成本控制和削減(成都)

1、 王景江 在后經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期下成本預(yù)算、控制和削減中國注冊會(huì)計(jì)師 北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道興會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人財(cái)務(wù)執(zhí)行力培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)師原國際永道會(huì)計(jì)公司高級顧問中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)客座教授國資委職業(yè)經(jīng)理中心高級培訓(xùn)師國家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員 清華大學(xué)、北京大學(xué)客座教授北大縱橫、時(shí)代光華高級培訓(xùn)師1王景江教授 著名財(cái)稅和管理咨詢專家、職業(yè)培訓(xùn)師、中國注冊會(huì)計(jì)師，企業(yè)財(cái)務(wù)執(zhí)行力網(wǎng)首席培訓(xùn)師，北京托眾管理咨詢有限公司總經(jīng)理、首席財(cái)務(wù)咨詢顧問，北京同道興會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人，北京信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級顧問。我國最早加盟國際會(huì)計(jì)公司從事財(cái)務(wù)咨詢的專家之一 ，是集職業(yè)經(jīng)理、咨詢

2、顧問和高校教授于一身的財(cái)稅專家，具有20多年的企業(yè)實(shí)踐、教學(xué)經(jīng)驗(yàn)、理論研究和財(cái)務(wù)咨詢背景。 現(xiàn)任世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員、首都經(jīng)濟(jì)研究會(huì)理事，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國房地產(chǎn)協(xié)會(huì)、中國工商管理培訓(xùn)中心、國資委職業(yè)經(jīng)理研究中心、中國財(cái)稅培訓(xùn)網(wǎng)、國家會(huì)計(jì)學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國稅務(wù)通網(wǎng)絡(luò)、中國地產(chǎn)商學(xué)院、清華紫光管理培訓(xùn)中心、北大縱橫、新華信、時(shí)代光華、華夏基石、和君創(chuàng)業(yè)、正業(yè)宏通、廣東智寶、溫州亞美信、南昌一佳等機(jī)構(gòu)高級培訓(xùn)師和高級顧問，十幾家企事業(yè)單位常年高級財(cái)稅顧問。 曾任國際永道會(huì)計(jì)公司高級咨詢顧問，國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)中心客座教授，普華永道、安達(dá)信、德勤國際會(huì)計(jì)公司客座教授，北京注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)

3、客座教授和考試委員會(huì)委員，北京信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級管理咨詢經(jīng)理. 為中國幾十家大中型企事業(yè)單位提供財(cái)稅和管理咨詢,為上百家企事業(yè)單位提供內(nèi)部培訓(xùn)服務(wù),在全國上百場高級財(cái)稅研討會(huì)上演講,全國大型企業(yè)總會(huì)計(jì)師培訓(xùn)班主講嘉賓,全國CPA 考試和會(huì)計(jì)職稱考試輔導(dǎo)主講教授，多家機(jī)構(gòu)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播課程主講。2第一、成本管控面臨新的挑戰(zhàn)31.后經(jīng)濟(jì)危機(jī)對企業(yè)的影響 中國拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的模式 廣義貨幣量與GDP指標(biāo) 滯漲對企業(yè)的影響 股市對企業(yè)的影響 房地產(chǎn)對企業(yè)的影響 勞動(dòng)力對企業(yè)的影響42.微利時(shí)代對成本管控的思考 低端經(jīng)營與盈利能力 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與成本水平 粗放式經(jīng)營與成本控制 個(gè)性化生產(chǎn)與盈利要求 人工成本與勞動(dòng)

4、效率 技術(shù)創(chuàng)新與降低成本 利益相關(guān)者的平衡5 3.企業(yè)財(cái)會(huì)人員的綜合能力邏輯性強(qiáng)喜歡分析重事實(shí)強(qiáng)調(diào)量化有條理循序漸進(jìn)重規(guī)劃重細(xì)節(jié)直覺整體融會(huì)貫通演繹推理善交際重感覺喜歡運(yùn)動(dòng)情緒主導(dǎo)赫曼的全腦優(yōu)勢模型6 4.現(xiàn)代企業(yè)成本管控發(fā)展的啟發(fā) 十九世紀(jì)初期形成以復(fù)式記帳為基礎(chǔ)的成本會(huì)計(jì)制度（英國紡織廠） 十九世紀(jì)四十年代形成以統(tǒng)計(jì)信息為基礎(chǔ)的成本控制（美國鐵路） 十九世紀(jì)末以泰羅制為基礎(chǔ)形成標(biāo)準(zhǔn)成本控制方法 第二次世紀(jì)大戰(zhàn)后，隨著管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，成本管理體系不斷完善和提高（行為科學(xué)、決策科學(xué)、“三論”和數(shù)學(xué)方法等方面的應(yīng)用） 二十世紀(jì)八十年代以來，逐步形成質(zhì)量成本、作業(yè)成本、戰(zhàn)略成本、成本企畫、人力資源

5、成本、改善成本法等，信息技術(shù)在成本管理中的應(yīng)用達(dá)到較高水平。7戰(zhàn)略成本管理工程型成本控制系統(tǒng)型成本控制日本成本管控體系戰(zhàn)略成本定位、戰(zhàn)略價(jià)值鏈成本、戰(zhàn)略成本動(dòng)因和生命周期成本管理產(chǎn)業(yè)工程（IE）、價(jià)值工程（VE）、成本設(shè)計(jì)等流程優(yōu)化、作業(yè)成本、六個(gè)西格瑪和ERP系統(tǒng)控制8成本管理基礎(chǔ) 健全原始記錄：反映物化勞動(dòng)消耗、活勞動(dòng)消耗和各種費(fèi)用支出的原始記錄。 健全存貨的計(jì)量、驗(yàn)收、領(lǐng)用和盤點(diǎn)制度。 實(shí)施有效的定額管理制度：工時(shí)定額、產(chǎn)量定額、材料、燃料、動(dòng)力、工具等消耗的定額和有關(guān)費(fèi)用的定額如制造費(fèi)用的預(yù)算等。 建立適合企業(yè)的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格：企業(yè)內(nèi)部各單位之間往往會(huì)相互提供半成品、材料、勞務(wù)等等，應(yīng)制

6、定企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格（市場價(jià)格、協(xié)商價(jià)格、標(biāo)準(zhǔn)成本或計(jì)劃成本、成本加利潤價(jià)格等）。 健全和完善相應(yīng)管理制度：計(jì)量驗(yàn)收制度、崗位責(zé)任制、考勤制度、質(zhì)量檢查制度、設(shè)備管理和維修制度、費(fèi)用開支規(guī)定以及其他各種成本管理制度等。 5.企業(yè)成本管控基礎(chǔ)和轉(zhuǎn)型9新的開放式的想法成本為投資正面思考1.要降低成本就要投資最恰當(dāng)?shù)某杀?.要降低成本就應(yīng)該有效地投入成本全公司的想法思考其利益性管控觀念企業(yè)成本管控觀念更新10可見成本不可見的成本容易管理的成本不易管理的成本粗略的成本整體的管理以年為單位的管理詳細(xì)的成本依部門別、產(chǎn)品別管理以日周月單位來管理肯定現(xiàn)狀的管理排除不合理、浪費(fèi)、遺漏管理只要保持著問題意識(shí)則成本

7、降低的“未做工作”將可以看得出來11 一是成本管控的著眼點(diǎn)不同。 我國企業(yè)的成本管控工作重點(diǎn)在表面分析和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費(fèi)用上，如制造過程中原材料價(jià)格降低、行政管理費(fèi)用的削減等。日本企業(yè)則非常重視以提高效率來降低成本，包括提高設(shè)備和員工勞動(dòng)效率等。 二是成本管控的意識(shí)與方式不同。 我國企業(yè)的成本管控則多為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員操心的事，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作、缺乏主動(dòng)性，是“自上而下”的成本管理。日本企業(yè)注重樹立每一位員工自身的成本意識(shí)，形成“自下而上”自主進(jìn)行的成本管理與控制。日本企業(yè)的每一位員工都能從自身做起，結(jié)合自

8、身工作特點(diǎn)，主動(dòng)尋找降低成本的方式與方法，為降低企業(yè)成本提出合理化建議。管控差異12 三是成本管控的手段不同。 我國企業(yè)的成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出以外，更注重加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動(dòng)效率。 四是更新改造在成本管控中的作用不同。 我國企業(yè)的設(shè)備老化與陳舊是普遍現(xiàn)象，有些企業(yè)卻采用不提成或少折舊的方式來降低成本，這使得產(chǎn)品的競爭力逐漸下降。日本企業(yè)為保持較高的生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品技術(shù)水平，普遍采取加速折舊，提前報(bào)廢的方式，不斷進(jìn)行設(shè)備的更新改造

9、，寧愿交納設(shè)備提前報(bào)廢的稅金。 五是資金成本管控的基礎(chǔ)不同。 我國企業(yè)“三角債”問題多年困擾著企業(yè)，嚴(yán)重影響企業(yè)資金的使用效率和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。日本企業(yè)中“三角債”問題不存在，因?yàn)槿毡镜钠髽I(yè)破產(chǎn)程序中有一條是“不具備支付能力”。 如果企業(yè)外欠貨款，則有可能進(jìn)入破產(chǎn)程序。13第二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本企劃14成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在行業(yè)中建立成本領(lǐng)先的地位，贏得競爭優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略成本在短期內(nèi)生升高，但從長期看，企業(yè)競爭力有較大提高不可取以競爭力降低實(shí)現(xiàn)成本降低更不可取競爭力減弱反而成本升高競爭力增強(qiáng)競爭力減弱成本上升成本下降 1.成本領(lǐng)先與差異化的成本戰(zhàn)略15 競爭優(yōu)勢定位和成本模式的選擇？競爭優(yōu)勢現(xiàn)狀分析

10、成本管理措施低成本差異化16 2.行業(yè)價(jià)值鏈與內(nèi)部價(jià)值鏈1718價(jià)值鏈作業(yè)活動(dòng)增值措施降低成本措施研發(fā)立項(xiàng)、研究開發(fā)取得材料請購、選擇、采購制造排產(chǎn)、加工、包裝物流庫存、運(yùn)輸分銷直銷、代理人力資源招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)財(cái)務(wù)預(yù)算、控制、分析挖掘內(nèi)部價(jià)值鏈增值或降本的潛力19 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)展開之前就已被確定，即決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本驅(qū)動(dòng)因素: （1）規(guī)模：對研究開發(fā)、制造、營銷等活動(dòng)投資的規(guī)模。 （2）范圍：指企業(yè)價(jià)值鏈的縱向長度和橫向?qū)挾龋罢吲c業(yè)務(wù)范圍相關(guān)，后者與經(jīng)濟(jì)規(guī)模有關(guān)。 （3）經(jīng)驗(yàn)：指熟練程度的積累，即企業(yè)是否有生產(chǎn)該種產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，或者生產(chǎn)過多長時(shí)間。 （4）

11、技術(shù)：企業(yè)在每一項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)中所采取的技術(shù)處理方式。 （5）多樣性：指提供給客戶的產(chǎn)品或勞務(wù)的種類。 3.結(jié)構(gòu)性成本與執(zhí)行成本20 執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素。 （1）凝聚力：員工對企業(yè)投入的向心力。 （2）全面質(zhì)量管理：員工對質(zhì)量的認(rèn)知與重視程度。 （3）生產(chǎn)能力運(yùn)用：在既定企業(yè)建設(shè)規(guī)模下，生產(chǎn)能力運(yùn)用程度。 （4）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品研究設(shè)計(jì)是否有效率，是否符合市場需求。 （5）聯(lián)結(jié)關(guān)系：指與上游供應(yīng)商和下游顧客間價(jià)值鏈的聯(lián)結(jié)關(guān)系。 21 成本動(dòng)因分析及管理重點(diǎn)？成本動(dòng)因現(xiàn)狀分析成本管理重點(diǎn)結(jié)構(gòu)性成本執(zhí)行性成本22 4.贏利模式?jīng)Q定企業(yè)能否“掙大錢” 贏利模式是企業(yè)在

12、市場競爭中逐步形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。通俗的講，贏利模式就是企業(yè)賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢。 萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)訂單模式、萬科“連鎖店”復(fù)制模式、萬通的精品店模式等等。這些企業(yè)的成功的贏利模式值得我們深思？23要素關(guān)鍵問題客戶選擇 為那些客戶創(chuàng)造價(jià)值？可以從哪些客戶獲利？放棄那些客戶？ 價(jià)值獲取 如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值？如何盈利？差別化/戰(zhàn)略控制 客戶為何選擇本企業(yè)產(chǎn)品？企業(yè)與競爭對手的差異？用哪些手段控制競爭對手？業(yè)務(wù)范圍 向客戶提供那些產(chǎn)品？從事那些輔助業(yè)務(wù)？那些業(yè)務(wù)外包或外購？采購政策 如何采購？與供應(yīng)商的關(guān)系？24制造或設(shè)備 產(chǎn)品自制或外包的結(jié)構(gòu)？制造

13、成本優(yōu)勢？采用何種設(shè)備（普通或先進(jìn)）？資本密集度 選擇資本密集、固定成本高的經(jīng)營系統(tǒng)，還是選擇資本密集度較低、更靈活的經(jīng)營系統(tǒng)？產(chǎn)品及研發(fā) 自行開發(fā)，還是外部采購？注重加工流程，還是注重產(chǎn)品？是否注意精明的選擇項(xiàng)目？開發(fā)速度如何？銷售機(jī)制 銷售渠道如何選擇？如何擴(kuò)大銷售渠道？如何管理銷售渠道？組織結(jié)構(gòu) 集中管理與分散管理的選擇？內(nèi)部管理組織形式的選擇？管理人員如何選聘？激勵(lì)制度如何？25類型實(shí)例技術(shù)創(chuàng)新不斷推出新技術(shù)，技術(shù)領(lǐng)先速度型優(yōu)化流程，縮短生產(chǎn)經(jīng)營周期解決方案型為客戶提供整體解決問題方案，利潤乘數(shù)型利用同一品牌不斷的復(fù)制利潤專業(yè)化型做專、做精、做出品牌金字塔型低價(jià)位大批量和高價(jià)位小批量，

14、26第三、用預(yù)算落實(shí)成本管控27 1.借助量本利分析挖潛28方案銷售量單價(jià)變動(dòng)成本個(gè)固定成本目標(biāo)利潤2353？3802101500002500002000380180？1500002500002000380200110000？2500002000415？210160000250000 預(yù)計(jì)產(chǎn)銷量為2000個(gè)，單價(jià)400元，單位變動(dòng)成本200元，固定成本總額150000元，目標(biāo)利潤250000元。29項(xiàng)目材料成本預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的直接材料耗用、采購業(yè)務(wù)和應(yīng)付帳款。內(nèi)容直接材料消耗預(yù)算、采購成本預(yù)算、應(yīng)付帳款預(yù)算方法采購數(shù)量預(yù)算預(yù)計(jì)產(chǎn)量單耗量預(yù)計(jì)期末存貨量預(yù)計(jì)期初存貨量應(yīng)付帳款支付周期表

15、格直接材料預(yù)算表（按年分季度；按品種）。應(yīng)付帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算的編制依據(jù) 2.材料成本預(yù)算的編制30 生產(chǎn)預(yù)算； 材料消耗定額； 材料庫存儲(chǔ)備量； 材料采購價(jià)格變動(dòng)； 付款條件和付款天數(shù)； 材料成本降低的要求等。材料成本預(yù)算編制的主要依據(jù)31 季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015601168840預(yù)計(jì)材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預(yù)計(jì)采購金額23000326

16、003704027960120600 直 接 材 料 預(yù) 算 2010年度 金額單位：元 假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤32序號(hào)品種單位定額消耗本年預(yù)算數(shù)一季度二季度三季度四季度總計(jì)1月2月3月數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額金額合計(jì)一、二、.材料采購預(yù)算表33余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184期末余額16776合 計(jì)11582421

17、200268803437633408 應(yīng) 付 帳 款 預(yù) 算 2010年度 單位：元 假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%34項(xiàng)目直接工資預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的工時(shí)消耗和生產(chǎn)工人工資。內(nèi)容工時(shí)消耗和直接工資成本方法直接人工總工時(shí)預(yù)算預(yù)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工工時(shí)直接工資預(yù)算直接人工總工時(shí)預(yù)算預(yù)計(jì)小時(shí)工資率表格工資總額預(yù)算表直接人工分配預(yù)算表 3.人工成本預(yù)算的編制35 生產(chǎn)預(yù)算； 工時(shí)消耗定額； 工資水平及勞動(dòng)效率； 人力資源管理的改進(jìn)； 人工成本降低的要求等。人工成本預(yù)算編制的主要依據(jù)36 季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人

18、工（小時(shí)）55555預(yù)計(jì)工時(shí)1050015500195001460060100小時(shí)工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 預(yù) 算 2010年度 金額單位：元 37崗位人數(shù)人均工資工資預(yù)算備注基本工資補(bǔ)貼獎(jiǎng)金合計(jì)合計(jì)38 4.期間費(fèi)用預(yù)算的編制費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算編制方法營業(yè)費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時(shí)間和利率等因素確定費(fèi)用總額變動(dòng)費(fèi)用水平、固定費(fèi)用額度39項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素工資崗位、人數(shù)、人均工資獎(jiǎng)金業(yè)績指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)比率廣告費(fèi)銷售收入、

19、廣告費(fèi)比率（立項(xiàng)計(jì)劃）宣傳費(fèi)銷售收入、費(fèi)用比率售服費(fèi)銷售收入、費(fèi)用比率包裝費(fèi)銷售收入（銷售量）、費(fèi)用比率（單位產(chǎn)品包裝費(fèi)）運(yùn)輸費(fèi)銷售收入（銷售量）、費(fèi)用比率（單位產(chǎn)品包裝費(fèi)）40項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素折舊費(fèi)固定資產(chǎn)原值、凈殘值和折舊年限租賃費(fèi)租賃時(shí)間、租金標(biāo)準(zhǔn)物品購置費(fèi)品名、規(guī)格、單價(jià)和金額修理費(fèi)大修理：立項(xiàng)計(jì)劃；中小修理：增量預(yù)算業(yè)務(wù)招待費(fèi)招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)差旅費(fèi)出差人次、地點(diǎn)、天數(shù)、人均費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)費(fèi)培訓(xùn)立項(xiàng)計(jì)劃、費(fèi)用明細(xì)車輛養(yǎng)路費(fèi)車輛數(shù)量、每輛車養(yǎng)路費(fèi)市內(nèi)交通費(fèi)增量預(yù)算郵電費(fèi)增量預(yù)算41第四、成本控制方法的應(yīng)用42 產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)力、成本和效益水平等主要取決于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。有關(guān)資料表明：產(chǎn)品

20、成本水平的70由研制階段決定。單位產(chǎn)品成本改進(jìn)程度運(yùn)用常規(guī)方法降低成本有一定限制運(yùn)用價(jià)值工程法降低成本 1.目標(biāo)成本控制法的應(yīng)用43 目標(biāo)成本法是一種以市場導(dǎo)向， 對有獨(dú)立的制造過程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤計(jì)劃和成本管理的方法。目標(biāo)成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計(jì)（ RD&E ）階段設(shè)計(jì)好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過程降低成本。 目標(biāo)成本法是由三大環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個(gè)緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系，即確定目標(biāo)，層層分解；實(shí)施目標(biāo)，監(jiān)控考績；評定目標(biāo)，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。 目標(biāo)成本=市場價(jià)格-目標(biāo)利潤44 邯鋼目標(biāo)成本管理經(jīng)驗(yàn) 這一機(jī)制可概括為8個(gè)字：市場、倒推、否決、全員。 市場企業(yè)主動(dòng)走向市場，將內(nèi)部成本核算的

21、原料、能源、備品備件、半成品等的價(jià)格一律改為市場價(jià)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品也以當(dāng)時(shí)市場能接受的價(jià)格為依據(jù)，以產(chǎn)品成本降低多少作為衡量各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營成果的標(biāo)準(zhǔn)。 倒推對長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下從前到后逐道工序核定成本的順序結(jié)轉(zhuǎn)法，改為倒推法，按照“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”的原則，從產(chǎn)品在市場上被承認(rèn)能接受的價(jià)格開始，逐個(gè)工序，從后往前，直到原材料采購，通過與先進(jìn)單位對比，找出差距，挖掘潛力，重新核定其目標(biāo)成本。 否決將目標(biāo)成本指標(biāo)列入二級廠（單位）承包，按月考核，完不成成本指標(biāo)，百分之百否決全部獎(jiǎng)金。 全員上至廠長下至每一位職工都得承擔(dān)成本或費(fèi)用指標(biāo)，形成全員全過程的成本管理。公司將1000多個(gè)綜合

22、指標(biāo)分解到二級廠和處室，然后他們再細(xì)化成10萬個(gè)小指標(biāo)，層層分解落實(shí)到每一個(gè)職工。45 日本企業(yè)目標(biāo)成本規(guī)劃分析： 首先從如何滿足市場以及顧客對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和價(jià)格的要求入手?！笆袌鲵?qū)動(dòng)的成本規(guī)劃”過程的關(guān)鍵是市場分析。在這個(gè)過程中，要確定一個(gè)市場所允許的產(chǎn)品成本，再將這個(gè)可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)者身上。 “產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”過程就是要促使產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)者朝著“許可成本”的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次上的目標(biāo)成本，它又會(huì)將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這樣，供應(yīng)商也必須想方設(shè)法去設(shè)計(jì)、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件，從

23、而保證供應(yīng)商在將零部件賣給企業(yè)時(shí)也能獲得足夠的利潤。 “零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃將促使零部件供應(yīng)商與產(chǎn)品的制造商一道向滿足顧客需求的目標(biāo)共同努力。 46 在價(jià)值工程中，價(jià)值的定義為 式中V價(jià)值（Value Idex）；F功能評價(jià)值（Function Worthy）；C總成本（Total Cost）。 VF/C 功能：功能可解釋為功用、作用、效能、用途、目的等等。對于一件產(chǎn)品來說，功能就是產(chǎn)品的用途、產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么”。 成本：是指實(shí)現(xiàn)功能所支付的全部費(fèi)用。 價(jià)值：反映了功能和成本的關(guān)系。 價(jià)值工程：以最低的全生命周期成本，為確實(shí)達(dá)成必需的功能，

24、對產(chǎn)品或服務(wù)所傾注的組織的努力。 2.價(jià)值分析控制法的應(yīng)用47價(jià)值功能成本降低成本型功能提高型混合型相對型功能不變，成本降低功能提高，成本不變功能提高，成本降低功能提高，成本上升48步驟內(nèi)容選擇對象選擇標(biāo)準(zhǔn)：顧客滿意度、成本比重、預(yù)期效果、實(shí)施可能性、市場競爭力等。功能定義確定基本功能和輔助功能。價(jià)值評估確定功能評價(jià)價(jià)值、確定總目標(biāo)成本、確定分功能目標(biāo)成本、計(jì)算功能系數(shù)、功能成本分析改善方案提出改善成本設(shè)計(jì)方案提案強(qiáng)化通過提案制度進(jìn)一步強(qiáng)化價(jià)值工程實(shí)施方案49 功能構(gòu)成功能系數(shù)目標(biāo)成本實(shí)際成本價(jià)值系數(shù)成本降低0.3671247.810001.28-247.80.264897.68001.16-

25、97.60.2006809000.782200.1404766000.821240.02998.62000.48101.4合計(jì)134003500100價(jià)值系數(shù)=功能系數(shù)/成本系數(shù)成本系數(shù)為實(shí)際成本構(gòu)成比重503.標(biāo)準(zhǔn)成本控制法的應(yīng)用 第一步：制定標(biāo)準(zhǔn)成本。制定標(biāo)準(zhǔn)成本是標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的起點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)成本一般按直接材料費(fèi)、直接人工費(fèi)和間接費(fèi)用分別制定。每一項(xiàng)成本標(biāo)準(zhǔn)的制定都要考慮到數(shù)量和單價(jià)兩個(gè)基本要素。 第二步：執(zhí)行成本標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)成本指標(biāo)，審核費(fèi)用開支和資源的消耗，監(jiān)督成本的形成過程。 第三步：確定成本差異。將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用與制定的標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，分析成本差異的程度和性質(zhì)，確定成本差異形成原因

26、和責(zé)任歸屬。 第四步：成本反饋。成本差異的情況要及時(shí)反饋到有關(guān)部門，便于挖掘潛力，提出降低成本的措施或修訂成本標(biāo)準(zhǔn)的建議。 51差異 分析原因直接材料量差 數(shù)量差異按標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算的的材料實(shí)際耗用數(shù)量與標(biāo)準(zhǔn)耗用數(shù)量之間的成本差額。影響直接材料數(shù)量差異的因素：價(jià)差 價(jià)格差異實(shí)際耗用材料按實(shí)際價(jià)格計(jì)算與按標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算之間的成本差額。直接材料價(jià)格差異發(fā)生的原因：52差異 分析原因直接人工量差 效率差異即直接人工的數(shù)量差異，是實(shí)際工時(shí)按標(biāo)準(zhǔn)工資率計(jì)算的人工成本與標(biāo)準(zhǔn)人工成本之間的差額。引起直接人工效率差異的原因：價(jià)差 工資率差異即直接人工的價(jià)格差異，是實(shí)際人工成本與實(shí)際人工工時(shí)按標(biāo)準(zhǔn)工資率計(jì)算的人工成本

27、之間的差額。形成直接人工工資率差異的原因：53 質(zhì)量成本：是為了保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失。 質(zhì)量成本包括： a.預(yù)防成本：避免缺陷和偏差出現(xiàn)支付的費(fèi)用，如宣傳、培訓(xùn)、質(zhì)量改進(jìn)措施等費(fèi)用。 b.鑒定成本：評定是否滿足規(guī)定質(zhì)量要求支付的費(fèi)用，如質(zhì)量檢驗(yàn)過程中的各項(xiàng)費(fèi)用。 c.內(nèi)部損失成本:交付前因不滿足規(guī)定質(zhì)量要求造成的損失費(fèi)用，如返修、返工、報(bào)廢等費(fèi)用。 d.外部損失成本：交付后因不滿足規(guī)定質(zhì)量要求造成的損失費(fèi)用，如索賠、退換、修理、信譽(yù)損失等。4.質(zhì)量成本控制法的應(yīng)用54質(zhì)量總成本x0 x1x2質(zhì)量不足質(zhì)量過剩質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域55項(xiàng)目每月

28、平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%56 （1）質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本70%，而質(zhì)量預(yù)防和鑒定成本x2時(shí)，質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本70%（質(zhì)量過剩）。57收集質(zhì)量成本數(shù)據(jù)歸入質(zhì)量成本科目分析質(zhì)量成本原因質(zhì)量成本源歸集擬定糾正和預(yù)防措施操作：質(zhì)量和財(cái)務(wù)部門依據(jù)：質(zhì)量成本記錄操作：質(zhì)量和財(cái)務(wù)部門依據(jù)：質(zhì)量成本科目操作：質(zhì)量部門依據(jù)：質(zhì)量成本記錄和管理體系文件操作：質(zhì)量和有關(guān)部門依據(jù)：責(zé)任

29、歸集明細(xì)表操作：質(zhì)量和責(zé)任部門依據(jù)：質(zhì)量成本分析報(bào)告58 作業(yè)成本計(jì)算法（ABC）： 以“間接費(fèi)用”為歸集對象，通過對資源動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量、歸集，將資源費(fèi)用分配到作業(yè)上，再通過作業(yè)動(dòng)因的確認(rèn)、計(jì)量，歸集到作業(yè)成本上，繼而再分配到產(chǎn)品或顧客的勞務(wù)上去的一種間接費(fèi)用的分?jǐn)偡椒ā?作業(yè)是企業(yè)內(nèi)部一些系列的行動(dòng)、活動(dòng)或工作，如開具發(fā)票、發(fā)運(yùn)貨物、機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)、行政管理等。 作業(yè)活動(dòng)是導(dǎo)致某項(xiàng)作業(yè)的成本變動(dòng)因素，如工作時(shí)數(shù)、訂單份數(shù)、發(fā)送產(chǎn)品數(shù)量、運(yùn)輸數(shù)量等。 5.作業(yè)成本控制法的應(yīng)用59項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)量100件7800件單位產(chǎn)品機(jī)器工時(shí)4小時(shí)件2小時(shí)件單位產(chǎn)品直接人工成本50元件60件單位產(chǎn)品直接材料

30、成本95元件85元件制造費(fèi)用總額420000元資料：A、B產(chǎn)品生產(chǎn)及成本資料60作業(yè)成本動(dòng)因作業(yè)成本成本動(dòng)因數(shù)A產(chǎn)品B產(chǎn)品合計(jì)機(jī)器調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù)3000016次8次24次生產(chǎn)訂單份數(shù)6000015份10份25份機(jī)器運(yùn)行小時(shí)數(shù)240000400小時(shí)15600小時(shí)16000小時(shí)質(zhì)量檢驗(yàn)次數(shù)9000060次40次100次合計(jì)420000資料：制造費(fèi)用作業(yè)成本資料61作業(yè)作業(yè)成本作業(yè)動(dòng)因數(shù)分配率機(jī)器調(diào)整準(zhǔn)備3000024次1250生產(chǎn)訂單6000025份2400機(jī)器運(yùn)行24000016000小時(shí)15質(zhì)量檢驗(yàn)90000100次900合計(jì)420000作業(yè)動(dòng)因分配率計(jì)算62作業(yè)成本計(jì)算作業(yè)作業(yè)動(dòng)因分配率作業(yè)動(dòng)

31、因數(shù)費(fèi)用分配A產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品機(jī)器調(diào)整準(zhǔn)備12501682000010000生產(chǎn)訂單240015103600024000機(jī)器運(yùn)行15400156006000234000質(zhì)量檢驗(yàn)90060405400036000合計(jì)116000304000A產(chǎn)品單位成本9550116001001305元B產(chǎn)品單位成本85603040007800183.97元63資 源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風(fēng)險(xiǎn)成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本生產(chǎn)直接材料費(fèi)生產(chǎn)直接人工費(fèi)生產(chǎn)間接費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本64因管理上的錯(cuò)誤而造成的人為浪費(fèi)或損失： 質(zhì)量損失成本

32、效率損失成本 風(fēng)險(xiǎn)損失成本 安全損失成本 環(huán)境破壞成本 資金占用成本 非增值作業(yè)成本（過程） 其他浪費(fèi)什么是管理不善成本？65 學(xué)習(xí)曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量之間的關(guān)系的一條曲線。美國康乃爾大學(xué)的商特博士總結(jié)飛機(jī)制造經(jīng)驗(yàn)而得出了學(xué)習(xí)曲線規(guī)律，認(rèn)為每當(dāng)飛機(jī)的產(chǎn)量積累增加1倍時(shí)，平均單位工時(shí)就下降約20，即下降到產(chǎn)量加倍前的80。商特則將累積平均工時(shí)與產(chǎn)量的函數(shù)稱為“學(xué)習(xí)曲線”。 6.學(xué)習(xí)成本控制法66 7.項(xiàng)目掙值分析控制法 掙值法又稱為贏得值法或偏差法.掙得值分析法是對項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。 掙值法的價(jià)值在于將項(xiàng)目的進(jìn)度和費(fèi)用綜合度量，從而能準(zhǔn)確描述項(xiàng)目

33、的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)。掙值法的另一個(gè)重要優(yōu)點(diǎn)是可以預(yù)測項(xiàng)目可能發(fā)生的工期滯后量和費(fèi)用超支量，從而及時(shí)采取糾正措施，為項(xiàng)目管理和控制提供了有效手段。 67 掙得值法的基本參數(shù)（1）計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS)BCWS是指項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段計(jì)劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費(fèi)用。計(jì)算公式為：BCWS=計(jì)劃工作量預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量(用費(fèi)用表示)。 （2）已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用(ACWP) ACWP是指項(xiàng)目實(shí)施過程中某階段實(shí)際完成的工作量所消耗的費(fèi)用。ACWP主要是反映項(xiàng)目執(zhí)行的實(shí)際消耗指標(biāo)。（3）已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)或稱掙值、盈值和掙得值。 BCWP是指項(xiàng)目實(shí)施

34、過程中某階段按實(shí)際完成工作量及按預(yù)算定額計(jì)算出來的費(fèi)用，即掙得值。BCWP的計(jì)算公式為：=已完工作量預(yù)算定額。 68已完成工作量實(shí)際費(fèi)用已完成工作量預(yù)算費(fèi)用計(jì)劃工作量的預(yù)算費(fèi)用69 掙值方法的四個(gè)評價(jià)指標(biāo) 費(fèi)用偏差：計(jì)算公式為CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV為負(fù)值時(shí)表示執(zhí)行效果不佳，即實(shí)際消費(fèi)費(fèi)用超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時(shí)表示實(shí)際消耗費(fèi)用低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。若CV=0,表示項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行。 進(jìn)度偏差：其計(jì)算公式為SV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV為正值時(shí)表示進(jìn)度提前，SV為負(fù)值表示進(jìn)度延誤。若SV=0，表明進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行。 費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)：CPI=BCWPACWP，當(dāng) CPI

35、1表示低于預(yù)算，CPI1表示超出預(yù)算，CPI1表示實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用吻合。若CPI=1,表明項(xiàng)目費(fèi)用按計(jì)劃進(jìn)行。 進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)：即SPI=BCWPBCWS，當(dāng) SPI1表示進(jìn)度提前，SPI1表示進(jìn)度延誤，SPI1表示實(shí)際進(jìn)度等于計(jì)劃進(jìn)度。 70第五、削減成本的策略和方式711.降低成本的重點(diǎn)和策略72人員（Man）設(shè)備（Machine）材料（Material)方法（Method)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？設(shè)備能力足夠嗎？設(shè)計(jì)用料合理嗎？工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？工作效率如何？按工藝要求加工嗎？庫存太多嗎？工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？解決問題的意識(shí)？保養(yǎng)情況如何？采購成本合理嗎？工藝方法安全嗎？責(zé)任心如何？是否經(jīng)常出故障？進(jìn)貨

36、周期是否適當(dāng)？方法能保證質(zhì)量嗎？有足夠的經(jīng)驗(yàn)？工作準(zhǔn)確度符合嗎？材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎？這種方法高效嗎？需要培訓(xùn)嗎？設(shè)備擺放正確嗎？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？工藝流程合理嗎？是否適合該工作？噪音如何？加工是否科學(xué)？工藝卡記錄正確嗎？有創(chuàng)新的意識(shí)嗎設(shè)備先進(jìn)嗎？材料有無浪費(fèi)？通風(fēng)和光照良好嗎？團(tuán)隊(duì)協(xié)作如何？設(shè)備利用率高嗎？材料損失率高嗎？溫度和濕度適宜嗎？分析4M浪費(fèi)的關(guān)鍵問題？73降低成本策略選擇戰(zhàn)略性基于作業(yè)的預(yù)算持續(xù)改進(jìn)業(yè)績評估產(chǎn)品周期成本價(jià)值鏈分析成本對象盈虧平衡點(diǎn)分析策略性經(jīng)營性成本動(dòng)因分析復(fù)雜性目標(biāo)成本74傳統(tǒng)特點(diǎn)現(xiàn)代趨勢實(shí)例少品種、大批量多品種、小批量計(jì)算機(jī)及柔性系統(tǒng)制造現(xiàn)場研發(fā)和設(shè)計(jì)價(jià)值工程計(jì)算機(jī)

37、設(shè)計(jì)局部全面全方位、全員、全過程職能部門業(yè)務(wù)流程流程優(yōu)化MRP2一種材料多種材料活用鋼材塑料陶瓷加工環(huán)節(jié)采購非標(biāo)準(zhǔn)件轉(zhuǎn)為標(biāo)準(zhǔn)件零件工藝過程加工、裝配和包裝自動(dòng)流水線生產(chǎn)制造業(yè)成本降低趨勢75 .材料成本降低策略和方式方式如何降低材料成本降低消耗量結(jié)構(gòu)一體化或調(diào)整、小型化、VE運(yùn)用、改變工藝過程及材料種類、零件簡化等。板材合理利用合理設(shè)計(jì)和截取板材。提高材料成品率減少物流、加工、設(shè)計(jì)變更損耗和廢品。邊材和剩材利用邊材和省材的合理利用廢材利用廢材收集、再生和再利用。降低材料單價(jià)加強(qiáng)采購內(nèi)部控制，降低采購成本。76 實(shí)行集中采購制度 按計(jì)劃辦理采購申請，實(shí)行經(jīng)濟(jì)批量控制 招投標(biāo)制度，經(jīng)過貨比三家選擇

38、供應(yīng)商 審核和簽訂購貨合同 按采購計(jì)劃和請購單辦理采購 加強(qiáng)貨物或勞務(wù)驗(yàn)收 加強(qiáng)退貨管理 加強(qiáng)預(yù)付款和應(yīng)付款控制 將票據(jù)與合同核對無誤后辦理結(jié)算 定期對賬和審計(jì)77項(xiàng)目采購成本降低策略集中采購集中在總部的采購中心辦理采購。整合數(shù)量由使用量多的單位來整合采購業(yè)務(wù)。外包將某些環(huán)節(jié)外包，集中做好研發(fā)、銷售和服務(wù)。價(jià)值分析價(jià)值=功能/成本。一體化企業(yè)與供應(yīng)商之間的協(xié)同管理。準(zhǔn)時(shí)采購訂單驅(qū)動(dòng)的采購發(fā)展到準(zhǔn)時(shí)制。供應(yīng)鏈管理供應(yīng)、制造、分銷、物流、零售的共同管理。78現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商Mfg. 工廠工廠中轉(zhuǎn)庫零售中轉(zhuǎn)庫商店客戶用信息替代庫存準(zhǔn)確兌現(xiàn)承諾將客戶需求及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞79Oracle供應(yīng)鏈管理

39、（SCM）藍(lán)圖Oracle集成的供應(yīng)鏈和制造功能覆蓋了整個(gè)虛擬企業(yè):制造工廠, 倉庫, 物流伙伴, 供應(yīng)商和外協(xié)供應(yīng)商.供應(yīng)商制造SCM 計(jì)劃訂單處理客戶電話, 現(xiàn)場銷售電話銷售網(wǎng)上商店訂單獲取及輸入APS制造排程互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)商E-CommerceGateway戰(zhàn)略采購ERP Back EndCRM延伸的企業(yè)供應(yīng)商排程互聯(lián)網(wǎng)客戶工程設(shè)計(jì)BIS混合制造 Discrete Process Project Flow ATOOSFM80傳統(tǒng)理念縱向一體化管理 職能管理產(chǎn)品管理 企業(yè)間交易性管理物質(zhì)管理大而全、小而全零和競爭實(shí)有資源管理簡單的多元化經(jīng)營供應(yīng)鏈管理理念橫向一體化管理 過程管理 顧客管理 企業(yè)

40、間關(guān)系性管理 信息管理分散網(wǎng)絡(luò)化制造 多贏競爭虛擬資源管理 核心競爭力管理 81供應(yīng)鏈策略以客戶驅(qū)動(dòng)的制造方式因地制宜地建設(shè)物流網(wǎng)絡(luò)采用供應(yīng)鏈績效指標(biāo)策略性地確定貨源和購買引進(jìn)供應(yīng)鏈技術(shù)設(shè)計(jì)更貼近客戶的產(chǎn)品 并使之與眾不同依據(jù)市場需求信號(hào)制定計(jì)劃在需求的基礎(chǔ)上區(qū)分客戶全球領(lǐng)先的管理及信息技術(shù)咨詢公司埃森哲認(rèn)為：實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀供應(yīng)鏈管理的成功策略必須綜合8條基本原則來平衡客戶服務(wù)和盈利的增長。82 3 .折舊成本降低策略和方式固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資論證固定資產(chǎn)可靠性管理固定資產(chǎn)日常維護(hù)和大修提高固定資產(chǎn)利用率及時(shí)處置不需要的資產(chǎn)等83開始選擇投資項(xiàng)目咨詢調(diào)查洽談意向制定具體計(jì)劃下達(dá)計(jì)劃評估報(bào)告結(jié)束審核是編制

41、投資項(xiàng)目建議書執(zhí)行投資主管財(cái)務(wù)經(jīng)理董事會(huì)投資專員經(jīng)理層安排執(zhí)行審議審批是是否否項(xiàng)目驗(yàn)收參與驗(yàn)收可行是否84 固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資論證內(nèi)容： （1）投資環(huán)境分析：政治、經(jīng)濟(jì)、法律和文化等環(huán)境的分析。 （2）行業(yè)和市場分析： 行業(yè)發(fā)展、競爭情況、市場需求和供應(yīng)等方面的分析。 （3）條件和技術(shù)分析：原材料、能源、交通運(yùn)輸、勞動(dòng)力、運(yùn)輸、地區(qū)、環(huán)保和技術(shù)等條件的分析。 （4）財(cái)務(wù)分析和評價(jià)：現(xiàn)金流量、投資回報(bào)、敏感性等指標(biāo)的分析。 環(huán)境、市場、條件和經(jīng)濟(jì)的可行性。85 決策偏好：決策者在面對幾個(gè)事件或結(jié)果時(shí)選擇其中某一事件或結(jié)果的傾向性。決策偏好是可變的。 過度自信：人是過度自信的，尤其對其自身知識(shí)的準(zhǔn)確

42、性過度自信。適當(dāng)降低自信心，就不會(huì)對決策產(chǎn)生破壞作用。 延期陷阱：暫時(shí)的滿足與長期后果的相沖突的陷阱。 投入陷阱：當(dāng)以前花費(fèi)的時(shí)間、金錢或資源讓人們作出了他們本不會(huì)作出的決策。 心中帳目：將資金在心理上劃分了不同的帳戶。如不出售損失的股票，在于認(rèn)為只有賣掉才是損失。再如失而復(fù)得的金錢是白來的等等。86 4 .人工成本降低策略和方式方式如何降低加工成本減少工時(shí)削減零件數(shù)目、改進(jìn)加工方法、設(shè)備集成化、采購標(biāo)準(zhǔn)件、提高加工速度、并行加工、自動(dòng)化等工藝方法改進(jìn)工藝減少工時(shí)工藝流程去除部分工藝、集中工序等手工作業(yè)手工作業(yè)研究和改進(jìn)專用設(shè)備盡可能使用專用設(shè)備減少工時(shí)優(yōu)化物流包裝標(biāo)準(zhǔn)化、提高裝運(yùn)效率、裝運(yùn)設(shè)

43、備使用、合理調(diào)配、收發(fā)處理系統(tǒng)、物流中心等。8788 員工滿意度包括哪些方面： 對工作背景的滿意程度。其中包括： (1)工作空間質(zhì)量：對工作場所的物理?xiàng)l件、企業(yè)所處地區(qū)環(huán)境的滿意程度； (2)工作作息制度：合理的上、下班時(shí)間、加班制度等； (3)工作配備齊全度：工作必需的條件、設(shè)備及其它資源是否配備齊全、夠用； (4)工資及福利滿意度：對工資、獎(jiǎng)金、福利、保險(xiǎn)、假期等的滿意程度。 對工作群體的滿意程度。其中包括： (1)合作和諧度：上級的信任、支持、指導(dǎo)，同事的相互了解和理解，以及下屬領(lǐng)會(huì)意圖、完成任務(wù)情況； (2)信息開放度：信息渠道暢通，信息的傳播準(zhǔn)確高效等。 對企業(yè)的滿意程度。其中包括：

44、 (1)企業(yè)了解度：對企業(yè)的歷史、企業(yè)文化、戰(zhàn)略政策的理解和認(rèn)同程度； (2)組織參與感：意見和建議得到重視，參加決策等89 “一分鐘目標(biāo)”即用精練的語言描述目標(biāo)，讓員工認(rèn)同目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮員工潛力； “一分鐘稱贊”即及時(shí)肯定員工業(yè)績，注重并利用員工對稱贊的心理反饋，鼓勵(lì)員工繼續(xù)努力并支持其走向成功； “一分鐘批評”即要及時(shí)批評，并指出錯(cuò)誤導(dǎo)致的后果，講究批評藝術(shù)，運(yùn)用情感誘導(dǎo)。一分鐘經(jīng)理的三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)秘訣 海爾集團(tuán)CEO張瑞敏：一分鐘經(jīng)理人是很有效的工作方法 。90 5 .銷售費(fèi)用降低策略和方式 銷售費(fèi)用占銷售收入比例 年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)控制 營銷費(fèi)用包干制度 大額支出的立項(xiàng)計(jì)劃和審批 廣告公

45、司招標(biāo)和選擇和評審 加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理 銷售費(fèi)用效果分析和考核91客戶資信管理制度（事前管理）賒銷業(yè)務(wù)管理制度（事中管理）應(yīng)收帳款管理制度（事后管理）控制環(huán)節(jié)主要措施管理制度獲取訂單客戶開發(fā)訂單審批發(fā)貨管理到期收款追收欠款1 資信調(diào)查2 信用評估3 信用政策4 信用額度5 帳齡控制6 收帳政策7 債權(quán)評估92步驟時(shí)間聯(lián)系方法催賬形式1.提醒客戶逾期一天傳真禮貌提示2.提醒客戶后第四天傳真再度提示3.了解問題后第四天電話了解問題4.正式催帳后第四天傳真顯示證據(jù)5.嚴(yán)肅通知后第四天傳真嚴(yán)肅通知6.正式催帳后第四天傳真顯示證據(jù)7.壓迫客戶談話與6同一天通話或拜訪表示不滿8.經(jīng)理對話后三天電話催帳級別升高9.經(jīng)理對話后三天電話最后一次通話10.最后通知后三天掛號(hào)信最后通知11.委托追帳一周后委托與代理簽約12.法律訴訟半年后委托法律行動(dòng)93 6 .管理費(fèi)用降低策略和方式組織機(jī)構(gòu)扁平化精簡人員，提高效率和視頻中心的應(yīng)用預(yù)算額度控制減少不必要的會(huì)議招待費(fèi)和差旅費(fèi)定標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)計(jì)劃和反饋94 7.效率成本降低策略和方式 效率管理實(shí)質(zhì)就是時(shí)間管理，其有效性表現(xiàn)在對時(shí)間的節(jié)省。為了達(dá)到這個(gè)目的，通常在效率管理方面的方法和手段有: 1）生產(chǎn)技術(shù)改善(精益生產(chǎn))、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)； 2）5S現(xiàn)場管理； 3）流程設(shè)計(jì)