項目管理(PMBOK)講義全套

1、系統(tǒng)集成項目管理（PMBOK2004）趙 洪 壯信產(chǎn)部計算機培訓中心中軟總公司培訓中心中國項目管理協(xié)會PM & Senior Consultant136-8319-98401第一章 項目管理概述2本節(jié)內(nèi)容1、項目的含義、特點2、項目管理的基礎知識3北京2008奧運會；中國大劇院；三峽工程；某某汽車制造廠ERP系統(tǒng)建設；某某省政府電子政務系統(tǒng)建設；項目舉例41、項目的含義、特點項目的定義： -項目是為提供某項獨特產(chǎn)品、服務或成果所做的臨時性努力。51、項目的特點1）臨時性 臨時性是指每一個項目都有確定的開始和結(jié)束。 A 臨時性不一定意味著時間短。 B 臨時性一般不適用于項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務 和

2、成果。項目的成果是長期的，項目本身是短 暫的 C 大部分項目多是在一定的時限內(nèi)推出產(chǎn)品或者 提供服務 D 項目團隊作為一個工作單位的存在時間很少超 過項目本身61、項目的特點2）獨創(chuàng)性 項目創(chuàng)造獨特的可交付成果，如產(chǎn)品、服務或成果。3）漸進明細 漸進明細意味著分步開發(fā)、連續(xù)積累。 例如，在項目的早期項目范圍的說明是粗略的，隨著項目團隊對目標和可交付成果的理解更完整和深入，范圍會就更具體和詳細。71、項目的含義、特點項目與日常工作（運作）的關系：共性：由人來做; 受制于有限的資源; 需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制。區(qū)別： A，日常運作是持續(xù)不斷和重復進行的， 而項目是臨時性的、獨特的。 B，目標不同項目是

3、要實現(xiàn)其目標， 然后結(jié)束項目，而持續(xù)進行的運作的 目標一般是為了維持經(jīng)營。81、項目的含義、特點項目和戰(zhàn)略規(guī)劃 項目是企業(yè)組織對在日常運作范圍內(nèi)無法處理的活動，進行處理的一種手段。因此，項目經(jīng)常當做實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段使用， 戰(zhàn)略考慮是項目批準的依據(jù)，例如：市場需求、營運需要、客戶要求、技術進步、法律要求等等。9本節(jié)內(nèi)容1、項目的含義、特點2、項目管理的基礎知識102、項目管理的基礎知識2.1 項目管理定義和特點2.2 項目管理思想發(fā)展歷史2.3 項目管理七要素2.4 國際上兩大項目管理組織2.5 系統(tǒng)集成項目的特點2.6 項目成功的不同含義2.7 社會環(huán)境對項目的影響112.1 項目管

4、理定義項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項 目的要求。項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進行的。項目經(jīng)理是負責實現(xiàn)項目目標的個人。項目經(jīng)理面臨的“三重制約”的問題 項目范圍、時間、費用122.1 項目管理特點1、是一套完整的實施方法論 項目5個過程組的管理、實施2、有一個完善的知識體系 PMBOK2004 9大知識體系內(nèi)容3、由一套工具軟件支持 Project2003、RUP軟件4、有一套規(guī)范的實施文檔模板 DOT132.2 項目管理思想發(fā)展歷史1、1940s1970s 三控兩管一協(xié)調(diào)： 三控（進度、成本、質(zhì)量）、兩管（合同

5、、信息）、一協(xié)調(diào)（3方協(xié)調(diào)）2、1980s 項目管理五要素： 時間、成本、質(zhì)量、范圍、團隊3、1990s 項目管理6要素： 時間、成本、質(zhì)量、范圍、團隊、目的（客戶滿意度）4、2000s 項目管理7要素： 時間、成本、質(zhì)量、范圍、團隊、目的（客戶滿意度）、客戶的客戶滿意142.3 項目管理七要素時間成本質(zhì)量團隊范圍目 的（客戶滿意度）客戶的客戶滿意1980s1990s2000s152.4 國際上兩大項目管理組織1、歐洲IPMA國際項目管理協(xié)會 1965年成立 ICB（IPMA Competence Baseline） 42個知識和實踐元素2、美國PMI美國項目管理學會 1969年成立 PMBO

6、K2004PMP認證考試 9大知識領域162.6 系統(tǒng)集成項目的特點1、成果智力無形化；2、與用戶結(jié)合的緊密性；3、要求用戶積極參與； Participation and Involvement4、需求的模糊性和易變性；5、范圍的遷移性；6、技術發(fā)展的快速性；應用系統(tǒng)的軟件項目172.7 項目成功的不同含義第一層：范圍（功能）-合同中規(guī)定第二層：范圍、成本-考慮自己的預算第三層：范圍、成本、質(zhì)量第四層：范圍、成本、質(zhì)量、進度第五層：范圍、成本、質(zhì)量、進度、 團隊滿意第六層：范圍、成本、質(zhì)量、進度、 團隊滿意、客戶滿意182.8 社會環(huán)境對項目的影響標準和規(guī)則（規(guī)章） -是否強制執(zhí)行 -標準是否

7、轉(zhuǎn)化為規(guī)則國際化 -匯率、利率、稅率、通貨膨脹率 -時差 -日歷：年底的假期，春節(jié)，圣誕節(jié)文化影響社會經(jīng)濟環(huán)境影響的持續(xù)性項目的日常管理知識是項目成功的必要條件，非充分條件19本節(jié)結(jié)束20第二章 項目生命周期與組織趙洪壯信產(chǎn)部計算機培訓中心中國項目管理協(xié)會PM21本節(jié)內(nèi)容1、項目管理的兩個重要概念2、項目的生命周期3、項目干系人4、項目組織機構221、項目管理的兩個重要概念 階段： 項目經(jīng)理或組織可以把每一個項目劃分成若干個階段，以便有效地進行管理控制，并與實施該項目組織的日常運作聯(lián)系起來。 項目劃分為四個階段：開始、計劃、實施、結(jié)束 生命期： 項目階段合在一起稱為項目生命期。項目生命期確定了

8、將項目的開始和結(jié)束連接起來的階段231、項目管理的兩個重要概念項目階段的特征1、項目階段的標志通常為一個或多個交付物交付物的例子可行性分析報告詳細設計報告原型或樣機測試報告試運行報告241、項目管理的兩個重要概念項目階段的特征（續(xù)）2、階段之間的順序關系是時間先后關系251、項目管理的兩個重要概念項目階段的特征（續(xù)）3、在階段結(jié)束時通常進行階段評審階段評審目的判斷當前階段是否滿足結(jié)束標準并進入下一個階段發(fā)現(xiàn)當前階段中存在的問題和錯誤階段評審內(nèi)容當前階段的交付物當前階段的項目執(zhí)行情況261、項目管理的兩個重要概念271、項目管理的兩個重要概念項目里程碑（Project Milestones） 項

9、目里程碑是設立在項目某一階段的目標，用來表明項目所取得的進展。 里程碑不是任務，不是計劃活動，僅是一個事件28本節(jié)內(nèi)容1、項目管理的兩個重要概念2、項目的生命周期3、項目干系人4、項目組織機構292、項目的生命周期根據(jù)項目生命周期的特征制訂項目計劃時間費用和人員的投入開始結(jié)束起始階段結(jié)束階段中間階段成本和人力投入曲線302、項目的生命周期312、項目的生命周期瀑布模型線性模型（又稱傳統(tǒng)生命周期模型或瀑布模型 ）可行性與需求分析總體設計程序設計測試實現(xiàn)幾種典型的生命周期322、項目的生命周期增量模型可行性與需求分析系統(tǒng)設計程序設計測試維護可行性與需求分析系統(tǒng)設計程序設計測試維護進度幾種典型的生命

10、周期（續(xù)）時間332、項目的生命周期幾種典型的生命周期（續(xù)）34352 項目生命期與產(chǎn)品生命期的關系36本節(jié)內(nèi)容1、項目管理的兩個重要概念2、項目的生命周期3、項目干系人4、項目組織機構373、項目干系人項目干系人的定義項目干系人就是積極參與項目，或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織，他們還會對項目的目標和結(jié)果施加影響。項目經(jīng)理一定要對項目的干系人進行分類，采用不同的應對策略383、項目干系人項目干系人通常包括項目經(jīng)理-負責管理項目的個人。顧客/用戶-使用項目產(chǎn)品的個人或組織。顧客可能有多個層次。項目實施組織-雇員最直接參與項目工作的單位。項目管理團隊-完成項目工作的集體

11、。項目團隊成員-直接參與項目管理活動的團隊成員。贊助人-為項目提供現(xiàn)金或?qū)嵨飫t一力資源的個人或團體。施加影響者-同項目產(chǎn)品的取得和使用沒有直接關系，但是因其 在顧客組 織或?qū)嵤┙M織中的地位而能夠?qū)椖康?進程施加積極或消極影響的個人或集體。項目管理辦公室-如果項目實施組織設立了項目管理辦公室，并 且對一項目的結(jié)果負有直接或間接的責任，它 就可能成為一個利害關系者。393、項目干系人取得項目干系人的支持與項目干系人溝通的重要性例會或定期報告制度項目干系人之間利益折衷項目干系人對項目往往存在不同的期望，且這些期望之間存在較大的差異以客戶為中心的思想40本節(jié)內(nèi)容1、項目管理的兩個重要概念2、項目的生

12、命周期3、項目干系人4、項目組織機構414、項目組織機構項目隸屬于組織項目往往隸屬于組織，所以不可避免地受到組織結(jié)構的影響影響項目的組織結(jié)構類型項目型組織結(jié)構類型職能式組織結(jié)構類型矩陣型組織結(jié)構類型424、項目組織機構項目型項目式組織結(jié)構類型以項目的方式來組織人員（紅色為項目組成員）甲乙丙項目經(jīng)理1己戊丁項目經(jīng)理2壬辛更項目經(jīng)理3高層經(jīng)理434、項目組織機構項目型優(yōu)點：項目經(jīng)理對項目全權負責，可以充分調(diào)用項目內(nèi)資源。項目組團隊精神得以充分發(fā)揮決策速度得以加快，能夠?qū)蛻粜枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應項目型缺點：項目成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象設備和人員不能在項目間共享，不同項目組很難共享知識和

13、經(jīng)驗項目成員缺乏一種事業(yè)上的保障444、項目組織機構職能型職能式組織結(jié)構類型溝通渠道必須通過部門經(jīng)理 （紅色為項目組成員）甲乙丙部門經(jīng)理1己戊丁部門經(jīng)理2壬辛更部門經(jīng)理3高層經(jīng)理454、項目組織機構職能型職能型優(yōu)點：在人員使用上具有較大的靈活性，項目協(xié)調(diào)層在部門經(jīng)理級，調(diào)配人員方便同部門的專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗項目組成員在事業(yè)上有連續(xù)性和保障，不擔心項目結(jié)束后的去留職能型缺點：精力集中于本部門的活動項目及客戶利益往往得不到優(yōu)先考慮項目經(jīng)理沒有足夠的權利控制項目進展464、項目組織機構矩陣型474、項目組織機構矩陣型484、項目組織機構矩陣型494、項目組織機構矩陣型優(yōu)點：項目經(jīng)理和職能部門

14、經(jīng)理發(fā)揮各自的優(yōu)勢資源的重復減少到最低，減少人員冗余項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心解散矩陣型的缺點：每個項目組成員都有兩個或者兩個以上的領導，責任不清多個項目共享資源時，容易引起項目經(jīng)理的爭斗。504、項目組織機構復合型51組織結(jié)構對項目的影響524 三種職能結(jié)構的應用1、職能型結(jié)構 -主要由一個部門完成的項目 -技術上比較成熟2、項目型結(jié)構（GDC） -開拓型風險比較大的項目 -進度、成本、質(zhì)量等指標有嚴格要求的項目3、矩陣型結(jié)構 -前提：用在管理規(guī)范、分工明確的公司 -一般用作跨職能部門的項目53本節(jié)結(jié)束54第三章 項目管理過程趙洪壯信產(chǎn)部計算機培訓中心中國項目管理協(xié)會PM

15、55本節(jié)內(nèi)容56項目管理的過程過程就是一組為了完成一系列事先指定的產(chǎn)品、成果或服務而需執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動和活動項目過程分兩大類：通用項目管理過程適用于絕大部分項目的管理過程，例如時間管理、質(zhì)量管理、成本管理、風險管理等，具有普遍的適用性產(chǎn)品（技術）實現(xiàn)過程面向產(chǎn)品的過程一般都由項目生命期規(guī)定，并因應用領域而異。項目管理過程和業(yè)務實現(xiàn)的過程，從項目開始到其結(jié)束始終彼此重疊與交互作用。57本節(jié)內(nèi)容58項目管理過程組項目過程組-項目管理過程可以分為5個過程組啟動過程批準項目或階段的開始計劃過程定義項目或階段的目標及其所需的資源執(zhí)行過程 根據(jù)計劃來執(zhí)行任務控制過程通過定期來監(jiān)督和測量項目的進展來判斷

16、項目實際的執(zhí)行情況與計劃的差異，如果需要，還應該采取糾正措施結(jié)束過程確定項目或階段可以正式結(jié)束59項目管理過程組項目管理過程組（續(xù)）項目或階段的管理過程組示意圖啟動執(zhí)行控制計劃收尾60項目管理過程組61項目管理過程組62本節(jié)內(nèi)容63過程間的相互聯(lián)系與交互作用64過程間的相互聯(lián)系與交互作用每一階段或子項目都要重復過程組的所有子過程。65過程間的相互聯(lián)系與交互作用66本節(jié)內(nèi)容67項目管理過程圖解6869謝 謝! 本節(jié)內(nèi)容結(jié)束70第四章 項目整體（綜合）管理趙洪壯 P.M.71項目整體管理的目的整體管理的目的在于協(xié)調(diào)不同過程之間的關系在不同過程的目的和方法之間做出折衷折衷的出發(fā)點是滿足或超出項目干系

17、人的期望哪些方面可以做折衷？進度與質(zhì)量范圍與進度成本與質(zhì)量72本節(jié)內(nèi)容4.1 制定項目章程4.2 制定項目初步范圍說明書4.3 制定項目管理計劃 4.4 指導與管理項目執(zhí)行 4.5 監(jiān)控項目工作 4.6 整體變更控制4.7 項目收尾 73項目啟動的5項重點工作1、明確項目目標2、委任PM，明確PM權限；3、制定項目章程4、編制項目初步范圍說明書5、項目啟動會議744.1 制定項目章程依據(jù)1、合同(如果適用) 如果項目是為外部顧客而進行的，則來自顧客采購組織的合同屬于依據(jù)。2、項目工作說明書 工作說明書是對應由項目提供的產(chǎn)品或服務的文字說明。對于內(nèi)部項目，項目發(fā)起人或贊助人根據(jù)經(jīng)營需要、產(chǎn)品或服

18、務要求提供一份工作說明書。對于外部項目，工作說明書屬于顧客招標文件的一部分，如建議邀請書、信息請求、招標邀請書或合同中的一部分。3、事業(yè)環(huán)境 是指企業(yè)文化、制度、法律法規(guī)、市場情況4、組織過程資產(chǎn) 包括組織進行工作的過程與程序；知識庫（案例庫、模版庫）754.1 制定項目章程成果項目章程是正式批準項目的文件。該文件授權項目經(jīng)理在項目活動中動用組織的資源。項目應盡早選定和委派項目經(jīng)理。項目經(jīng)理任何時候都應在規(guī)劃開始之前被委派，最好是在制定項目章程之時。項目章程是由項目實施組織外部級別適合的，并為項目出資的一位項目發(fā)起人或贊助人發(fā)出。76本節(jié)內(nèi)容4.1 制定項目章程4.2 制定項目初步范圍說明書4

19、.3 制定項目管理計劃 4.4 指導與管理項目執(zhí)行 4.5 監(jiān)控項目工作 4.6 整體變更控制4.7 項目收尾 774.2 制定項目初步范圍說明書 項目范圍說明書確定了項目的范圍，制定項目初步范圍說明書過程的對象和記載的事項是項目及其產(chǎn)品和服務的特征與邊界。 項目范圍說明書的內(nèi)容包括: 項目與產(chǎn)品的目標; 產(chǎn)品或服務的要求與特性; 產(chǎn)品驗收標準; 項目邊界; 項目要求與可交付成果; 項目制約因索; 項目假設; 項目的初步組織; 初步識別的風險; 進度里程碑; 初步工作分解結(jié)構; 量級費用估算; 項目配置管理要求; 審批要求。78本節(jié)內(nèi)容4.1 制定項目章程4.2 制定項目初步范圍說明書4.3

20、制定項目管理計劃 4.4 指導與管理項目執(zhí)行 4.5 監(jiān)控項目工作 4.6 整體變更控制4.7 項目收尾 794.3 制定項目管理計劃是指其他8個PM知識體系的計劃過程成果的輸入，8個部分的計劃綜合形成項目整體管理計劃804.3 制定項目管理計劃制訂項目計劃的方法1、工作分解方法2、項目估計方法3、Monte Carlo模擬方法4、項目計劃模版814.3 制定項目管理計劃1、工作分解方法824.3 制定項目管理計劃2、項目估計方法類比法基于歷史經(jīng)驗或行業(yè)數(shù)據(jù)專家估計方法頭腦風暴法基于寬帶DELPHI方法自底向上的估計方法基于WBS的子活動估計方式基于模型的估計方法FPA、COCOMOII、MA

21、RKII、PUTNAM等834.3 制定項目管理計劃3、Monte Carlo模擬方法用于模擬項目的收益、成本、進度等不確定性很強的內(nèi)容，評估不確定性因素對項目的影響隨機現(xiàn)象往往服從某種分布規(guī)律設定某個目標值服從某種分布（正態(tài)分布或t分布），并通過大量次數(shù)的模擬得到一個統(tǒng)計值84制訂項目計劃4 項目計劃模版85項目計劃模板中的內(nèi)容1、項目背景和項目目標2、項目約束和假定3、項目實施范圍說明書SOW、需求分析說明書（軟件）工作任務說明書或者系統(tǒng)規(guī)格說明書（集成）4、工作分解結(jié)構（WBS）86項目計劃模板中的內(nèi)容5、項目組織結(jié)構和職責分配矩陣875、項目組織結(jié)構和職責分配矩陣項目計劃模板中的內(nèi)容8

22、8項目計劃模板中的內(nèi)容6、項目里程碑和時間計劃89甘特圖90項目計劃模板中的內(nèi)容7、項目成果和交付物列表91項目計劃模板中的內(nèi)容8、項目實施的工具和技術（資源需求）92項目計劃模板中的內(nèi)容9、項目概算和預算；10、項目風險分析和對策；11、質(zhì)量要求和驗收標準；93項目計劃模板中的內(nèi)容12、項目信息溝通和匯報關系94項目計劃模板中的內(nèi)容13、變更管理流程、規(guī)范（提請審查決策）權限文檔結(jié)果的評審95序號培訓人培訓內(nèi)容培訓開始日期培訓結(jié)束日期培訓費用(元)與項目組工作的相關程度培訓效果評估方式1汪 洋CICS2002/05/242002/05/311000強內(nèi)部報告2李月蘅JAVA 2752002/

23、06/012002/06/052000很強認證考試項目計劃模板中的內(nèi)容14、培訓與支持性工作96本節(jié)內(nèi)容4.1 制定項目章程4.2 制定項目初步范圍說明書4.3 制定項目管理計劃 4.4 指導與管理項目執(zhí)行 4.5 監(jiān)控項目工作 4.6 整體變更控制4.7 項目收尾 974.4 指導與管理項目執(zhí)行98本節(jié)內(nèi)容4.1 制定項目章程4.2 制定項目初步范圍說明書4.3 制定項目管理計劃 4.4 指導與管理項目執(zhí)行 4.5 監(jiān)控項目工作 4.6 整體變更控制4.7 項目收尾 994.5 監(jiān)控項目工作100本節(jié)內(nèi)容4.1 制定項目章程4.2 制定項目初步范圍說明書4.3 制定項目管理計劃 4.4 指導

24、與管理項目執(zhí)行 4.5 監(jiān)控項目工作 4.6 整體變更控制4.7 項目收尾 1014.6 整體變更控制1024.6 整體變更控制變更控制內(nèi)容1034.6 整體變更控制變更流程1044.6 整體變更控制(vss庫)配置管理系統(tǒng)工作庫受控庫發(fā)行庫個人工作空間(Version History)公共工作空間(Baseline&Change Control)一組完整的基線105本節(jié)內(nèi)容4.1 制定項目章程4.2 制定項目初步范圍說明書4.3 制定項目管理計劃 4.4 指導與管理項目執(zhí)行 4.5 監(jiān)控項目工作 4.6 整體變更控制4.7 項目收尾 1064.7 項目收尾合同收尾項目終驗合同清算合同交付物清

25、算采購審計（經(jīng)驗總結(jié)）行政（管理）收尾項目費用內(nèi)部決算項目核心人員項目總結(jié)項目經(jīng)理的項目總結(jié)項目文檔歸檔項目終結(jié)報告書售后移交報告107項目的一到十1個項目2類過程（通用項目管理過程，產(chǎn)品實現(xiàn)過程）3個控制（黃金三角：進度、成本、質(zhì)量）4個階段（開始、設計、實施、結(jié)束）5個過程（啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾）6個成功層次（范圍、成本、質(zhì)量、進度、團 隊滿意、客戶滿意）7點運行法則8、9個知識點（范圍、成本、質(zhì)量、進度、人 力資源、溝通、風險、采購、整體管理）10大風險追蹤108Case每組自定一個項目，請詳細列出從項目售前一直到項目結(jié)束，你作為項目經(jīng)理應做的工作內(nèi)容（可以按項目階段進行工作內(nèi)容

26、劃分）！109本節(jié)結(jié)束110第五章 項目范圍管理趙洪壯 P.M.111引 言項目范圍管理目的確定項目的范圍Product Scope根據(jù)產(chǎn)品的需求確定產(chǎn)品范圍的完成情況Project Scope根據(jù)項目計劃來確定項目范圍的產(chǎn)成情況項目范圍管理定義定義和控制項目包括什么與不包括什么的過程某個政府部門的IT項目自動化辦公范圍包括五種審批工作流程，不包括工作流審批的定制功能112引 言范圍管理的重要性我們至少要做什么？需求不清晰是很多IT項目失敗的主要原因需求不清晰導致估計不準確，估計不準確導致項目的實際運行狀況與計劃偏差很多從源頭把握范圍的準確性項目干系人必須在項目要產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品方面達成共識，

27、也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達成一定的共識113114本 節(jié) 內(nèi) 容范圍規(guī)劃 范圍定義 制作工作分解結(jié)構（WBS） 范圍核實 范圍控制115范圍規(guī)劃制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍以及如何制定與定義工作分解結(jié)構(WBS)。116范圍規(guī)劃項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記載、核實、管理和控制項目范圍的指南。項目范圍管理計劃的內(nèi)容有: -根據(jù)項目初步范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的一 個過程； -能夠根據(jù)詳細的項目范圍說明書制作工作分解結(jié)構， -并確定如何維持與批準該工作分解結(jié)構的一個過程； -規(guī)定如何正式核實與驗收項目已完成可交付成果的一個 過程; -控制詳細項目范圍說

28、明書變更請求處理方式的一個過程。 該過程同整體變更控制過程有直接聯(lián)系。項目范圍管理計劃包含在項目管理計劃之內(nèi)，也可作為其中一項分計劃。117范圍規(guī)劃需求調(diào)研的方法： 1、文獻閱讀業(yè)務書籍，技術資料、列出訪 談提綱 2、實地考察深化訪談提綱 3、用戶訪談有針對的提問、訪談 4、問卷調(diào)查 （無記名）如將3-5年您的需 求全部列出 5、用戶高層匯報總括性需求專題報告，甲 乙雙方需求的溝通和共識118范圍規(guī)劃20/80規(guī)則與需求管理 1、20/80規(guī)則 -完成20%的功能，實現(xiàn)80%的價值 -20%的功能，花費80%的成本 2、需求管理 -A類：必須做 -B類：應該做 -C類：可以做與客戶一起討論，將

29、需求分類，結(jié)合預算，做出規(guī)劃將分類的結(jié)果和合同，招標文件中的需求（SOW）進行對比。119本 節(jié) 內(nèi) 容范圍規(guī)劃 范圍定義 制作工作分解結(jié)構（WBS） 范圍核實 范圍控制120范圍定義制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的根據(jù)。121范圍定義依據(jù)SOW工作任務列表Statement Of WorkSOW往往作為項目合同的主要附件為制訂詳細計劃、WBS（工作任務分解）提供依據(jù)SOW的主要目的是界定工作范圍時間費用質(zhì)量122范圍定義依據(jù)SOW的主要內(nèi)容工作范圍包含的工作任務不包含的工作任務Golden Plating交付物描述進度安排資源需求驗收標準與流程123范圍定義依據(jù)項目初步范圍說明書

30、（4.2 成果）項目背景（說明執(zhí)行項目的理由）項目的產(chǎn)品描述項目的可交付物通常是產(chǎn)品的細分項目的目標進度、費用、質(zhì)量避免非量化的目標，非量化的目標往往為項目的失敗埋下伏筆124范圍定義工具和技術1、產(chǎn)品分析 將項目目標變成有形的可交付成果和要求說明書。產(chǎn)品分析包括諸如產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析和功能分析等技術。2、其他方案識別 其他方案識別是用來提出執(zhí)行與實施項目工作的不同辦法的一種技術。本章通常使用各種各樣的通用管理技術，最常用的是頭腦風暴法與橫向思維。125范圍定義工具和技術3、專家判斷 每一個應用領域都有可用來提出詳細項目范圍說明書部分內(nèi)容的專家。4、利害關系者分析

31、 利害關系者分析識別各種各樣利害關系者的影響和利益，并將其需要、愿望與期望形成文件。分析之后，對于這些需要、愿望與期望進行選擇，確定重要性大小順序，加以量化，并編寫出要求說明書。126本節(jié)內(nèi) 容5.1 范圍規(guī)劃 5.2 范圍定義 5.3 制作工作分解結(jié)構（WBS） 5.4 范圍核實 5.5 范圍控制1275.3 制作工作分解結(jié)構（WBS）工作分解結(jié)構：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分。項目管理團隊一般要等到可交付成果或子項目經(jīng)過闡明并可以提出工作分解結(jié)構細節(jié)的時候，才可以進行WBS工作。這種技術有時候叫做“滾動式”規(guī)劃。1285.3 制作工作分解結(jié)構（WBS）129

32、5.3 制作工作分解結(jié)構（WBS）WBS的結(jié)構類型兩種類型工作包（交付物，工作任務（活動）子項目項目計劃的WBS通常是兩種類型的混合130131132WBS示例二：1335.3 制作工作分解結(jié)構（WBS）WBS分解的詳細程度大項目：WBS分總綱和子項目目錄小項目：WBS直接劃分到工作包原則：劃分WBS的詳細程度依據(jù)項目范 圍的大小而定1345.3 制作工作分解結(jié)構（WBS）WBS的層次WBS具有不同的層次，不同的人關注在不同的層次項目組成員的直接負責人關注到每個活動項目經(jīng)理（項目規(guī)模較小時）項目組長（項目規(guī)模較大時）項目高層經(jīng)理或客戶關注在較高層次的WBS活動例如需求分析階段、設計階段、集成測

33、試階段和系統(tǒng)測試階段1355.3 制作工作分解結(jié)構（WBS）WBS的局限不能顯示活動之間的順序不能顯示活動之間的依賴關系MS Project將WBS、GANNT、PERT等分析方法結(jié)合在一起1365.3 制作工作分解結(jié)構（WBS）項目管理案例練習 : 搶 劫 銀 行 假設，現(xiàn)在因各種主觀、客觀原因，你需要實施一起搶劫市銀行的行動。作為這次行動的計劃和組織者，你想確保一切盡可能順利進行，因此案例要求:1) 做一個工作分解結(jié)構(WBS)。2) 列出完成項目所必需的主要活動。1375.3 制作工作分解結(jié)構（WBS）項目管理案例練習 : 反 搶 劫 銀 行 假設，現(xiàn)在你據(jù)報得知將有一起針對市銀行的搶劫

34、行動（假設銀行的具體地點已知）。作為一名安全領導，你想盡可能保證銀行安全，所以你需要為此制定一個“反搶劫銀行行動”，因此案例要求:1) 做一個工作分解結(jié)構(WBS)。2) 列出完成項目所必需的主要活動。138本節(jié)內(nèi) 容范圍規(guī)劃 范圍定義 制作工作分解結(jié)構（WBS） 范圍核實 范圍控制139范圍核實可能出現(xiàn)的問題：目標不明確范圍特別大、特別廣缺少用戶參與范圍核實：項目干系人不承認140范圍核實1、范圍核實是取得利害關系者對已完成的 項目范圍與相應的可交付成果正式驗收 的過程。2、核實項目范圍包括審查可交付成果，確 保每一項結(jié)果都令人滿意。3、范圍核實與質(zhì)量控制的不同之處在于， 此過程主要關心驗收

35、可交付成果，而質(zhì) 量控制主要關心滿足為可交付成果規(guī)定 的質(zhì)量要求。質(zhì)量控制一般先于范圍核 實進行。141范圍核實142本節(jié)內(nèi) 容范圍規(guī)劃 范圍定義 制作工作分解結(jié)構（WBS） 范圍核實 范圍控制143范圍控制項目范圍控制關心的是對造成項目范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更造成的后果。范圍控制確保所有請求的變更與推薦的糾正，通過項目整體變更控制過程進行處理。未得到控制的變更通常稱為項目范圍潛變。變更不可避免，因而必須強制實施某種形式的變更控制過程。-歡迎變更144范圍控制-ITO145范圍控制變更管理：需求變更、任務變更變更請求、變更審批、變更溝通范圍變更管理流程遵照項目整體管理中變更管理控

36、制流程來執(zhí)行146范圍控制工具和技術變更控制系統(tǒng) 項目范圍變更控制系統(tǒng)，記載在項目范圍管理計劃，規(guī)定了項目范圍與產(chǎn)品范圍變更所應遵循的程序。該系統(tǒng)包括文字工作、追蹤制度，以及核準變更所需通過的審批層次。范圍變更控制應當與任何綜合項目管理信息系統(tǒng)(見4.6.2.2)結(jié)合為整體，共同控制項目范圍在項目按合同實施時，該變更控制系統(tǒng)還必須符合合同條款中所有的有關規(guī)定。147謝 謝! 本節(jié)內(nèi)容結(jié)束148第六章 項目時間管理趙洪壯149引言-項目時間管理概念時間的特殊性不可再生最容易衡量的一個指標質(zhì)量時間成本項目管理三角150引 言-項目時間管理概念時間管理的層次項目級的時間管理具體活動的完成情況部門級的

37、時間管理階段點（或里程碑）的完成情況公司級的時間管理階段點或整體完成情況151引 言-項目時間管理概念時間管理過程WBSSOW活動圖活動資源估算方法與結(jié)果項目進度計劃更新進度計劃152153本節(jié)內(nèi)容6.1 活動定義6.2 活動排序6.3 活動資源估算6.4 活動持續(xù)時間估算6.5 制定進度表6.6 進度控制1546.1 活動定義活動定義過程識別處于工作分解結(jié)構（WBS）最下層，叫做工作包的可交付成果。項目工作包被有計劃地分解為更小的組成部分，叫做計劃活動，為估算、安排進度、執(zhí)行，以及監(jiān)控項目工作奠定基礎。1556.1 活動定義活動與事件的區(qū)別活動消耗時間，而事件往往是一個時間點例如項目的里程碑

38、（可能也需要幾個小時的時間）事件往往用于標識活動的狀態(tài)活動必須可測量判斷活動的狀態(tài)1566.1 活動定義依據(jù)組織過程資產(chǎn)： 包括同活動規(guī)劃有關的正式與非正式、程序與原則（經(jīng)驗知識庫）給與考慮。項目范圍說明書： 要考慮范圍說明書中記載的項目可交付成功、制約因素與假設。例如合同中的強制要求的完成日期項目管理計劃： 管理計劃中包含了進度管理計劃，它是進行活動策劃與計劃的指南1576.1 活動定義工具與技術分解： 是指把項目工作包進一步分解為更小、更易于管理的叫做計劃活動的組成部分?；顒佣x確定的最終成果為計劃活動，而不是工作分解結(jié)構過程的可交付成果。滾動式規(guī)劃： 滾動式規(guī)劃是規(guī)劃漸進明細的一種表現(xiàn)，

39、近期要完成的工作在WBS最下層詳細規(guī)劃，而計劃在遠期完成的工作分解結(jié)構組成部分的工作，在工作分解結(jié)構較高層規(guī)劃。1586.1 活動定義工具與技術規(guī)劃組成部分： 當項目范圍說明書不夠充分，不能將工作分解結(jié)構的某個分支相下分解到工作包水平時，該分支最后分解到的組成部分，可用來制定這一組成部分的高層次項目進度表兩個規(guī)劃組成部分是： 控制賬戶：高層管理人員的控制點可以設在工作分解結(jié)構工作包層次以上選定的管理點上。這個管理點既是控制賬戶。在控制賬戶內(nèi)完成的所有工作與付出的所有努力，記載于該控制賬戶內(nèi)。 規(guī)劃包： 規(guī)劃包是在工作分解結(jié)構中控制賬戶以下，但在工作包以上的工作分解結(jié)構組成部分。作用是規(guī)劃那些內(nèi)

40、容已知但是沒有詳細計劃活動的工作1596.1 活動定義成果活動清單： 包括項目所有計劃活動，標識號以及工作范圍說明，其詳細程度要能保證項目團隊成員正確理解需要完成什么工作?；顒訉傩裕?指出每一個計劃活動具有的多屬性。每一計劃活動的屬性包括，活動標志、活動編號、活動名稱、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前與滯后時間量、資源要求、強制性日期、制約因素和假設。里程碑清單： 計劃里程碑清單列出所有的里程碑請求變更： 活動定義過程可能提出影響項目范圍說明與工作分解結(jié)構的變更請求。請求的變更通過整體變更控制過程。 160本節(jié)內(nèi)容6.1 活動定義6.2 活動排序6.3 活動資源估算6.4 活動持續(xù)時間估算6

41、.5 制定進度表6.6 進度控制1616.2 活動排序活動排序指識別與記載計劃活動之間的邏輯關系。在按照邏輯關系安排計劃活動順序時，可考慮適當?shù)木o前關系，亦可加入適當?shù)臅r間提前與滯后量，1626.2 活動排序工具與技術1、緊前關系繪圖法(單代號網(wǎng)絡圖) PDM 是一種用方格或矩形(叫做節(jié)點)表示活動，并用表示依賴關系的箭線連接節(jié)點構成項目進度網(wǎng)絡圖的繪制法。 也叫活動節(jié)點表示法（AON） AON包括4種依賴關系或緊前關系:-完成對開始。后繼活動的開始要等到先行活動的完成。-完成對完成。后繼活動的完成要等到先行活動的完成。-開始對開始。后繼活動的開始要等到先行活動的開始。-開始對完成。后繼活動的

42、完成要等到先行活動的開始。1636.2 活動排序工具與技術1、緊前關系繪圖法(單代號網(wǎng)絡圖) PDM(AON)1646.2 活動排序示例活動說明前置活動活動歷時(天)A申請批準無B建設規(guī)劃AC交通分析AD服務可用性檢查AE人員報告B,CF委員會批準B,C,DG建設等待FH入住E,G1、緊前關系繪圖法(單代號網(wǎng)絡圖) PDM165C0AHBFDGEESDUEFALSLFES:最早開始EF:最早結(jié)束LS:最遲開始LF:最遲完成活動時間6.2 活動排序示例1、緊前關系繪圖法(單代號網(wǎng)絡圖) PDM1666.2 活動排序工具與技術2、箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡圖) ADM ADM是一種利用箭線表示活動，并

43、在節(jié)點處將其連接起來，以表示其依賴關系的一種項目進度網(wǎng)絡圖的繪制法。 也叫活動箭線表示法（AOA） ADM只使用完成對開始依賴關系，因此可能要用被稱為虛活動的虛關系才能正確定義所有的邏輯關系。虛活動以虛線表示。由于虛活動并非實際上的計劃活動(無工作內(nèi)容)，其持續(xù)時間在進行進度網(wǎng)絡分析時賦子0值。1676.2 活動排序工具與技術箭線圖法（或雙代號網(wǎng)絡法）ADM使用箭頭來表示任務，箭頭連接圓圈。圓圈用于表示任務開始和任務結(jié)束任務所需的時間標于箭頭上方，任務編號列于箭頭下方1686.2 活動排序工具與技術圖中計劃活動F，除了計劃活動H之外，還依賴于計劃活動A與K的完成。箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡圖) A

44、DM1696.2 活動排序工具與技術箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡圖) ADM1706.2 活動排序工具與技術箭線繪圖法(雙代號網(wǎng)絡圖) ADM134625A25DCB131810E12HF157G1716.2 活動排序工具與技術箭頭表示法的虛擬節(jié)點在任務E “編寫系統(tǒng)測試用例”之前添加一個新任務I“學習測試用例設計方法”（ I應盡早開始，并且沒有前置任務）134625A25DCB131810E12HF157G23I1726.2 活動排序工具與技術3 計劃網(wǎng)絡模板 利用已有的標準化的項目進度網(wǎng)絡圖以減少工作并加快速度。這些標準網(wǎng)絡圖可以包括整個項目或僅僅其中一部分。4 確定依賴關系 強制性依賴關系 可

45、斟酌處理的依賴關系 外部依賴關系5 利用時間提前量與滯后量 利用時間提前量可以提前開始緊后活動； 利用時間滯后量可以推遲緊后活動；1736.2 活動排序成果項目進度網(wǎng)絡圖 PDM圖 或者 ADM圖活動清單（更新）活動屬性（更新）請求的變更174本節(jié)內(nèi)容6.1 活動定義6.2 活動排序6.3 活動資源估算6.4 活動持續(xù)時間估算6.5 制定進度表6.6 進度控制1756.3 活動資源估算計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源(人員、設備或物資)，每一種使用的數(shù)量，以及何時用于項目計劃活動?；顒淤Y源估算過程同費用估算過程緊密配合。1766.3 活動資源估算資源的種類：勞動力設備原材

46、料開發(fā)環(huán)境、生產(chǎn)環(huán)境資源資源平衡的三大原則不可儲備的資源優(yōu)先使用：勞動力稀缺資源優(yōu)先用在關鍵路徑上 將非關鍵路徑上活動所需資源釋放給關鍵路徑1776.3 活動資源估算依據(jù)1、事業(yè)環(huán)境因素2、組織過程資產(chǎn)3、活動清單4、活動屬性5、資源可利用情況6、項目管理計劃1786.3 活動資源估算資源平衡的過程建立網(wǎng)絡圖，將資源分配給各活動首先按盡快原則安排活動含有最遲原則或規(guī)定日期的活動除外建立資源需求直方圖決定資源上限，找出資源沖突重新安排有松閑時間的活動以減少資源沖突的數(shù)量1796.3 活動資源估算成果1、活動資源要求說明書 -活動資源估算過程的成果就是識別與說 明工作細目中每一計劃活動需要使用的資

47、源 類型與數(shù)量。 每一計劃工作的資源要求文件可能包括每 一資源估算的根據(jù)，以及在確定資源類型、有 無與多寡和使用量時所做的假設。制定進度 表過程確定何時需用資源。180本節(jié)內(nèi)容6.1 活動定義6.2 活動排序6.3 活動資源估算6.4 活動持續(xù)時間估算6.5 制定進度表6.6 進度控制1816.4 活動持續(xù)時間估算活動持續(xù)時間估算過程要求估算為完成計劃活動而必須付出的工作量，估算為完成計劃活動而必須投入的資源數(shù)量，并確定為完成該計劃活動而需要的工作時間數(shù)。上述為估算工作的三要素1826.4 活動持續(xù)時間估算-工具與技術1、專家判斷頭腦風暴法又稱腦力震蕩活動，主要的目的是激發(fā)大家的思維Delph

48、i方法 1836.4 活動持續(xù)時間估算-工具與技術2、類比估計方法行業(yè)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)生產(chǎn)率（例如代碼行/人天）1846.4 活動持續(xù)時間估算-工具與技術3、參數(shù)估算將應當完成的工作量乘以生產(chǎn)率時，就可以估算出活動持續(xù)時間的基數(shù)。1856.4 活動持續(xù)時間估算-工具與技術4、三點估算 1）最可能持續(xù)時間。最可能持續(xù)時間是在為計劃活動 分派的資源、資源生產(chǎn)率、可供該計劃活動使用的 現(xiàn)實可能性，對于其他參與者的依賴性，以及可能 的中斷都已給定時，該計劃活動的持續(xù)時間。 2）樂觀持續(xù)時間。當估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件 形成最有利的組合時，估算出來的持續(xù)時間就是活 動的樂觀持續(xù)時間。 3）悲觀持續(xù)時間

49、。當估算最可能持續(xù)時間依據(jù)的條件 形成最不利的組合時，估算出來的持續(xù)時間就是活 動的悲觀持續(xù)時間。 利用上述三種估算的活動持續(xù)時間的平均值，就可以估算出該活動的持續(xù)時間。這個平均值常常比單點估算的最可能持續(xù)時間準確。1866.4 活動持續(xù)時間估算成果活動持續(xù)時間估算 活動持續(xù)時間是對完成計劃活動所需時間的可能長短所做的定量估計。 活動持續(xù)時間估算的結(jié)果中應當指明變化范圍。例如: -2周+2天指明計劃活動至少要用8天， 但最多不超過12天(假定每周工作5天)。 -超過3周的概率為15%，也就是說，該 計劃活動需要3周或更短時間的概率為 85%1876.4 活動持續(xù)時間估算成果活動說明前置活動活動

50、歷時(天)A申請批準無5B建設規(guī)劃A15C交通分析A10D服務可用性檢查A5E人員報告B,C15F委員會批準B,C,D10G建設等待F170H入住E,G35188本節(jié)內(nèi)容6.1 活動定義6.2 活動排序6.3 活動資源估算6.4 活動持續(xù)時間估算6.5 制定進度表6.6 進度控制1896.5 制定進度表制定項目進度表是一個反復多次的過程，這一過程確定項目活動計劃的開始與完成日期。制定進度表可能要求對持續(xù)時間估算與資源估算進行審查與修改1906.5 制定進度表工具和技術進度工期分析方法CPM(Critical Path Method)存在很強的依賴關系（主要是FS依賴關系）PERT（Progra

51、m Evaluation and Review Technique）使用概率分布原理確定活動的時間GERT（Graphic Evaluation and Review Technique ）允許活動有回路或條件分支關鍵路徑法計劃評審法圖表評審法1916.5 制定進度表工具和技術1926.5 制定進度表工具和技術 對于一個項目而言，只有項目網(wǎng)絡中最長的或耗時最多的活動完成之后，項目才能結(jié)束，這條最長的活動路線就叫關鍵路徑。組成關鍵路徑的活動稱為關鍵活動。 其通常做法是： 1） 用有方向的線段標出各結(jié)點的緊前活動和緊后活動 的關系，使之成為一個有方向的網(wǎng)絡圖； 2） 用正推法和逆推法計算出各個活動

52、的最早開始時間， 最晚開始時間，最早完工時間和最遲完工時間，并 計算出各個活動的自由時差； 3） 找出所有時差為零的活動所組成的路線，即為關鍵 路徑； 4） 識別出準關鍵路徑，為網(wǎng)絡優(yōu)化提供約束條件；1、CPM (Critical Path Method)1936.5 制定進度表工具和技術關鍵路徑上的活動持續(xù)時間決定了項目的工期，關鍵路徑上所有活動的持續(xù)時間總和就是項目的工期。關鍵路徑上的任何一個活動都是關鍵活動，其中任何一個活動的延遲都會導致整個項目完工時間的延遲。關鍵路徑上的耗時是可以完工的最短時間量，若縮短關鍵路徑的總耗時，會縮短項目工期；反之，則會延長整個項目的總工期。但是如果縮短非關

53、鍵路徑上的各個活動所需要的時間，也不至于影響工程的完工時間。關鍵路徑上活動是自由時差最小的活動，改變其中某個活動的耗時，可能使關鍵路徑發(fā)生變化?？梢源嬖诙鄺l關鍵路徑，它們各自的時間總量肯定相等，即可完工的總工期。1、CPM (Critical Path Method)1941 關鍵路徑法（CPM）時間計算規(guī)則沿網(wǎng)絡前通法來計算最早時間：某一個活動的最早開始時間=指向它的所有前置活動的最早結(jié)束時間中的最大值EF=ES+T（作業(yè)時間）沿網(wǎng)絡倒序朝前法來計算最遲時間：某一活動的最遲結(jié)束時間=指向它的所有后續(xù)活動的最遲開始時間中的最小值LS=LF-T（作業(yè)時間）浮動時間（自由時差） =LS-ES（LF

54、-EF）在任何網(wǎng)絡路線上，進度靈活余地的大小由最早與最遲日期兩者之間正的差值決定，該差值叫做“自由時差”。關鍵路線有零或負值自由時差自由時差=0 的路徑為關鍵路徑6.5 制定進度表工具和技術195活動說明前置活動活動歷時(天)A申請批準無5B建設規(guī)劃A15C交通分析A10D服務可用性檢查A5E人員報告B,C15F委員會批準B,C,D10G建設等待F170H入住E,G351 關鍵路徑法案例6.5 制定進度表工具和技術1966.5 制定進度表工具和技術51015C10520055A00520035235H200023551520B5020201030F200305510D1510203017020

55、0G300200201535E185165200ESDUEFALSLFES:最早開始EF:最早結(jié)束LS:最遲開始LF:最遲完成浮動時間活動時間197CPM（計算關鍵路徑）關鍵路徑?jīng)Q定了項目所需要的最短總體時間位于關鍵路徑上的活動浮動時間為最好為0浮動時間為0的所有活動組成了項目的關鍵路徑上例中的關鍵路徑活動為A-B-F-G-H上例中的關鍵路徑時間為 235天浮動時間=最遲開始時間-最早開始時間（最遲結(jié)束時間-最早結(jié)束時間）6.5 制定進度表工具和技術198對CPM方法的思考1、項目工期是由關鍵路徑上的活動工期 決定的，而不是項目所有活動工期 決定的2、壓縮工期應壓縮關鍵路徑上的工期3、關鍵路徑

56、的活動應是項目經(jīng)理重點關 注的活動任務4、處于關鍵路徑節(jié)點上的人是核心力量5、項目資源應優(yōu)先用于關鍵路徑上199CASE 200畫出PDM圖計算最早、最晚時間計算活動的時差找出關鍵路徑，并確定自己估算的項目工期思考：如何進行時間進度的壓縮？6.5 制定進度表工具和技術CASE 201技術2 技術評審技術（PERT）PERTPERT主要應用于對單個活動的時間進行估計PERT對于每一種活動都采用三種估算值樂觀時間、悲觀時間和最可能的時間每種活動的時間則取決于加權值202技術2 技術評審技術（PERT）每個活動的期望工期=（樂觀值+4最可能值+悲觀值）/6每個活動工期的方差（ ）= （悲觀值-樂觀值

57、）/6）2每個活動工期的標準差（ ）= 203技術2 技術評審技術（PERT） 項目的期望工期和方差 項目期望工期為ADM圖中關鍵路徑上的所有活動期望工期之和，并且期望工期總概率分布為一個正態(tài)分布， 即：項目期望工期平均值=關鍵路徑上各項活動期望工期之和 項目期望工期方差=關鍵路徑上各項活動方差之和面積百分比204技術評審技術（PERT）舉例例如：假定每項工期的概率分布如圖:1、期望工期的計算：項目總期望工期36天活動A 期望工期=（2+4*4+6）/6=4活動B 期望工期=（5+4*13+15）/6=12活動C 期望工期=（13+4*18+35）/6=20SUM = 36205技術評審技術（

58、PERT）舉例2、活動方差計算3、總方差4、項目工期的標準差：206總概率分布曲線及標準差解釋項目在天內(nèi)完成的概率是：84%207完工時間概率計算當計算在項目的要求完工時間之前完成項目的概率時，可采用下面的公式：LE項目的要求完工時間（最遲結(jié)束時間）EF項目關鍵路徑的期望工期（正態(tài)分布的均值） 關鍵路徑上各項活動的總分布的標準差208問：項目在42天完工的概率？原理：LF左邊的曲線下面積占正態(tài)分布總曲線下面積的比 例等于42天以內(nèi)完成項目的概率。 1、EF把正態(tài)曲線下面積分為兩個相等的部分，因此EF左 邊面積所占比例為0.5 2、EF和LF之間的面積所占的比例 LFEF209問：項目在42天完

59、工的概率？EF和LF之間的面積所占的比例 1、計算EF和LF之間的Z值 表明在EF和LF之間有個標準差（一個標準差表為天） 2、查找數(shù)學用表正態(tài)曲線下最大橫坐標之間的面積 和Z值表 得到： 表中與Z值對應的面積比例為0.429 22 表示在EF和LF之間（即在36天到42天之間）實際完成項目的概率為 42天以內(nèi)完成項目的概率等于36天之前完成項目的概率加上在36天到42天之間完成項目的概率： 2102 技術評審技術（PERT）(練習)活動說明前置活動活動歷時(天)A申請批準無2,5,8B建設規(guī)劃A10,15,20C交通分析A5,10,15D服務可用性檢查A2,5,8E人員報告B,C12,15,

60、18F委員會批準B,C,D5,10,15G建設等待F150,170,190H入住E,G20,35,50211Case pert方法練習畫出ADM圖，計算項目各活動的工期平均值、方差找出關鍵路徑（CPM）計算項目的期望工期平均值、標準差畫出項目工期的正態(tài)pert圖項目在240天完工的概率是多少？212技術3 圖表評審法（GERT）GERT有條件，有回路采用類似流程圖的方式來描述項目中的分支活動或回路活動系統(tǒng)分析軟件定制用戶培訓系統(tǒng)上線用戶培訓系統(tǒng)開發(fā)購買軟件調(diào)整預算是否可行是否在預算內(nèi)否是否是2136.5 制定進度表成果項目進度甘特圖214本節(jié)內(nèi)容6.1 活動定義6.2 活動排序6.3 活動資源