公司企業(yè)員工培訓(xùn)PPT課件：循環(huán)工作方法PDCA

1、XX公司員工培訓(xùn)課程循環(huán)工作方法PDCA計(jì)劃執(zhí)行檢查處理培訓(xùn)人：某某某日期：20XX.XPDCA簡介PDCA的優(yōu)點(diǎn)與特點(diǎn)PDCA的應(yīng)用階段PDCA的國內(nèi)實(shí)踐PDCA的應(yīng)用目 錄12345PDCA簡介PDCA是什么？PCDA的含義PCDA的解釋第一部分PDCA循環(huán)又叫“質(zhì)量環(huán)”，它是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，它是由美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)(也叫做持續(xù)改進(jìn)螺旋）。PDCA是什么？戴明（WEdwardsDeming）請(qǐng)更改圖片PDCA的含義PDCA循環(huán)就是將質(zhì)量管理分為四個(gè)持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟：計(jì)劃（Plan）執(zhí)行（Do）檢查（

2、Check）處理（Act）PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理目標(biāo)按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。P (Plan) 計(jì)劃D (Do) 執(zhí)行C (Check) 檢查A (Act）處理包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動(dòng)規(guī)劃的制定。根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容?？偨Y(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。PDCA的基本解釋管理思路

3、PDCA的優(yōu)點(diǎn)與特點(diǎn)PDCA的優(yōu)點(diǎn)PDCA的三個(gè)特點(diǎn)第二部分PDCA的優(yōu)點(diǎn)適用于日常管理，且同時(shí)適用于個(gè)體管理與團(tuán)隊(duì)管理；戴明循環(huán)的過程就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程；適用于項(xiàng)目管理；有助于持續(xù)改進(jìn)提高；有助于供應(yīng)商管理；有助于人力資源管理；有助于新產(chǎn)品開發(fā)管理；有助于流程測(cè)試管理。PDCA的特點(diǎn)如果把整個(gè)企業(yè)的工作作為一個(gè)大的戴明循環(huán)，那么各個(gè)部門、小組還有各自小的戴明循環(huán)，就像一個(gè)行星輪系一樣，大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)，一級(jí)帶一級(jí)，有機(jī)地構(gòu)成一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。大環(huán)帶小環(huán)PDCAPDCA的特點(diǎn)戴明循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一

4、次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。左邊圖表示了這個(gè)階梯式上升的過程。階梯式上升PDCA上升到新水平PDCA的特點(diǎn)戴明循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計(jì)處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進(jìn)行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具?？茖W(xué)管理方法的綜合應(yīng)用PDCA的應(yīng)用階段PDCA的步驟圖四個(gè)階段八個(gè)步驟第三部分PCDA的步驟圖階段步驟主要方法P1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖2、分析各種影響因素或原因因果圖3、找出主要影響因素排列圖，相關(guān)圖4、針對(duì)主要原因，制定措施計(jì)劃回答“5W1H”為什么制定該措施(Why)？達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成

5、（Who）？什么時(shí)間完成（When）？如何完成（How）？D5、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃C6、檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖A7、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度8、問題總結(jié)，處理遺留問題四個(gè)階段八個(gè)步驟PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理目標(biāo)P階段步驟一:選擇課題，分析現(xiàn)狀，找出問題。要有把握和發(fā)現(xiàn)問題的意識(shí)、能力，第一步發(fā)現(xiàn)問題所在。以滿足市場需求為前提，以企業(yè)獲利為目標(biāo)的。根據(jù)企業(yè)的資源、技術(shù)等能力來確定開發(fā)方向。四個(gè)階段八個(gè)步驟PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理目標(biāo)P階段步驟二:定目標(biāo)，分析產(chǎn)生問題的原因。運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法等多種集思

6、廣益的科學(xué)方法，找出導(dǎo)致問題產(chǎn)生的所有原因。明確活動(dòng)目標(biāo)，規(guī)定活動(dòng)所要做到的內(nèi)容和達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。能夠用數(shù)量來表示的指標(biāo)要盡可能量化，不能用數(shù)量來表示的指標(biāo)也要明確。定性定量+四個(gè)階段八個(gè)步驟PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理目標(biāo)P階段步驟三:找出主要影響因素，確定最佳方案。在諸多因素中，區(qū)分主因和次因是最有效解決問題的關(guān)鍵。提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案，篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用四個(gè)階段八個(gè)步驟PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理目標(biāo)P階段步驟四:針對(duì)主要原因，制定措施計(jì)劃。將方案步驟具體化，逐一制定對(duì)策，明確回答出方案中的“5W1H”即：為

7、什么制定該措施（Why)、達(dá)到什么目標(biāo)（What)、在何處執(zhí)行（Where)、由誰負(fù)責(zé)完成（Who)、什么時(shí)間完成（When)、如何完成（How)。使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實(shí)施步驟將會(huì)得到分解。四個(gè)階段八個(gè)步驟PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理目標(biāo)D階段步驟五:執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃按照預(yù)定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)已知的內(nèi)外部信息，設(shè)計(jì)出具體的行動(dòng)方法、方案，進(jìn)行布局。再根據(jù)設(shè)計(jì)方案和布局，進(jìn)行具體操作，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。對(duì)過程進(jìn)行測(cè)量，確保工作能夠按計(jì)劃進(jìn)度實(shí)施。同時(shí)建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項(xiàng)目文檔。四個(gè)階段八個(gè)步驟PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查

8、處理目標(biāo)C階段步驟六:檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果確認(rèn)實(shí)施方案是否達(dá)到了目標(biāo)。方案是否有效、目標(biāo)是否完成，需要進(jìn)行效果檢查后才能得出結(jié)論。確認(rèn)對(duì)策后，對(duì)采集到的證據(jù)進(jìn)行總結(jié)分析，如果沒有達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，應(yīng)該確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施對(duì)策，如果是，就意味著對(duì)策失敗，那就要重新進(jìn)行最佳方案的確定。四個(gè)階段八個(gè)步驟PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理目標(biāo)A階段步驟七:總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑，積累、沉淀經(jīng)驗(yàn)的最好方法，也是企業(yè)治理水平不斷提升的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動(dòng)力。對(duì)已被證明的有成效的措施，要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，制定成工作標(biāo)準(zhǔn)，以便以后的執(zhí)行和推廣。四個(gè)階段八個(gè)步驟P

9、LANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理目標(biāo)A階段步驟八:問題總結(jié)，處理遺留問題所有問題不可能在一個(gè)PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的問題會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)進(jìn)下一個(gè)PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。該階段的重點(diǎn)在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。PDCA的國內(nèi)實(shí)踐PDCA的4Y管理模式第四部分4Y管理模式Y(jié)ES Plan計(jì)劃到位YES Duty責(zé)任到位YES Check檢查到位YES Drive激勵(lì)到位結(jié)果中國成長型企業(yè)結(jié)合自身的管理實(shí)踐，把PDCA簡化為4Y管理模式。PLANDOCHECKACT計(jì)劃執(zhí)行檢查處理目標(biāo)

10、4Y管理模式Y(jié)ES Plan計(jì)劃到位YES Duty責(zé)任到位YES Check檢查到位YES Drive激勵(lì)到位結(jié)果好的結(jié)果來自于充分的事前準(zhǔn)備和有效的協(xié)同配合。計(jì)劃的完成需要行動(dòng)的支撐，責(zé)任到人才會(huì)有真正的行動(dòng)。人們不會(huì)做你期望的，只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的，檢查到位有反饋必有激勵(lì)，好報(bào)才會(huì)有好人，所以激勵(lì)到位。PDCA的應(yīng)用實(shí)例PDCA在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用PDCA在質(zhì)量管理中的有應(yīng)用第五部分1.生產(chǎn)管理中的應(yīng)用車間的生產(chǎn)能力,是在計(jì)算設(shè)備生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上確定的,根據(jù)車間實(shí)際情況的不同,生產(chǎn)能力的計(jì)算有相當(dāng)?shù)淖償?shù),因此也就具有一定的難度,而用PDCA循環(huán)就能很好地解決這個(gè)問題。以某一機(jī)械加工工段生產(chǎn)

11、能力的案例來說明PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中是如何應(yīng)用的1.生產(chǎn)管理中的應(yīng)用可以看出：6個(gè)設(shè)備組的生產(chǎn)能力是不相等的。假設(shè)本月要求生產(chǎn)100臺(tái),則可以發(fā)現(xiàn)鉆、鏜和刨床為薄弱環(huán)節(jié),而車、銑床組為富裕環(huán)節(jié)。根據(jù)水桶理論,工段(車間)的生產(chǎn)能力取決于最低的要素,即刨床組的生產(chǎn)能力,只能生產(chǎn)75臺(tái)。要完成100臺(tái)的生產(chǎn)任務(wù),就需要增加設(shè)備補(bǔ)充不足。而我們的設(shè)想是不增加或少增加設(shè)備來解決問題。因此可以用PDCA循環(huán)進(jìn)行分析從而找到相應(yīng)的辦法。具體步驟如下:。1.生產(chǎn)管理中的應(yīng)用主要存在的問題是解決薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)的均衡問題,從而在內(nèi)部挖潛上擴(kuò)大生產(chǎn)能力。第一步：分析現(xiàn)狀，找出存在的問題。鉆床，鏜床，刨床組

12、產(chǎn)能過低磨床組產(chǎn)能過盛尋找問題1.生產(chǎn)管理中的應(yīng)用通常是以主要設(shè)備組的生產(chǎn)能力作為綜合平衡的依據(jù)。各生產(chǎn)組的生產(chǎn)能力,一般是不相等的,也就是說存在不均衡問題。第二步：分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。尋找問題問題分析產(chǎn)能不平衡1.生產(chǎn)管理中的應(yīng)用鉆、鏜和刨床組的薄弱環(huán)節(jié)問題就是主要影響因素。第三步：找出主要影響因素。尋找問題問題分析發(fā)現(xiàn)問題鉆、鏜和刨床組產(chǎn)能過低是主要因素1.生產(chǎn)管理中的應(yīng)用確定工段(車間)生產(chǎn)能力時(shí),要進(jìn)行綜合平衡工作。用生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力比較進(jìn)行綜合平衡?？梢圆扇∫攒嚧M、以銑代刨的辦法來消除薄弱環(huán)節(jié)鉆床組則可以采取技術(shù)革新或增加班次的辦法解決生產(chǎn)能力不足的問題。第四步：制

13、定解決措施。以車代鏜、以銑代刨技術(shù)格新或者增加班次尋找問題問題分析發(fā)現(xiàn)問題制定標(biāo)準(zhǔn)1.生產(chǎn)管理中的應(yīng)用根據(jù)措施來制定計(jì)劃并嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行并落實(shí)第五步：執(zhí)行措施計(jì)劃。尋找問題問題分析發(fā)現(xiàn)問題制定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)實(shí)施1.生產(chǎn)管理中的應(yīng)用經(jīng)過采取措施后,可以計(jì)算相應(yīng)的指標(biāo)并對(duì)其進(jìn)行分析如果符合預(yù)計(jì)的指標(biāo)參數(shù),則可以認(rèn)為工段生產(chǎn)能力可以達(dá)到100臺(tái)的水平,完全可以解決生產(chǎn)中的問題。第六步：調(diào)查和評(píng)價(jià)階段。尋找問題問題分析發(fā)現(xiàn)問題制定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)實(shí)施結(jié)果分析是否達(dá)到產(chǎn)能1.生產(chǎn)管理中的應(yīng)用如果生產(chǎn)能力可以達(dá)到100臺(tái)的水平,完全解決了生產(chǎn)中的問題。就將結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化，制度化。第七步：將工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。尋找問題問

14、題分析發(fā)現(xiàn)問題制定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)實(shí)施結(jié)果分析保持固化Y1.生產(chǎn)管理中的應(yīng)用如果問題尚未解決，可以繼續(xù)提出問題，尋找新的問題所在，進(jìn)入下個(gè)PDCA循環(huán)第八步：提出尚未解決的問題，進(jìn)入下個(gè)循環(huán)。尋找問題問題分析發(fā)現(xiàn)問題制定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)實(shí)施結(jié)果分析保持固化Y提出問題N1.生產(chǎn)管理中的應(yīng)用制定計(jì)劃作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)實(shí)施控制記錄是否執(zhí)行保持糾正效果是否良好保持與固化尋找問題YNNY2.質(zhì)量管理中的應(yīng)用PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中應(yīng)用更為廣泛,為了改進(jìn)和解決產(chǎn)品質(zhì)量問題,在進(jìn)行PDCA循環(huán)時(shí)還可以利用相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料以及質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計(jì)分析方法做出科學(xué)的分析判斷。結(jié)合解決某一車間不合格品的案例來說明PDCA循環(huán)在

15、質(zhì)量管理中的應(yīng)用,特別是它如何利用質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計(jì)分析方法。原因數(shù)量/件比率/%累計(jì)百分比/%包邊不良520710.810.8小頭破裂655713.624.4殼體開裂3485672.396.7自檢廢品12532.699.3其它3370.7100總計(jì)482101002.質(zhì)量管理中的應(yīng)用本案例主要存在的問題是不合格品數(shù)量較大,需要找出相應(yīng)的方法來解決。第一步：分析現(xiàn)狀，找出存在的問題。尋找問題不合格品數(shù)量較大2.質(zhì)量管理中的應(yīng)用根據(jù)這個(gè)統(tǒng)計(jì)資料,就可以畫出它的排列圖。從排列圖中明顯地可以看出,殼體開裂是影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因,第二步：分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。尋找問題問題分析主要原因殼

16、體開裂2.質(zhì)量管理中的應(yīng)用我們可以利用因果分析圖對(duì)殼體開裂這個(gè)質(zhì)量問題進(jìn)行分析。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料,我們知道構(gòu)成工序的六大因素(即人、機(jī)器、材料、方法、測(cè)量和環(huán)境)都同時(shí)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生作用,產(chǎn)生影響,也就是說,它們決定著產(chǎn)品質(zhì)量。我們對(duì)產(chǎn)生殼體開裂質(zhì)量問題的因素5M1E逐步進(jìn)行分析,畫出因果分析圖(如下圖3),從而找出主要原因。這樣,可以使數(shù)據(jù)反映的事實(shí)更明顯、更突出,便于分析問題,找出原因,從而對(duì)癥下藥找出主要原因。根據(jù)QC小組的分析,我們假設(shè)殼體開裂的主要原因?yàn)椴牧系脑?。第三步：找出主要影響因素?.質(zhì)量管理中的應(yīng)用尋找問題問題分析發(fā)現(xiàn)問題假設(shè)原材料有問題殼體開裂2.質(zhì)量管理中的應(yīng)用針對(duì)質(zhì)量原因我們可以采取更換原材料、采用各種方法對(duì)材料進(jìn)行處理等措施來解決。第四步：制定解決措施。其他方式跟換原材料尋找問題問題分析發(fā)現(xiàn)問題制定標(biāo)準(zhǔn)2.質(zhì)量管理中的應(yīng)用根據(jù)措施來制定計(jì)劃并嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行并落實(shí)第五步：執(zhí)行措施計(jì)劃。尋找問題問題分析發(fā)現(xiàn)問題制定標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)實(shí)施2.質(zhì)量管理中的應(yīng)用經(jīng)過采取措施后,我們還應(yīng)再用排列圖等方法檢查并與我們最初的設(shè)想對(duì)比,從而評(píng)價(jià)其實(shí)施效果