勝任特質(zhì)評估

1、 勝任特征評估1知識點 勝任特征的含義BEI行為訪談技術 2勝任特征勝任特征是指動機、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價值觀、知識或技能等能夠可靠測量并能把高績效員工與一般績效員工區(qū)分出來的任何個體特征。 勝任特征可以預測工作績效，不會因種族、性別或社會經(jīng)濟而受到影響?？冃П憩F(xiàn)優(yōu)秀者展現(xiàn)出好的判斷能力、能覺察出問題并采取行動、設定挑戰(zhàn)性目標與采取相關行為，有別于態(tài)度、技能熟練度與經(jīng)驗等。具有的可區(qū)別績效優(yōu)秀者與績效普通者，可由實證而得的，不易造假也不易模仿的特質(zhì)3工作情景 某電子通訊企業(yè)在進行組織機構改革時，比較注重對領導干部的選拔和考察，要求不僅僅應當具備基本的思想素質(zhì)、文化和以往的業(yè)績，更重要的是注

2、意考察那些具有與普通干部相區(qū)別特征的優(yōu)秀干部。如何建立區(qū)別于優(yōu)秀干部和普通干部的能力，技能及價值觀及個性特征，是該電子通訊企業(yè)亟待解決的問題 。4項目分析 勝任特征是區(qū)分優(yōu)秀電子通訊行業(yè)干部與一般電子通訊干部的差異的。電子通訊業(yè)的干部在采用“通訊業(yè)管理干部訪談綱要”對若干通訊管理干部進行了訪談之后，利用編碼手冊對談話手冊進行分析編碼，選擇優(yōu)秀組和普通組具有顯著差異的指標項作為勝任特征，這些差異顯著的勝任特征項目即作為管理干部測評應重點考察的測評指標。5項目實施 6此過程中需要注意避免提出抽象的訪談問題 不要提出引導性的問題，或對被訪談者的談話進行總結歸納。 不要試圖解釋被訪談者所說的話。 不要

3、限制被訪談者談話的主題。 一旦被訪談者描述完一個關鍵事件，訪談者就需要鼓勵其繼續(xù)說下去。 盡可能詳細的談談某幾件事情，要好過讓被訪談者為了湊訪談提綱所要求的六件事情而冥思苦想。7工作訪談 得到在關鍵事件訪談時忽略的信息。 對于被訪談者發(fā)表的意見給予肯定。訪談者可充分利用這個階段讓他再舉一些事例來補充前一步的內(nèi)容。 8相關知識：歸類一致性指數(shù)與編碼信度系數(shù) 評分者信度是行為事件訪談技術所得分數(shù)是否可靠的關鍵指標，本研究采用歸類一致性指數(shù)和編碼信度系數(shù)來評價編碼者間的一致性水平 9重點考察的測評指標 社會責任感：將組織長遠發(fā)展放在個人業(yè)績之上，具有全局觀念和緊迫感。成就欲：高標準的工作要求，創(chuàng)新，

4、事業(yè)心。市場開拓能力：對市場需求的敏感，善于發(fā)現(xiàn)推廣基層單位符合市場方向的做法。決策規(guī)劃能力：調(diào)研，信息搜集，年度計劃，有一套解決問題的思路。溝通能力：政策理論水平，觀念溝通宣傳，教導下屬，個人影響力。10社會責任感 訪談內(nèi)容第一個月執(zhí)行的時候，有的同志講，哪知道是這樣的決定，這樣的話我們就不能舉手。他不知道，就第一個月，我自己少拿160元，第一個月我自己少拿的最多的一個人。我想，這是我在我們企業(yè)改革里，在分配制度改革下，是深深的一個痕跡。這個痕跡，也堅定了我必須要走下去。其他人少拿的多少的都有，可我比他們少拿還多，他們心理又平衡了。11成就欲 訪談內(nèi)容我當時覺得市作為一個大城市，而且，是在較

5、早開放城市中間，它過去在外貿(mào)口岸，地位是很重要的，僅次于廣州、上海。那么，我覺得在這種新一輪的業(yè)務發(fā)展中，它不能落后。你不能說50年代、60年代是僅次于廣州、上海，到了80年代、90年代，就無影無蹤了。我覺得這不行。作為一個特大城市，作為一個傳統(tǒng)的口岸城市，我覺得應該保持住向上的地位，新一輪的業(yè)務發(fā)展也應該是名列前茅的才行12市場開拓能力 訪談內(nèi)容當時我們的建議還不太受重視，市里領導不太同意我們這樣做?，F(xiàn)在這個電影不是不景氣嗎？門票很難賣，我們的充值卡業(yè)務，可以促銷你們電影票的銷售。人家剛開始搞不清什么是促銷，他說我可以給你發(fā)一張電影票的充值卡，我們營業(yè)廳窗口這么多，比你這一個電影院強多了。我

6、可以給你宣傳，一片充值卡多少錢，我宣傳促銷以后，我們這個利益共同分，這樣其實也就發(fā)展了我們的充值卡業(yè)務。電影院一聽這個方法不錯，非常高興。我就覺得這就是開展充值卡業(yè)務的一個新方法?，F(xiàn)在我們這個電影院有兩種方式，一個就是去買電影票，一個就是看電影來我們營業(yè)廳買票，無論任何時間去看。13宏觀決策規(guī)劃能力 訪談內(nèi)容實施這個測算想法，最初起源去年，經(jīng)過半年多的調(diào)研，熟悉情況以后，我就覺得電子通訊企業(yè)職工的觀念比較保守。行業(yè)輻射面比較窄，進入市場后，深度與廣度不比社會的一些有關部門，競爭力度也不夠，覺得企業(yè)活力不行。那么在這種情況下，需要增強企業(yè)活力，必須要加強這個機制的建設。機制的建設，我開始講這個管

7、理機制，組織機構也算一方面，人事嘛，分配嘛。所以1997年，我就決心先把人事管理機構理順，把人事機構搞上去，今年分配機構搞上去，所以今年上半年過了年就干這件事。14指導溝通能力 訪談內(nèi)容所以當我去的時候，職工的思想上很混亂，把企業(yè)的發(fā)展、整個工作的主旋律拋在一邊，沒有看到外面的電子通訊發(fā)展到什么程度了，還在搞陳年舊帳。在這個方面我沒有頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而是放開思路，想著如何把它往發(fā)展上引導，我想讓他們看到差距。首先，帶他們出去學習，讓他們開竅，我就帶六七個業(yè)務骨干，把他們帶出去，有搞電子方面，有搞營銷方面，有搞管理方面的，等等。到其他一些相關單位找它們一些領導座談，去參觀，比我們發(fā)展的比較快

8、的，都是要走訪，同行，都是標桿。然后他們做了好多比較。然后回來以后，我就召開一個職工代表大會我們企業(yè)已經(jīng)多年開不起職工大會了。要他們七個干部每個人回來跟我講，你給我出去考察學習以后，你最受啟發(fā)的是什么事，你跟職工、干部講。通過他們進行職工宣傳、感染、互相影響。這幾個在我們企業(yè)都是有能力的人、有本事的人。后來他們都基本全通了，通過他們一個人帶動10個人、8個人，整個基本隊伍就形成了。然后最后我來講，把我們的優(yōu)勢，我們的劣勢，比全國發(fā)展的形勢，因為我剛從行業(yè)協(xié)會會議上學習回來，情況我很清楚，世界發(fā)展的形勢，全國發(fā)展的形勢，我們發(fā)展的形勢，我們之間的差距。這個會開了三個半小時， 100200的職工干

9、部，會議室坐滿，樓道上滿，三個半小時，沒有一個人離開。完了之后職工說，我們也不落后，要趕上去，只要你們領導帶我們干，要爭當利稅大戶。整個電子通訊能力增長了，職工的經(jīng)濟水平、職工觀念轉變了。15、電子通訊業(yè)專家訪談綱要被訪問者：編號 姓名 年齡 職務 聯(lián)系電話 訪談者： 訪談時間： 年 月 日16訪談說明 這次訪談，是想了解您作為電子通訊業(yè)管理干部中的成功人士的成功事跡，分析您在這些關鍵事例中所具備的領導品質(zhì)，對于信息產(chǎn)業(yè)部形成全面、規(guī)范、操作性強的干部考評指標體系有重要意義。這個研究工作會占用您較多的時間，訪談結束后，我們備有元的咨詢費，雖不能與您的貢獻相比，但表示了我們的謝意。為便于整理，我

10、們將對談話錄音，并保證談話內(nèi)容僅供研究之用，請給予理解支持，謝謝！17項目名稱：建立基于勝任特征的人才測評指標體系18知識點：勝任力模型特征一、領導勝任力的模型特征1981年，麥克伯公司的咨詢顧問博亞特茲提出了一個“勝任力通用模型”。他認為勝任力是“能夠使管理者完成杰出業(yè)基地那些行為”。博亞特茲對12個組織中41個不同的管理崗位的2000名管理者進行調(diào)查研究，試圖找到這些通用勝任力模型。最后他的研究結果令他很滿意，他的勝任力“通用模型”包括21種勝任特征 19項目分析 勝任特征是區(qū)分優(yōu)秀電子通訊行業(yè)干部與一般電子通訊干部的差異的。電子通訊業(yè)的干部在采用“通訊業(yè)管理干部訪談綱要”對若干通訊管理干

11、部進行了訪談之后，利用編碼手冊對談話手冊進行分析編碼，選擇優(yōu)秀組和普通組具有顯著差異的指標項作為勝任特征，這些差異顯著的勝任特征項目即作為管理干部測評應重點考察的測評指標。 20 項目實施 定義績效標準，以此來確定所研究工作上的杰出績效與一般績效。理想上的績效標準應該是客觀具體的，如業(yè)務人員的銷售額或利潤，科研人員的專利成果，培訓師學員滿意度等。如果沒有合適的客觀指標，則可以采取直屬主管、同事、屬下、客戶評估的方法等。 21在對訪談資料進行整理和分析基礎上，組織編碼小組進行編碼訓練，學習編碼手冊和編碼辭典，在不知道誰是優(yōu)秀組、誰是普通組的情況下，選擇2份訪談文本，復印給2位編碼者，要求編碼者根

12、據(jù)勝任特征對訪談文本進行試編碼，當雙方的各項編碼結果均達到較高一致性后，將進行正式編碼。編碼過程中，對訪談中編碼辭典沒有表述的能力進行提煉，構思出新的勝任特征項目。22二、勝任力指標體系的構成 勝任力指標體系的構成可以沿用上述所講的人才測評指標體系的構成方法和過程模型，但是勝任力指標體系中，特別關注于將這些指標和組織的戰(zhàn)略要求聯(lián)系起來。如圖31所示：23數(shù)據(jù)收集、勝任力模塊企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)收集、勝任力模塊勝任力指標有效力分析勝任力指標有效力分析24勝任力指標體系 第一步，確定企業(yè)戰(zhàn)略，需要對組織面臨的競爭挑戰(zhàn)和組織的文化進行研究。同時明確勝任力模型將主要運用在何處，側重于績效考評、選拔，還

13、是職業(yè)發(fā)展和培訓。只有了解企業(yè)的遠景，才能了解組織與員工的目標與共同利益，發(fā)展出符合企業(yè)文化和員工可接受的有效勝任力模型。第二步，數(shù)據(jù)收集，需要選擇合適的方法來收集模型建構中必要的數(shù)據(jù)信息，這將是構建過程中的主要工作。通過此，了解到勝任力的主要模塊和指標體系。方法主要包括 25（一）測評指標加權的形式賦分形式一是體現(xiàn)為直接的各不相同的絕對分數(shù)，即賦分的形式，就是把一定數(shù)量的總分按照一定的比例分派到不同層次的測評指標上的過程。賦分的關鍵在于分派的法則與形式，分派的法則既可以主觀臆定，也可以按經(jīng)驗確定和根據(jù)科學研究成果確定。分派的形式可以是靜態(tài)的，也可以是動態(tài)的；既可以是一次定下的，也可以是反復多

14、次試調(diào)后再定；既可以事前確定，也可以測評后自動生成。因此，賦分有多種形式。 26權重系數(shù)形式即依據(jù)測評指標體系中各部分指標相對總體的不同“分量”賦予不同的百分數(shù)，以區(qū)別測評指標在總體中的重要性。加權系數(shù)可以看做是一種隱形的賦分形式。賦分一般是非常明顯的把總分逐一分配到測評指標體系的各個指標上，被賦予的是絕對性的分數(shù)量。而加權系數(shù)過程實際上是把總權數(shù)1分配到各個指標上的過程。若把總分乘以權重系數(shù)即得到了每個測評指標的賦分。確定測評指標權重的執(zhí)行者通常是黨政機關的資深人事主管或顧問，若聘請專家來參與確定測評指標的權重，專家可以是黨政機關內(nèi)各部門領導，也可以是資人事主管，也可以是專業(yè)測評單位或研究機

15、構的顧問等等。 27（二）確定測評指標權重的方法 主觀加權法專家加權法德爾菲咨詢法簡單比較加權法對偶比較法回歸分析法7、層次分析法28賦分形式一是體現(xiàn)為直接的各不相同的絕對分數(shù)，即賦分的形式，就是把一定數(shù)量的總分按照一定的比例分派到不同層次的測評指標上的過程。賦分的關鍵在于分派的法則與形式，分派的法則既可以主觀臆定，也可以按經(jīng)驗確定和根據(jù)科學研究成果確定。分派的形式可以是靜態(tài)的，也可以是動態(tài)的；既可以是一次定下的，也可以是反復多次試調(diào)后再定；既可以事前確定，也可以測評后自動生成。因此，賦分有多種形式。29權重系數(shù)形式 即依據(jù)測評指標體系中各部分指標相對總體的不同“分量”賦予不同的百分數(shù)，以區(qū)別

16、測評指標在總體中的重要性。加權系數(shù)可以看做是一種隱形的賦分形式。賦分一般是非常明顯的把總分逐一分配到測評指標體系的各個指標上，被賦予的是絕對性的分數(shù)量。而加權系數(shù)過程實際上是把總權數(shù)1分配到各個指標上的過程。若把總分乘以權重系數(shù)即得到了每個測評指標的賦分。確定測評指標權重的執(zhí)行者通常是黨政機關的資深人事主管或顧問，若聘請專家來參與確定測評指標的權重，專家可以是黨政機關內(nèi)各部門領導，也可以是資人事主管，也可以是專業(yè)測評單位或研究機構的顧問等等。30主觀加權法所謂主觀加權法，即加權者依據(jù)自己的經(jīng)驗權衡每個測評指標的輕重加權。如選拔“德”、“才”兼?zhèn)涞念I導人才，若認為兩者同等重要測等額賦分各50分或

17、0.5分的加權系數(shù)（若測評總分為100分），若強調(diào)能力，則可以“德”30分或加權系數(shù)0.3，“能”70分或加權系數(shù)0.7分。31專家加權法所謂專家加權法，即先聘請與素質(zhì)測評有關的專家，要求他們各自獨立地對測評指標體系加權，然后按每個測評指標進行統(tǒng)計，取其平均值作為權重系數(shù)。這種方法比主觀加權可靠些，也比較簡便，但如果大家意見較分散，則權重系數(shù)效果較差。32德爾菲咨詢法這是一種相對復雜的專家加權法。所謂德爾菲咨詢法，即反復向專家分發(fā)咨詢表，要求每位專家獨立地就每個測量指標屬于“很重要”、“重要”、“一般”、“不重要”的哪一種做出判斷，然后將專家意見集中作統(tǒng)計處理。這里的專家來源與前面所述相同。3

18、3簡單比較加權法所謂比較加權法，即首先確定測評指標中重要程度最小的那個指標，把其他測評指標與它進行比較，做出是它多少倍的重要程度的判斷，然后進行歸一化的處理，即得到各個測評指標的權重系數(shù)。這種方法易于掌握，雖然主觀性也很大，但若與專家加權結合使用，則效果良好。34對偶比較法 對偶比較法就是把所要加權的指標兩兩配對比較，所有待加權的測評指標兩兩比較記分后，按列相加，則得到相應測評指標的合計分，在將每個測評指標合計分相加則得到所有測評指標的總分。用總分除各個測評指標的合計分，則得到相應測評指標的權重系數(shù) 35回歸分析法 回歸分析法是用以往所有測評指標測試后獲得的數(shù)據(jù)作為各自變量，與相關數(shù)據(jù)作為因變量進行回歸分析，獲得的各變量的回歸系數(shù)即為各測評指標的權重系數(shù)。這里的因變量，一是可以用同一系列職位如研發(fā)工程師的所有候選人測評對象的總體測評分（可以是初步加權的測評統(tǒng)計分，也可以是測評專家的總體印象分），二是經(jīng)過測評