生產(chǎn)運作管理生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制的課件

1、第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制 生產(chǎn)作業(yè)計劃與期量標準生產(chǎn)作業(yè)控制主要內(nèi)容 生產(chǎn)作業(yè)計劃的內(nèi)容和生產(chǎn)進度控制的方法、生產(chǎn)作業(yè)計劃編制的方法及常用的期量標準制定方法。 重點與難點 期量標準制定方法學習方法 習題+案例分析討論第六章 生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制第一節(jié) 生產(chǎn)作業(yè)計劃與期量標準一、生產(chǎn)作業(yè)計劃（一）編制生產(chǎn)計劃的目的1落實生產(chǎn)計劃任務2提高管理水平和工作效率3提高經(jīng)濟效益（二）內(nèi)容1制定期量標準（期限和數(shù)量)2編制生產(chǎn)作業(yè)計劃3生產(chǎn)現(xiàn)場管理4生產(chǎn)控制（三）基本準則1確保交貨期2減少等待時間3工件在車間的流程時間最短4車間在制品的數(shù)量最小、停放時間最短常用的生產(chǎn)作業(yè)排序準則先到先服務的準則(FCFS

2、)最短加工時間準則(SOT)交貨期最早準則(EDD)最短剩余緩沖時間準則(STR)二、期量標準 期量標準是指對產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的期限和數(shù)量所規(guī)定的標準。它是編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的重要依據(jù)，又稱作業(yè)計劃標準。 生產(chǎn)類型不同，制定期量標準的內(nèi)容和方法不同。 大批量生產(chǎn)類型：節(jié)拍、在制品定額等； 成批生產(chǎn)類型：批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、提前期、在制品定額等； 單件小批生產(chǎn)：產(chǎn)品生產(chǎn)周期、產(chǎn)品裝配指標圖表等。 采用成批生產(chǎn)類型的企業(yè)，由于產(chǎn)品體積大、結(jié)構(gòu)復雜，再加上品種多等因素，不能采取月度計劃一次投料生產(chǎn)的方法。否則不但使在制品充滿生產(chǎn)現(xiàn)場，使現(xiàn)場一片混亂，甚至發(fā)生生產(chǎn)場地不夠用的現(xiàn)象，還會占用大量的

3、流動資金。但又不能像流水生產(chǎn)那樣每天小批量的投料生產(chǎn)，所以需要確定一個合理的生產(chǎn)批量。 （一）批量和生產(chǎn)間隔期批量批量是指一次性投入生產(chǎn)的同種制品的數(shù)量。每投一次需要消耗一次準備結(jié)束時間，用于熟悉圖紙、領(lǐng)取工卡量具、調(diào)整設(shè)備工裝等等作業(yè)。生產(chǎn)間隔期生產(chǎn)間隔期又稱生產(chǎn)重復期，是相鄰兩批同種工件投入（或產(chǎn)出）的時間間隔。在周期性重復生產(chǎn)條件下批量和生產(chǎn)間隔期有如下關(guān)系： Q=RTig Q為批量；Tig為生產(chǎn)間隔期；R為平均日產(chǎn)量。在生產(chǎn)任務穩(wěn)定條件下，日產(chǎn)量不變，則批量與生產(chǎn)間隔期成正比。批量大，則間隔期長，相應的在制品數(shù)量也大，生產(chǎn)周期較長，這樣對使用流動資金是不利的。批量小，會導致頻繁變動產(chǎn)品

4、，增加準備結(jié)束作業(yè)次數(shù)，多消耗準備結(jié)束時間，降低設(shè)備利用率，也是不利的。因此確定批量和生產(chǎn)間隔期，需要在這些因素之間進行平衡，達到既有利于流動資金的有效使用，又提高設(shè)備的利用率。 1、以量定期法最小批量法Q min最小批量；tk設(shè)備調(diào)整時間；tp工序單件加工時間；KR設(shè)備調(diào)整允許損失系數(shù) 工件價值生產(chǎn)類型大批中批小批低0.020.030.05中0.030.050.08高0.050.080.10.15表6-1是一般情況下KR的參考值經(jīng)濟批量法 現(xiàn)假定年總費用用Y表示，年計劃產(chǎn)量為N，批量為Q，每次設(shè)備調(diào)整費用為A，庫存平均存量為Q/2，單位產(chǎn)品成本為C，存貨保管費率為i，則 2、以期定量法 以期

5、定量法是先確定生產(chǎn)間隔期，根據(jù) 批量=生產(chǎn)間隔期平均日產(chǎn)量計算確定批量的方法。表6-2生產(chǎn)間隔期與相應的生產(chǎn)批量生產(chǎn)間隔期1天2天4天8天24天2月1季半年全年生產(chǎn)批量25501002006001200180036007200生產(chǎn)間隔期1天3天6天12天24天2月1季半年全年生產(chǎn)批量25751503006001200180036007200（二）生產(chǎn)周期 生產(chǎn)周期是指一種產(chǎn)品從投料開始，直至成品產(chǎn)出為止所經(jīng)歷的全部日歷時間。生產(chǎn)周期這一期量標準是編制生產(chǎn)作業(yè)計劃和確定產(chǎn)品及其零件在各工藝階段投入和產(chǎn)出日期的主要依據(jù)，是成批生產(chǎn)作業(yè)計劃的一項重要期量標準。 生產(chǎn)周期包括單件產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和一批產(chǎn)

6、品的生產(chǎn)周期兩種。1、單件產(chǎn)品的生產(chǎn)周期的制定 單件結(jié)構(gòu)簡單的產(chǎn)品，其生產(chǎn)周期是該產(chǎn)品在各個工藝階段生產(chǎn)周期的總和。 單件產(chǎn)品的生產(chǎn)周期如下圖2、一批產(chǎn)品的生產(chǎn)周期的制定T零件一批零件的生產(chǎn)周期（天），Q生產(chǎn)批量；tpii工序的工序加工時間（小時）tkii工序的準備結(jié)束時間（小時）D每一天工作日工作小時數(shù)；Si該零件i工序同時加工的工位（或工作地）數(shù)；KBi該零件i工序的定額完成系數(shù)；n該零件的加工工序總數(shù)i=1,2,n;T保險毛坯制造與機械加工工藝階段間的保險時間；T序間ii與i+1工序間的運輸時間、檢驗時間、等待時間的總和。（三）生產(chǎn)提前期 生產(chǎn)提前期是確定產(chǎn)品過程各工藝階段的投入、產(chǎn)出日

7、期，保證各工藝階段相互銜接和保證合同交貨期的重要依據(jù)，是成批生產(chǎn)作業(yè)計劃重要的期量標準之一。產(chǎn)品在每一個工藝階段上都有投入和出產(chǎn)之分，因而提前期也分為投入提前期和出產(chǎn)提前期。TINi某制品i工藝階段的投入提前期；Toti某制品i工藝階段的出產(chǎn)提前期；Tcyi某制品i工藝階段的生產(chǎn)周期出產(chǎn)提前期的計算公式如下：TINi+1某制品第i+1工藝階段（i階段的后續(xù)階段）投入提前期；TSAi某制品i與i+1工藝階段間的保險期。當前的兩工藝階段的生產(chǎn)間隔期不等時，其出產(chǎn)提前期的計算公式TJGi某制品i工藝階段的生產(chǎn)間隔期TJGi+1某制品i+1工藝階段的生產(chǎn)間隔期 例：某企業(yè)毛坯車間的批量為500件 ，機

8、加工車間的批量250件，每月任務500件，保險期2天，假設(shè)1個月24工作日，計算各車間投入出產(chǎn)提前期。解：由題知，毛坯1月1批，機加工車間1月2批，毛坯車間1批生產(chǎn)24天，機加工車間1批生產(chǎn)12天。機加工投入提前期機加工出產(chǎn)提前期機加工生產(chǎn)周期=0+12=12毛坯出產(chǎn)提前期=機加工投入提前期保險期（本生產(chǎn)間隔期后車間生產(chǎn)間隔期） =12+2+12=26毛坯投入提前期=毛坯出產(chǎn)提前期該車間生產(chǎn)周期 =26+24=50三、生產(chǎn)作業(yè)計劃編制方法（一）在制品定額法（大批大量生產(chǎn)） 在制品定額法是一種利用預先制定的在制品定額，來協(xié)調(diào)和規(guī)定產(chǎn)品投入量和產(chǎn)出量任務的方法。這種方法用于生產(chǎn)穩(wěn)定的大量大批生產(chǎn)企

9、業(yè)。 車間在制品定額=生產(chǎn)周期平均日產(chǎn)量某車間投入量本車間投入量本車間允許廢品量本車間在制品定額期初車間制品預算庫存定額=+- 大量大批生產(chǎn)條件下，只要前車間能夠保證車間之間中間庫存在制品的一定庫存量，就可使后續(xù)車間生產(chǎn)均衡進行。因此，可用在制品定額作為編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的標準，計算是按工藝過程反順序連鎖進行的：某車間出產(chǎn)量后續(xù)車間投入量本車間外銷量中間倉庫庫存定額期初中間倉庫預計存量=+-（二）提前期法（成批輪番生產(chǎn)） 又稱為累計編號法。它是將提前期轉(zhuǎn)換為提前量，計算同一時期產(chǎn)品在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的提前量，來保證各車間在生產(chǎn)數(shù)量上的銜接。某車間出產(chǎn)累計號數(shù)成品車出產(chǎn)累計號數(shù)該車間出產(chǎn)提前期成品車間平

10、均日產(chǎn)量=+某車間投入累計號數(shù)成品車出產(chǎn)累計號數(shù)該車間投入提前期成品車間平均日產(chǎn)量=+生產(chǎn)周期法是依據(jù)各項訂貨的交貨日期和每類產(chǎn)品的生產(chǎn)周期標準，來規(guī)定各生產(chǎn)單位投入出產(chǎn)任務的方法。 生產(chǎn)周期法適用于根據(jù)訂貨合同組織生產(chǎn)的單件生產(chǎn)類型企業(yè)。（三）生產(chǎn)周期法（單件生產(chǎn)）生產(chǎn)周期法編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的步驟: 訂貨單編制各項訂貨產(chǎn)品的投入出產(chǎn)進度表運用生產(chǎn)周期圖車間的生產(chǎn)任務分生產(chǎn)單位進行能力和任務的平衡 （四）項目型生產(chǎn)作業(yè)計劃編制 常用的制定進度計劃的方法網(wǎng)絡計劃技術(shù)關(guān)鍵日期表甘特圖（線條圖，橫道圖）第二節(jié) 生產(chǎn)作業(yè)控制一、生產(chǎn)作業(yè)控制的內(nèi)容 計劃編制編制生產(chǎn)作業(yè)計劃產(chǎn)品投入控制計劃復查作業(yè)準備指

11、令下達計劃實施生產(chǎn)進度控制在制品控制糾正偏差生產(chǎn)調(diào)度發(fā)現(xiàn)偏差實際完成與計劃比較采集信息處理信息（一）產(chǎn)品投入控制1、生產(chǎn)作業(yè)計劃的復查與調(diào)整 品種、數(shù)量、時間上是否銜接和平衡；計算方法是否正確；期量標準是否合理。2、生產(chǎn)作業(yè)準備工作 技術(shù)文件準備、設(shè)備準備、物質(zhì)運輸準備、人員準備3、投產(chǎn)指令的下達 大量流水生產(chǎn)或定期批生產(chǎn)的班組、工作地，通常以標準計劃或每日及輪班計劃任務的形式下達投產(chǎn)指令； 多種不定期成批或單體小批生產(chǎn)的班組、投產(chǎn)指令是隨著技術(shù)文件，質(zhì)量標準、工作和材料定額等一同下達的。 （二）生產(chǎn)進度控制1、平衡線法2、坐標圖法3、條形圖法(甘特圖法)平衡線法產(chǎn)品生產(chǎn)周期圖產(chǎn)品出產(chǎn)計劃和實

12、際進度表坐標圖法生產(chǎn)進度控制坐標圖 條形圖法(甘特圖法)3-202（三）在制品控制1、車間在制品控制2、庫存在制品控制案例： 麥考爾柴油機廠的生產(chǎn)控制系統(tǒng)麥考爾柴油機廠是美國內(nèi)燃機制造業(yè)的老廠。該廠最初是為海軍、漁船和游艇生產(chǎn)柴油發(fā)動機，后來擴展到生產(chǎn)動力裝置，為社區(qū)、工廠或大農(nóng)場提供動力設(shè)備。該廠在過去的生產(chǎn)經(jīng)營中，絕大部分產(chǎn)品都是按訂單組織生產(chǎn)的。該廠一貫重視優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計。近幾年來，整個柴油機發(fā)動機制待業(yè)出現(xiàn)了減少發(fā)動機種類，提高產(chǎn)品標準化的趨勢。為了適應市場競爭需要，該廠的工程設(shè)計部門已著手實施發(fā)動機的標準化系統(tǒng)化工程，但該廠的制造部門則沒有做多大的改進工作，仍按工業(yè)專業(yè)化的方

13、式組織生產(chǎn)。采用這種生產(chǎn)方式的最大問題就是成本高、生產(chǎn)周期長。目前市場對柴油機日益增加的需求量已吸引了越來越多的公司加入競爭行列。因此麥考爾柴油機日益增加的需求量吸引了越來越多的公司加入競爭行列。因此麥考爾柴油機廠產(chǎn)品成本高，服務質(zhì)量差導致了用戶越來越多的抱怨。日益減少的用戶訂貨使該廠面臨越來越嚴峻的局面。企業(yè)在這種壓力下，聘請了一位咨詢專家?guī)椭{(diào)查了解制造部門的問題并提出改進意見。經(jīng)過一番調(diào)查研究，咨詢專家向總經(jīng)理提出了研究報告。報告指出生產(chǎn)控制力度不夠是效率低下的主要原因。生產(chǎn)控制力不夠主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）在制品占用多，車間里、空地上到處都可以見到在制品。（2）生產(chǎn)過程中缺少關(guān)于

14、訂單的記錄。（3）非正常的生產(chǎn)指令較多，特別在裝配階段（4）負責零件的調(diào)度人員經(jīng)常跑到車間里，采用強制手段迫使車間生產(chǎn)他要的零件。（5）車間把一個生產(chǎn)批量分解為4-5批。最后的一、兩批往往就被遺忘在車間的哪個角落里了。由于在裝置時缺這些零件，因此不得不重新投料，造成很大浪費。（6）由于把批量劃小了，結(jié)果增加了設(shè)備的調(diào)整準備時間，使生產(chǎn)費用大幅度上升。（7）零件不能配套產(chǎn)出，裝置車間經(jīng)?；ê荛L的時間等一、兩個零件的產(chǎn)出。（8）沒有一個切實可行的統(tǒng)攬整個車間的生產(chǎn)作業(yè)計劃，零件的加工順序宛全由工段長決定，這些工段長之間又很少溝通。（9）對一些很小的標準件，一個月也要下達6-8次生產(chǎn)指令。（10）缺

15、少了解柴油機生產(chǎn)的整個情況的必要信息，誰都不知道工作的重點在什么地方，常常導致為解決“急件”而加班，增加了人工費用的開支。（11）生產(chǎn)中或庫存的半成品零件常被銷售部門拿去解決應急的維修問題，結(jié)果又造成了新的缺件。（12）許多基本生產(chǎn)數(shù)據(jù)都在車間主任或工段長的腦子里。（13）交貨期只由銷售部門隨意決定。（14）車間主任對改進生產(chǎn)控制方法缺乏熱情。事實上，他是持反對態(tài)度的。他認為當前這種工段長負責生產(chǎn)、調(diào)度人員負責零件產(chǎn)出的運行機制基本上是合理的，沒有任何東西能夠取代工段長管理生產(chǎn)現(xiàn)場的經(jīng)驗，而且引進新的生產(chǎn)控制機制要花費大量的時間和金錢，他認為這樣是否有用值得考慮。針對上述問題，咨詢專家建議，必

16、須建立一個簡單而直接的、能控制整個生產(chǎn)過程的新體制。問題：造成該廠生產(chǎn)控制力度不夠的主要原因是什么？如果你是咨詢專家，你會提出哪些不同的建議？案例評析（1）前后工序的半成品或材料不銜接；材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調(diào)度困難；生產(chǎn)計劃表不具威望，生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，一個品質(zhì)生產(chǎn)紊亂，品質(zhì)就跟著失控，失控的品質(zhì)返工重做，又攪亂原生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)管理制度，主要在規(guī)劃產(chǎn)品銷售，銷售計劃與生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃與物料計劃，生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)派工，然后依生產(chǎn)計劃做進度控制，來符合銷售計劃、確保給顧客所承諾之交期，也可以說，每個環(huán)節(jié)，相互搭配，才會有秩序（2）解決方案：重新調(diào)整生產(chǎn)管理系統(tǒng)：確定生產(chǎn)計劃管理入手，提高生產(chǎn)量的具體目標；建立一個簡單而直接的、能控制整個生產(chǎn)過程的新體制：現(xiàn)場管理、設(shè)備控制、生產(chǎn)進度控制、庫存控制、質(zhì)量控制、成本控制、數(shù)量控制、供貨、銷售渠道控制等，并能監(jiān)督、制約和調(diào)整系統(tǒng)各環(huán)節(jié)活動。什么是OPT?OPT (Optimized Production Tec