行采購(gòu)績(jī)效考核，構(gòu)建一套供應(yīng)商綜合評(píng)估體系，進(jìn)行制度上的采購(gòu)監(jiān)控。4、企業(yè)全球采購(gòu)策略符合國(guó)際分工這一原