《績效獎金設計》經典培訓教材課件

1、績效管理與獎酬設計分享績效獎金設計2目 錄績效獎金設計3“以績付薪”的績效獎金設計的具體舉措“3W2H模式”Where資金來源How Much 獎勵結構How指標Why目的Who受眾科學合理的激勵模式的關鍵步驟41 決定目的在設計開始之前，就方案目的達成共識目 的改變經營成果思考：促進是什么吸引和保留員工思考：運用杠桿工具？改變員工行為思考：帶來何種轉變Why目的決定了設計流程的不同選擇指標受眾受眾5員工影響考核指標有多大的可能2 選擇績效指標五個注意事項B可行性A考核的層級E其他尺度D時間框架C針對的成果應當考核指標哪些成果 針對組織哪個、哪些層級的績效 考核哪個時間框架內的績效績效考核指標

2、尺度還有哪些How？62.1 選擇績效指標五個注意事項其他尺度 競爭對手的數(shù)據能否得到且可靠 行業(yè)因素對績效是否有影響 商業(yè)計劃是否穩(wěn)定可靠 時間框架 行動/起效/結果的時間跨度 前者與商業(yè)周期的吻合度針對的成果 財務方面 非財務方面 與戰(zhàn)略或策略相關 不在計劃預料中的結果可行性 決策的自主性要高 共享的資源要少 根據目的決定獎勵數(shù)額績效指標考核的層級決策的自主性要高 共享的資源要少 組織間的協(xié)調關系要弱7亞洲地區(qū)的績效獎金狀況-指標的選擇數(shù)據來源：華信惠悅亞洲地區(qū)薪酬調研數(shù)據該類激勵計劃所占比例僅運用財務類指標36.8%運用財務和運營類指標26.3%運用財務、運營和創(chuàng)新類指標21.1%運用財

3、務和創(chuàng)新類指標15.8%83 如何決定受眾三個考慮因素Who？視線:哪些職位能影響選定的考核指標標準？公正:哪些職位/個人應當被包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？ 競爭行為: 其他公司哪些職位有類似的受眾？決定受眾93.1 如何決定受眾目的決定哪個要素更關鍵視線一致公正競爭行為改變經營成果改變員工行為吸引和保留員工決定受眾103.2 確定績效獎金對象范圍時的關鍵考慮要素考慮以下因素：薪酬水平職位的性質員工總人數(shù)的比例組織架構必須首先明確激勵對象是誰, 才能夠設定一個合理的激勵機制,包括采用何種指標，如何進行激勵薪酬的計算等113.3 區(qū)分業(yè)務人員和非業(yè)務人員，依職能系列區(qū)分績效獎金架構并鼓勵

4、專業(yè)發(fā)展獎金傭金根據固定薪酬或一個固定金額設定一個比例額外支付的薪酬，用以獎勵達成目標的績效結果。根據銷售收入、團隊銷售收入或者利潤設定一個比例額外支付的薪酬（“賣得越多，或者利潤越高，傭金越多”）。業(yè)務人員非業(yè)務人員短期 / 年度變動獎金架構舉例單位績效獎金業(yè)務獎金紅利績效獎金紅利12某銷售型企業(yè)的多元薪資結構：崗位劃分和薪酬組成建議平臺管理人員銷售管理人員銷售執(zhí)行人員職位特點為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財務、行政和物流方面的支持和服務制定銷售和市場計劃和方案，監(jiān)督和跟進營銷計劃的執(zhí)行，對最終營銷結果擔負間接的責任執(zhí)行和實施銷售和市場計劃和方案，對最終營銷結果擔負直接的責任包含 崗位集

5、團總部各部門的所有職位無無事業(yè)部 總部人力資源和財務部的所有職位市場部和銷售部的所有職位無分公司人力資源、財務、行政、物流、IT的所有職位營銷部的所有職位及分總辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入（12個月）固定收入（12個月）固定收入（12個月）變動收入類型績效獎金績效獎金 銷售獎金績效獎金 銷售獎金與市場接軌部分現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入發(fā)放周期年度年度績效獎金 季度銷售獎金年度績效獎金 月度銷售獎金將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點，它們的薪酬組成有所不同。范例134 獎勵結構三個關鍵組成How Much？獎勵數(shù)額杠桿力度支付時間144.1 三個關鍵組成獎勵數(shù)額獎勵

6、數(shù)額杠桿力度支付時間競爭行為- 競爭市場中相似職位的總體薪酬 水平(工資加獎金) 通常怎么樣？內部公正-多大數(shù)額獎勵能對內部結構和對其他 組織中有相似職位的人給予公正機遇可承受度目標獎金的成本在投資回報率上， 是不 是合理？重要程度目標獎勵對方案參與者來說，是否有足 夠大的意義？How Much？15績效獎金的幅度CEO第二層(副總)中高級經理基層主管固定薪酬的50% - 70%固定薪酬的30% - 50%固定薪酬的20% - 30%固定薪酬的15% -20%激勵幅度16市場上平均績效獎金占總薪酬比率約10-20%非業(yè)務人員固定薪酬與績效獎金比率分析174.2 三個關鍵組成杠桿力度獎勵數(shù)額杠桿

7、力度時間安排指標客觀-只有測量標準是客觀的，才可能發(fā)揮更大的杠桿作用業(yè)務成熟-企業(yè)起步成長成熟，階段不同，杠桿力度不同人的主導-當人是企業(yè)成功的關鍵變量時，將能發(fā)揮更大的杠桿作用成果管理-與目標相符合的實際績效，或者改進績效精確度，發(fā)揮更大杠桿力度變革增值-如果績效的增量變化有高的增值投資回報率），支撐力度更大。How Much？18決定績效單位間獎金差異原則CEO利潤中心 A功能單位組利潤中心 B利潤中心 C業(yè)務部管理部組織型態(tài)與職責類似之單位(例：利潤中心間)才能以單位間相對績效比較，決定單位間薪酬差異不同職責與組織單位間(例：功能單位間) ，建議以各單位自己績效目標達標率，決定單位間獎金

8、水準差異組織架構示例19通過單位授權，加強獎金差異化與單位績效連結企業(yè)(3.6個月)個人(3.6個月)個人(3.6個月)個人(3.6個月)企業(yè)個人(2.5個月)單位(3個月)現(xiàn)狀: 個人獎金差異依全行內考和績效差異為主未來:個人獎金差異依單位內考核績效差異為主單位(4個月)個人(3.5個月)個人(4.7個月)個人(3.3個月)20績效獎金浮動的范圍獎金浮動的范圍：兩倍或三倍對于特別突出的績效結果，可以設定與其績效結果相聯(lián)系的獎金浮動比例（目標激勵薪酬的兩倍或三倍），由此進行激勵兩倍范圍實現(xiàn)目標績效的百分比目標激勵薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%示例21績效完成的難易程度

9、決定了選擇怎樣的激勵方式加大激勵力度減少激勵力度績效提升的每個階段難度明顯更高,并且一定會給公司帶來更大的收益確實需要清晰地區(qū)分績效水平的差異績效提升的難度并不高, 可能存在偶然機會公司不希望造成員工之間績效水平的明顯差異22通過目標值和獎金線的設計體現(xiàn)激勵導向獎金線種類激勵范圍支付額業(yè)績080%100%120%140%加速下降直線加速上升封頂折點折點門檻值理論最大值直線斜率逐漸提高斜率逐漸降低門檻值1-2個折點封頂限制234.3 三個關鍵組成支付時間獎勵數(shù)額杠桿力度支付時間保守前衛(wèi)-設立提前點，考慮 “提前”支付報酬-鼓勵適時獎勵，延遲支付部分報酬行管時間-收集數(shù)據所需的時間、評估績效、計算

10、獎勵，得到批復，調整工資單。報酬整合-和其他報酬支付的整合：正面作用/負面作用How Much？245 規(guī)劃的資金選擇面現(xiàn)有的薪酬成本 獎金是分配那些指定用作其他形式的薪酬的現(xiàn)金。資金選擇面新增加獎金成本方案能否自給自足？通過其他來源的預算Where？255.1 規(guī)劃的資金選擇面三要素競爭分析的結果目前的獎勵機會和競爭對手相比， 之間是否有差距?方案的目的方案的主要目的是提高財務成果，吸引/保留人才,還是改變行為？方案的財務影響這個方案能否自我支付承擔這筆費用？Where？26亞洲地區(qū)的績效獎金狀況目標績效方案 是一種年度的激勵方案, 通常根據績效目標的絕對值實現(xiàn)情況設定激勵薪酬績效提升或改善

11、方案 是一種年度激勵方案， 通常根據績效狀況比上年或前幾年平均績效水平改善的情況設定激勵薪酬利潤分享方案 是一種年度激勵方案，通常根據公司或業(yè)務單元的利潤實現(xiàn)情況，預先設定一個固定的比例作為公司整體年度利潤分享的總額，然后在公司內部進行分配非固定的獎金分配方案 是一種年度獎金分配方案，但對于具體的分配方式不進行預先設定，沒有固定的分配制度績效獎金方案比例27第一種方案：利潤分享方案是公司/部門的利潤額的%事先確定優(yōu)點易于理解除非公司或部門盈利，否則員工沒有激勵獎金激勵獎金與利潤增長成正比缺點開放式 (激勵獎金可能隨著利潤的增長不斷增加，但是毛利率隨著利潤的增長可能下降)只關注利潤，沒有關注企業(yè)

12、由此投入的資本金額28第一種方案：利潤分享方案示例銷售額: HK$320M毛利率： 40/320 = 12.5%利潤: HK$40M供利潤共享的總額: 7% of HK$40M = HK$2.8MCEO：供利潤分享總額的25%xHK$2.8M=HK$700,000COO：供利潤分享總額的13%xHK$2.8M=HK$364,000CFO：供利潤分享總額的8%xHK$2.8M=HK$224,000每人均為共利潤分享總額的 6%xHK$2.8M=HK$168,0009 個其他的高管人員：HK$2,800,00029利潤分享方案 缺點銷售額: HK$960M (200% 的增長)利潤: HK$96M

13、 (140% 的增長)供利潤分享的總額: 7% of HK$96M = HK$6.72M毛利率: 96/960 = 10%激勵獎金的增幅為 140%!CEO：HK$6.72M=HK$1,680,000COO：HK$6.72M=HK$873,600CFO：HK$6.72M=HK$537,600HK$6.72M=HK$403,200HK$6,720,0009 個其他的高管人員：供利潤分享總額的25%供利潤分享總額的13%供利潤分享總額的8%每人均為共利潤分享總額的 6%xxxx30第二種方案：績效提升或改善方案方案的具體內容基于本年度結果(銷售額，利潤)比上年度(或前幾年的平均值)的增長將增長額的

14、比例作為獎金分配的總額優(yōu)點只有在增長的情況下，才發(fā)放激勵獎金不需要精確的預測缺點比前幾年的財務結果有提高并不一定意味著好有時候即使利潤減低了，企業(yè)的績效仍可以是非常出色的有時候利潤增加了，但是企業(yè)的績效可以很差在企業(yè)利潤發(fā)生周期性波動時，管理層仍可以拿到獎金即使企業(yè)的績效遠遠落后于競爭對手31第二種方案：績效提升或改善方案示例去年利潤： HK$40M獎金總額計算公式：今年利潤超過 HK$44M (即與去年相比10%的增長) 的數(shù)額的50%作為獎金總額；如果今年利潤是HK$49.6M，那么獎金總額為 (49.6 - 44.0 = 5.6 x 50%) = HK$2.8M；獎金總額在高管人員中的分

15、配參見利潤分享方案的例子。32第三種方案：目標績效方案用于 管理層的激勵方案團隊及個人的激勵方案獎金的發(fā)放可以是獎金總額的百分比，或固定薪酬的百分比優(yōu)點對積累獎金總額建立了明確的要求基于績效層級提取獎金總額如果獎金的發(fā)放基于其固定薪酬，那么工資級別越高的員工獎金相應也會越高股東利益得到了保護，因為獎金的發(fā)放將設置績效的底線，并設置獎金的上限缺點在競爭環(huán)境下，很難準確地估計績效標準33績效獎金與公司業(yè)績、部門業(yè)績與個人業(yè)績均掛鉤，公司與員工分享企業(yè)成功果實 計算實際獎金總額 將獎金分配到下級單元 統(tǒng)計個人績效考核結果預估獎金總額分配獎金到個人獎金總額二級單位/部門二級單位/部門個人個人個人分配過

16、程解釋低于目標實現(xiàn)目標超過目標條件根據浮動薪酬總額確定獎金總量假設組織恰好實現(xiàn)既定目標確定年度浮動總額確定績效考核指標與目標值確定分配率確定門檻值與上限確定每個部門的分配系數(shù)確定每個部門的考核指標評估每個部門的業(yè)績完成情況根據每個子單元的業(yè)績完成情況及分配系數(shù)進行分配 確定每個人的浮動薪酬根據績效考核結果確定分配系數(shù)上下級績效溝通組織業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績12345根據集團年度目標完成情況計算實際獎金總額根據個人績效考核的表現(xiàn)確定獎金系數(shù)34根據各項衡量指標達標率乘以比重，計算公司整體年終獎金發(fā)放月數(shù)編號2004年年終獎金決定之關鍵驅動因素衡量指標比重 (%)年度預期目標實際達成結果達標率實際獎

17、金發(fā)放水準F1ROEROE20%0.83億1.0億120%24%F2營收成長營收20%11.5億13億113%23%F4新產品銷售新產品營收10%4.4億4.4億100%10%策略重點1: F6指標性客戶的開拓及深耕指標性顧客營收30%6.24億6.24億100%30%策略重點2: C1快速的產品創(chuàng)新與功能提升客戶滿意度20%80%90%113%23%達標率100%110%員工績效獎金 （公司獎金目標獎金總額公司業(yè)績系數(shù)）部門分配比例個人分配比例部門分配比例 = 本部門占公司目標獎金比例x本部門績效系數(shù) 各部門目標比例x各部門績效系數(shù)個人分配比例 = 本人占部門目標獎金比例x本人績效系數(shù) 部門

18、各人績效系數(shù)x本人績效系數(shù)35第三種方案：目標績效方案績效獎金作為固定薪酬的一個百分比利潤與銷售額的比率門檻值 10%目標值 12.5%挑戰(zhàn)值 15%CEO25%50%60%COO20%40%48%CFO15%30%36%9 個其他高管12.5%25%30%當績效結果在門檻值、目標值或挑戰(zhàn)值之間，可以根據具體情況決定或多設置幾個中間值。36第四種方案：同類公司績效方案與目標績效方案類似優(yōu)點降低不可控的市場因素的影響不需要精確的預測加強股東利益缺點競爭對手的數(shù)據可能很難獲取難以確定合適的競爭對手作為對比對象37第四種方案：同類公司績效方案38第五種方案：矩陣式方案方案的具體內容2 個或 3個維度

19、的矩陣績效獎金作為工資、目標獎金或績效獎金總額的比例優(yōu)點2 個或3個維度衡量所有的目標都必須實現(xiàn)不同維度可以有不同的權重缺點難以精確地預測2個維度的指標缺乏靈活性39第五種方案：矩陣式方案績效獎金作為目標獎金的一個百分比。80%80%85%90%95%100%105%110%115%120%績效指標A120%0.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%120.0%125.0%130.0%115%0.0%87.5%92.5%97.5%102.5%107.5%112.5%117.5%122.5%127.5%110%0.0%85.0%90.0%95.0%100.0%105.0%110.0%115.0%12