有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的-薪酬管理新模式

1、.：.；標題：有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的-薪酬管理新方式薪酬管理新方式 一新情勢的要求 經濟全球化是當今世界的潮流，是歷史開展的大趨勢，中國參與經濟全球化是理性的選擇，是經過長期探求，經過種種波折而做出的戰(zhàn)略決策.人力資源問題是影響公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的中心之一。添加和重新訓練關鍵雇員是當前實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的決議性要素。因此，如何吸引與堅持足夠的員工數(shù)量，特別是那些在技術和才干上符合企業(yè)運營戰(zhàn)略要求的雇員是公司首先要思索的問題。 企業(yè)要想在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必需求為員工提供合理的薪酬，由于能否制定出具有吸引力的薪酬制度，對于吸引、維系和鼓勵優(yōu)秀人才為組織效力，提高員工的任務稱心度和對組織的歸屬感，促

2、使員工完成組織的目的都是至關重要的。因此，支付多少薪酬，怎樣支付便成為企業(yè)人力資源管理的重要目的。而我國舊的薪酬管理體制已不能充分調動企業(yè)員工的任務積極性，它的鼓勵性已在新的經濟情勢下大打折扣。 我國企業(yè)要在經濟全球化的大背景下開展壯大，就必需有一個合文科學的薪酬管理的新方式。 二實際根底 有關人的需求方面的實際很多，有人將需求分為存在需求、關系需求和生長需求；還有的人按需求的來源把它分為自然需求和文化需求；按對象把它分為物質需求和精神需求等。但是馬斯洛的“需求層次實際和赫茨伯格的“雙要素實際，對人的需求方面的研討影響最大，成為內容型鼓勵實際的兩個主要代表實際。 1馬斯洛的“需求層次實際。 2

3、赫茨伯格的“雙要素實際。 現(xiàn)實上，經過仔細分析可以發(fā)現(xiàn)，赫茨伯格的“雙要素實際和馬斯洛的“需求層次實際是兼容并蓄的。赫茨伯格的保健要素相當于馬斯洛的較低層次需求，而鼓勵要素那么相當于其高層次的需求，只是馬斯洛是針對需求本身而言，而赫茨伯格那么是針對這些需求的目的和誘因此言。從一定角度上說，赫茨伯格的“雙要素實際在一定程度上驗證了馬斯洛的“需求層次實際，是在對個人所做的一些根本假設根底之上的，對于人力資源管理者來講，也是如此。 三薪酬的新含義 好的薪酬制度要處理員工的內在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業(yè)如何給予滿足。在方案經濟體制下，我們強調個人服從組織需求，很少談到員工個人的志愿。在薪

4、酬待遇上，偏重精神鼓勵而弱化了物質鼓勵，挫傷了員工積極性。在市場經濟條件下，一切都想用物質金錢處理問題，偏重物質鼓勵而很少思索員工在物質需求得到一定滿足后的精神需求，同樣也挫傷了員工的積極性。所以，要建立科學合理的薪酬制度，必需牢牢把物質鼓勵與精神鼓勵相結合，并留意做到以下兩點： 1以物質鼓勵為根底。 2以精神鼓勵為中心。 薪酬是鼓勵員工的重要手段。正如美國通用儀器公司總裁弗良克斯所說的那樣，“他可以買到一個人的時間，可以雇用一個人到指定的崗位，可以買到按時或按日計算的技術操作，但他買不到人的熱情，買不到發(fā)明性，買不到全身心地投入，而他不得不去努力爭取這些。 四薪酬管理新方式 本文所提出的薪酬

5、管理新方式崗位鼓勵方式，其中心就是根據崗位性質的不同，運用不同的鼓勵方式，從而充分調動企業(yè)員工的積極性和發(fā)明性，提高企業(yè)員工的整體效率。它注重的是滿足員工的需求，而不單單是貨幣方式工資，它實現(xiàn)的是薪酬在對員工鼓勵性方面發(fā)揚的宏大作用。鼓勵性的工資方案與員工績效的提升和組織目的的實現(xiàn)之間存在著直接相關的關系。恰當?shù)墓膭罘桨?，經過將員工的薪酬與企業(yè)的目的相結合，提高了員工的任務積極性與任務努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供了鼓勵。鼓勵的過程，就是指點者引導并促進任務群體或個人產生有利于管理目的行為的過程。這個過程是極其復雜的，涉及到許多要素。關鍵要素有三個：需求、動機和行為。 需求是人們

6、的一種客觀體驗，是人體內部的一種不平衡形狀，是某種客觀性和必然性的反映。動機是在需求的根底上產生的。當人的某種需求沒有滿足時，就會產生滿足這種需求的行為動機。需求和動機從某種意義上說，并沒有本質區(qū)別。前者著重于表達客觀感受，而后者那么強調為滿足某種需求而支配行為的心思活動；當某種需求沒有滿足，激發(fā)了要滿足這種需求的動機后，接著就會付諸于行動，產生相關的行為，行為是內在需求與動機的外在表現(xiàn)。需求、動機與行為之間存在著直接的、因果式的關系。需求是動機產生的根底，動機是行為的驅動力。動機的目的又是為了滿足需求。 鼓勵過程看起來很簡單，但現(xiàn)實生活卻要復雜得多。首先，動機是假設的，它看不見，只是一種推測

7、；第二，鼓勵是能動的，無論何時，一個人的需求、愿望和期望都是多種多樣的，它們不僅會發(fā)生變化，而且還能夠相互沖突；第三，人們在取舍動機的方式以及追求這些動機的驅動力方面存在很大差別，鼓勵人們任務的要素也因人而異。不存在一種可以對一切員工都適用的鼓勵方法。本文所提出的崗位鼓勵方式就是在此根底上，以馬斯洛的“需求層次實際和赫茨伯格的“雙要素實際為根底而提出來的。主要內容就是對企業(yè)里不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之到達最大的鼓勵成效。詳細來說就是按崗位性質的不同，將企業(yè)員工分為三大類，分別進展不同的薪酬管理方法。 1對普通崗位員工的薪酬管理。 普通員工，主要是指企業(yè)消費的一線工人。從馬斯洛的

8、實際來看，他們最主要的需求是生理的需求和平安的需求，即第一層次的需求和第二層次的需求。普通而言，普通員工比較注重穩(wěn)定感，希望根本生活和人身平安得到保證，希望生活穩(wěn)定，免遭苦楚和疾病的要挾。在這些根本需求未滿足前，他們是不會產生更高層次的需求的。所以，為了到達最大的鼓勵效果，企業(yè)應在對普通員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需求，使他們的根本工資、福利待遇有所保證，并維護員工們不會應自動化而失業(yè)。這時薪酬在鼓勵方面的作用主要是經過貨幣工資表達出來的。提高貨幣工資，添加獎金都會起到意想不到的效果。對普通員工的績效考核主要是看他們能否按時按質按量地完成了任務，從而確定獎金的分配。 2對科技崗位員工的薪

9、酬管理。 科技人員主要指專業(yè)技術人員，是指那些用其所掌握的專業(yè)知識為企業(yè)的開展處理問題或是從 事專業(yè)技術研討的員工。主要是企業(yè)中的研發(fā)人員、技術人員、工程師、經濟師、會計師等級別。在方案經濟體制下，平均主義非常嚴重，同樣是搞技術的，工資就是在同一檔次。在國有企業(yè)，這樣的景象非常普遍，不同于國外的工資程度由勞動力市場的供求情況決議，這必然導致專業(yè)技術人員，特別是當這一專業(yè)的人員供遠小于求時，這就不可防止的出現(xiàn)專業(yè)技術人員被外資企業(yè)挖走的景象。前一段時間，媒體披露了這樣一條音訊：浙江上虞市一家企業(yè)進口了一條價值約2000萬元人民幣的消費線，并且在設備調試和培訓方面又支付了70多萬元人民幣。但該企業(yè)

10、對于能對這條消費線的軟件和硬件進展全面維護和修繕的獨一一名技術人員所支付的月平均工資只需436元。比當?shù)氐淖畹凸べY規(guī)范僅僅高出26元。這位技術員工對此深表不滿，而企業(yè)卻以為，他所從事的是維修崗位的任務，在這樣的崗位上可以拿到這樣的工資曾經算不錯了。這一事件反映了許多企業(yè)根本不明白崗位的內涵。另一方面，同其他員工相比，在金錢滿足他們的物質需求后，金錢的鼓勵作用并不是那么的明顯了，普通來說，專業(yè)人員的成就需求感較為劇烈，因此，對專業(yè)技術人員除了用獎金支付、利潤分紅以及企業(yè)股票認購等方式進展鼓勵之外，還為其發(fā)明良好的任務條件和提供多種學習和培訓等時機。對科技人員的績效考核主要表現(xiàn)為某一工程的完成情況

11、，以及為公司的決策層提供準確的內部音訊和市場音訊。 3對管理人員的薪酬管理。 管理人員確定企業(yè)的運營方向和組織整體開展戰(zhàn)略，他們的作用和指點風格還會對組織的任務氣氛、人際關系等方面起著主要的影響。管理人員的任務績效關系到整個企業(yè)的興衰成敗，對管理人員實施有效的鼓勵方案，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)的開展做出奉獻，這對整個企業(yè)是很重要的。管理人員的薪酬管理主要是對兩類人的薪酬管理：普通管理人員和高層管理人員。 對普通管理人員的薪酬管理。 從某種程度來說，管理人員決議著企業(yè)的效率,自然對管理人員的薪酬管理是鼓勵其積極性的重要要素之一.現(xiàn)代企業(yè)以市場為導向,市場的占有率直接影響著企業(yè)的生存和開展.因此,銷售人員是

12、普通管理人員中最重要的組成部分,對銷售人員的鼓勵和管理尤其重要.對銷售人員實施何種鼓勵方案，以吸引和鼓勵優(yōu)秀的銷售人員，對企業(yè)是至關重要的。 銷售人員有其任務的特殊性：任務時間相對自在，較富有彈性，因此不能用硬性的時間目的來考核他們；任務績效可以用量化的目的進展考核，比起管理人員和技術人員來說考核相對容易，比如，銷售數(shù)量、銷售額、回款率、銷售費用等都可以用數(shù)字的方式表示出來；任務業(yè)績的不穩(wěn)定性，銷售人員的個人努力固然對銷售業(yè)績的好壞有重要的影響，但銷售業(yè)績還遭到整體經濟情勢、產品銷售的季節(jié)性、企業(yè)產品的特性、企業(yè)營銷戰(zhàn)略的配合等多種要素的影響。 對高層管理人員的薪酬管理。 由于高級管理人員要擔任企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長期的開展，其行為重點是風險性決策，這就要求他們大膽革新，富有開創(chuàng)精神，敢于對組織的生長發(fā)育負擔必要的風險，因此對于高級管理人員，應以實施長期鼓勵為主，短期鼓勵在整個鼓勵方案中占的比重不應過大，而偏重于年度鼓勵方案，方案的薪酬政策那么更適宜于對企業(yè)的短期開展有著較大影響的基層管理人員，他們與其所屬部門和員工的實踐績效親密相關，而對于中層管理人員來說，短期鼓勵和長期鼓勵要適當平衡，而對于高層經理人的薪酬那么應與企業(yè)的長期開展聯(lián)絡起來，