跨國公司十大在華危機事件

1、2006，跨國公司十大在華危機事件從2001年至2006年12月，跨國公司在中國市場遭遇到的危機多達100多起以上，造成的損失也達到100億人民幣以上。危機事件處理優(yōu)秀的公司都是類似的，不幸的企業(yè)卻各有各的不幸，在本文中，卓躍咨詢推出“5P研究模型“，以對這些危機事件做出評估。入世五年來，跨國公司在中國市場遭遇了前所未有的危機，是他們在對中國加入世貿(mào)后的不適應(yīng)，對中國文化的不理解，還是對中國國情的不了解，或是另有原因？ 從2001年至2006年12月，跨國公司在中國市場遭遇到的危機多達100多起以上，造成的損失也達到100億人民幣以上。進入2006年，寶潔(P&G)的SK-II危機、柯達(Ko

2、dak)相機質(zhì)量危機、富士康“血汗工廠”危機事件等等將這些時間掀到了一個新的高潮。 HYPERLINK /darticle3/ |博銳|2上海卓躍咨詢套用一句話，“幸福的企業(yè)看起來是類似的，不幸的企業(yè)卻各有各的不幸”。危機的升級可分為三個階段-技術(shù)層面、心理層面和社會層面。隨著反應(yīng)時差逐漸加大，相應(yīng)的危機解決成本也逐漸加大。從這幾點來看，危機事件處理優(yōu)秀的公司都是類似的，那就是遵從了“5P”原則，在本文中，卓躍咨詢推出“5P研究模型”，以對這些危機事件做出評估：1、端正態(tài)度（Perception）：態(tài)度決定一切。2、防范發(fā)生（Prevention）：優(yōu)秀的危機管理企業(yè)都有良好的危機預(yù)案和危機預(yù)

3、警機制。3、時刻準備（Preparation）：面對可能出現(xiàn)的危機事件和危機事件爆發(fā)后出現(xiàn)的可能情況，有計劃有步驟地做出各種準備策略。4、積極參與（Participation）：危機爆發(fā)后，企業(yè)應(yīng)該本著一種積極態(tài)度處理危機事件，而不是逃避責(zé)任或者推諉。5、危中找機（Progression）：危機處理的最高境界是能把“危”變成“機”，從中獲利或者得以提升。案例一寶潔SK-II化妝品危機：自以為是品牌：寶潔（P&G）危機性質(zhì)：產(chǎn)品質(zhì)量危機指數(shù)：5案例描述： HYPERLINK /darticle3/ |博銳|52006年9月15日，國家質(zhì)檢總局在日本SK-品牌的多項化妝品中，查出禁用成分鉻和釹，

4、9月21日，寶潔公司開設(shè)了專門集中退貨的“SK-消費者服務(wù)中心”，但所有前來退貨的消費者都必須和該中心簽訂一份被指為“霸王條款”的協(xié)議書，正文條款還有產(chǎn)品“不存在質(zhì)量問題”字樣。9月22日，SK-II聲明在中國的退貨服務(wù)中心暫時停止運作。9月25日，在各方壓力下，寶潔設(shè)立專項退貨基金，預(yù)計損失超過5千萬元，雖然后來質(zhì)檢總局又發(fā)出對SK-II質(zhì)量有利的信息，SK-II也逐漸恢復(fù)銷售。但截至12月，消費者對SK-II產(chǎn)品信心仍然不足，專柜銷售不暢。案例點評:寶潔在整個危機事件中的態(tài)度經(jīng)不起推敲，首先，它認為產(chǎn)品是安全的，再后來就在退貨方面設(shè)置許多障礙，使得退貨成為不可能，導(dǎo)致對抗升級。要敢于回收不

5、合格的產(chǎn)品，以消費者利益為上，不但基本丟掉了SK-II中國市場，而且在其他東亞國家也遭受抵制。其次，違背了權(quán)威證實，第三方獨立的原則，SK-II錯就錯在一開始樹敵權(quán)威部門，而同時又不爭取公眾的同情和支持，這樣的結(jié)果就是孤立自己，一場師出無名、以少對多的戰(zhàn)斗即將打響，勝敗并不難于判斷。企業(yè)應(yīng)盡力爭取政府主管部門、獨立的專家或機構(gòu)、權(quán)威的媒體及消費者代表的支持，而不是自己去徒勞地解釋或自我辯護，只是一廂情愿地說自己沒有問題。再次，缺乏系統(tǒng)處理危機的能力。處理一種危險時，不要忽視另一種危險，當(dāng)全國多處出現(xiàn)治安事件時SK-II才真正意識到危機的到來，治安事件屬于群體的集合行為，是一種自發(fā)的反常現(xiàn)象。最

6、后，缺乏真誠溝通的態(tài)度。從SK-II多次發(fā)生的危機事件來看，SK-II沒有好好地理解本土化的心態(tài)。最后，就是對責(zé)任的承擔(dān)，作為跨國公司的最大危機，只有勇于承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)才能受到尊重，SK-II不愿意承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度在整個事件中表現(xiàn)得淋漓盡致。 案例評估：評估因素（5P模型）評價得分端正態(tài)度（Perception）防范發(fā)生（Prevention）時刻準備（Preparation）積極參與（Participation）危中找機（Progression）綜合評價20分(注：每顆黑星代表4分，白星代表0分，下同)案例二柯達“問題相機”事件:反應(yīng)遲緩品牌：柯達危機性質(zhì)：產(chǎn)品質(zhì)量危機指數(shù)：4.5 案例描述：

7、2006年年初起，大量消費者通過網(wǎng)絡(luò)反映柯達LS443數(shù)碼相機存在黑屏、鏡頭無法伸縮、曝光過度等質(zhì)量問題。柯達認為該產(chǎn)品通過了國家質(zhì)量檢測，不存在質(zhì)量問題，消費者僅能付費維修或付費升級，而且消費者認為維修價格過高。有消費者表示，柯達公司在我國臺灣地區(qū)解決LS443型數(shù)碼相機問題是免費升級換機的。柯達北京辦事處回復(fù)說，現(xiàn)在用戶手中的數(shù)碼相機均已超過保修期，收費維修符合我國的“三包”規(guī)定；消費者中流傳的柯達在臺灣地區(qū)解決LS443型數(shù)碼相機問題是免費維修和升級的傳聞是不實的。截至月17日之前，柯達公司的意見沒有新的改變。在多次交涉未果后，月22日，中國消費者協(xié)會邀請有關(guān)行政部門領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)專家、法律

8、專家、新聞記者和消費者代表、經(jīng)營者代表就柯達LS443型數(shù)碼相機問題進行投訴調(diào)解聽證。這是中消協(xié)成立22年歷史上第一次舉行投訴調(diào)解聽證會，但柯達代表沒有出席聽證會。2006年10月初，柯達北亞區(qū)主席葉鶯針對柯達相機質(zhì)量危機表示：“我們做得確實有失妥當(dāng)，以前的維修工作沒有做好，與中消協(xié)和消費者出現(xiàn)了溝通不暢。” 案例點評： 企業(yè)應(yīng)該在危機爆發(fā)后，勇于承擔(dān)責(zé)任，而且指出要告知真相，為自己的“過失”表示道歉。然而我們認為，承擔(dān)責(zé)任不僅如此，企業(yè)在危機中不僅要對自己的“作為”承擔(dān)責(zé)任，更不能忽視對自己的“不作為”承擔(dān)責(zé)任，而這一點恰恰是企業(yè)管理者總是試圖以僥幸心理逃避的地方。在該危機事件中，柯達有些措

9、施值得商榷。第一、態(tài)度不夠誠懇，無故缺席聽證會。柯達公司不僅拒絕向消費者道歉，拒絕免費升級或召回產(chǎn)品，甚至還拒絕由中消協(xié)主持召開的調(diào)解聽證會，還“炮轟”中消協(xié)；第二、反應(yīng)速度過慢，企圖掩蓋事實；第三、誠信度值得懷疑。在此次事件中，柯達一直堅稱該款相機為合格產(chǎn)品，沒有表現(xiàn)出一個世界500強企業(yè)所應(yīng)該具有的誠信。案例評估：評估因素（5P模型）評價得分端正態(tài)度（Perception）防范發(fā)生（Prevention）時刻準備（Preparation）積極參與（Participation）危中找機（Progression）綜合評價16分案例三 博士倫護理液危機：亡羊補牢品牌：博士倫危機性質(zhì)：產(chǎn)品安全危機

10、指數(shù)：5 案例描述： 2006年2月份開始，關(guān)于博士倫公司屬下產(chǎn)品潤明護理液可能誘發(fā)眼疾的危機陸續(xù)在新加坡、馬來西亞、中國香港和中國內(nèi)地爆發(fā)，多年來穩(wěn)健發(fā)展的博士倫公司遭遇到少有的產(chǎn)品信任危機。月23日，博士倫發(fā)表聲明：暫停在新加坡和香港出售潤明護理液，但這一舉措是出于自愿，并非回收產(chǎn)品。月23日，上海接報10余起隱形眼鏡、護理液相關(guān)不良反應(yīng)。同時，北京多家眼鏡銷售商將博士倫護理液全部下架或暫停了對博士倫護理液的銷售。月13日，北京博士倫宣布，表示可以對進口的美國生產(chǎn)潤明水凝護理液產(chǎn)品實行換貨處理。 5月11日，博士倫中國向媒體發(fā)布公開聲明表示，從即日起自愿在中國停售國產(chǎn)潤明水凝護理液產(chǎn)品。

11、HYPERLINK /darticle3/ |博銳|6隨著調(diào)查的深入和時間的推移，在沒有明確證據(jù)證明博士倫的產(chǎn)品為絕對安全之前，博士倫做出主動承擔(dān)責(zé)任的姿態(tài)。博士倫首席執(zhí)行官羅納德扎雷拉估計，此次全球回收行動將使公司損失5000萬7000萬美元。雖然付出了犧牲短時市場份額和利潤的代價，但此舉無疑幫助博士倫最終贏得了消費者的好感。 案例點評：危機爆發(fā)后，博士倫公司通過媒體向公眾介紹了其三項舉措：一是耐心向打進熱線的消費者做細致的解釋；二是加強與包括藥監(jiān)局在內(nèi)的政府相關(guān)部門溝通；三是派醫(yī)學(xué)專家走訪，化解消費者的顧慮。從這幾點來看，博士倫公司的危機處理有一些主動的策略色彩，但在危機處理過程中還存在不

12、少欠缺。比如處理速度并不及時；博士倫公司多人就危機事件接受媒體采訪，犯了危機管理的最大忌諱；產(chǎn)品召回的歧視性策略，暫時不停止在中國大陸的銷售；當(dāng)國內(nèi)部分經(jīng)銷商撤貨時，博士倫公司還在表示不回收，并且絲毫的歉意都沒有。 案例評估：評估因素（5P模型）評價得分端正態(tài)度（Perception）防范發(fā)生（Prevention）時刻準備（Preparation）積極參與（Participation）危中找機（Progression）綜合評價44分案例四索尼“問題相機”危機：可圈可點品牌：索尼危機性質(zhì)：產(chǎn)品質(zhì)量危機指數(shù)：3.0案例描述：2006年9月25日起，尼康、佳能等八家數(shù)碼相機廠商先后宣布由于采用了索

13、尼生產(chǎn)的CCD部件，部分數(shù)碼相機產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，索尼在網(wǎng)站發(fā)布聲明，為消費者提供免費維修服務(wù)。包括尼康、佳能、奧林巴斯等日系數(shù)碼相機品牌也都使用了和索尼新增產(chǎn)品問題相機一樣的CCD，日系數(shù)碼相機企業(yè)新一輪的危機即將全面爆發(fā)。索尼為免費更換元器件提供了完善補救措施。索尼方面表示：更換元器件公告5年內(nèi)有效，而且對于前述原因?qū)е碌牟扇∈召M維修的用戶，索尼將返還當(dāng)時的維修費用。維修費用返還的措施在公告發(fā)布后6個月內(nèi)有效。 案例點評：索尼處理這次公關(guān)危機比較妥當(dāng)，雖然其中有一些美中不足的地方。主動出擊，把可能會擴大的危機盡量弱化和降低擴散性，并正確地引導(dǎo)了媒體的輿論導(dǎo)向，避免了索尼在中國的品牌損傷，整

14、體而言體現(xiàn)了跨國公司危機管理的風(fēng)范，具有如下公關(guān)經(jīng)驗值得借鑒：積極與消費者溝通，爭取主動性。因此，索尼要想控制危機并引導(dǎo)輿論的走向就得與時間賽跑。幾乎與日本同步，索尼在許多媒體都還不知情的情況下，主動在自己網(wǎng)站上公布維修的通知，把出現(xiàn)瑕疵產(chǎn)品的事件的來龍去脈進行了描述，并提出了相關(guān)解決的辦法。勇于承擔(dān)責(zé)任，實行并免費檢測和維修。因為公眾并不在乎問題本身，而更在乎你處理問題的態(tài)度。由于索尼的危機事件，牽扯的產(chǎn)品和廠家比較多，危機并沒有迅速解決。因此，僅僅反應(yīng)迅速和態(tài)度好，還不一定能全部解決危機，有時還需要輔助其他行為。案例評估：評估因素（5P模型）評價得分端正態(tài)度（Perception）防范發(fā)生

15、（Prevention）時刻準備（Preparation）積極參與（Participation）危中找機（Progression）綜合評價64分案例五富士康血汗工廠事件：不知者無畏品牌：富士康危機性質(zhì)：勞工事件危機指數(shù)：5 案例描述：“富士康”事件緣起于6月14日英國星期日郵報女工日工作15小時月薪三百的報道，隨后中國的第一財經(jīng)日報于6月15日刊發(fā)記者王佑的深度報道：員工揭富士康血汗工廠黑幕：機器罰你站12小時，揭露了蘋果的代工廠商富士康在深圳工廠中存在虐工的血汗工廠。 HYPERLINK /darticle3/ |博銳|7蘋果方面立即派遣了調(diào)查小組進行徹底的調(diào)查，富士康的母公司于6月19日稱

16、勞工門報道誣陷。同時富士康開始展開調(diào)查。8月19日，富士康發(fā)布調(diào)查結(jié)果稱未強制加班；8月26日，富士康回擊媒體，并發(fā)出對記者王佑和編委翁寶高達3000萬的索賠，同時提出訴訟保全要求法院凍結(jié)二人財產(chǎn)。隨后富士康又追加第一財經(jīng)日報為被告。雖然日后富士康撤消對第一財經(jīng)日報訴訟，雙方發(fā)布聯(lián)合聲明，并互致歉意，解決掉本來的危機，但是富士康面臨來自媒體界聲討的新危機。案例點評：媒體報道發(fā)出4、5天以后才有官方聲明，而且聲明比較簡單，就是指責(zé)媒體報道失實，這違背了危機管理過程中態(tài)度端正、承擔(dān)責(zé)任的原則。從這一點來說。富士康血汗工廠危機事件中，一開始就是敗筆。富士康開局強勢，姿態(tài)堅決，敢于屢屢觸犯危機公關(guān)禁區(qū)

17、，一開始就將權(quán)威部門和公眾中立化，孤立對方從而把事件控制在自己手中。富士康是有備而來的，對事件的進程進行精心安排和周密設(shè)計。富士康在碰到如此危機之后，應(yīng)該如何處理呢？筆者建議，首先，要端正態(tài)度，感謝媒體的輿論監(jiān)督，而不能搞對立；另外，聘請專業(yè)的公關(guān)公司進行合作，多發(fā)掘企業(yè)的閃光點，轉(zhuǎn)移視線，提升企業(yè)形象。再次聘請行業(yè)協(xié)會、勞工協(xié)會等進行監(jiān)督，由權(quán)威的、有公信力的政府或協(xié)會，或者是合作伙伴，為公眾做解釋和說明。 案例評估：評估因素（5P模型）評價得分端正態(tài)度（Perception）防范發(fā)生（Prevention）時刻準備（Preparation）積極參與（Participation）危中找機（P

18、rogression）綜合評價16分案例六戴爾筆記本爆炸：連遭屋漏雨品牌：戴爾危機性質(zhì)：質(zhì)量危機和信任危機危機指數(shù)：4.0案例描述：2006年初，來自英國的媒體消息稱，一臺戴爾筆記本電腦突然爆炸起火，所幸并未有人員傷亡。消息在媒體、消費者中引起了巨大的反響。戴爾陷入了“質(zhì)量門”危機漩渦中。而且隨后戴爾筆記本又發(fā)生了四次爆炸事件。稍早時候，因出售的筆記本芯片與廣告不符，戴爾公司在多個國家成了被告，被稱為戴爾“換芯門”事件。2006年8月，消費者發(fā)現(xiàn)戴爾中國網(wǎng)站標錯了一款服務(wù)器的售價，有不少網(wǎng)友對這款標錯價格的機器下了訂單。但戴爾公司最后卻不愿按網(wǎng)上報價兌現(xiàn)承諾。“換芯門”、“電池門”、“報價門”

19、等一系列事件還沒有圓滿收場，戴爾再次遭遇了高層“跳槽門”。 案例點評：與戴爾相反，IBM中國網(wǎng)站也曾將價值約2000元的COMBO刻錄機誤標為1元。IBM公司發(fā)現(xiàn)后馬上糾正了這個錯誤，并發(fā)表聲明，承諾將按1元的售價履行已經(jīng)下單的訂購。盡管IBM因此損失了數(shù)百萬元，但IBM兌現(xiàn)承諾不僅沒有使自己陷入困境，同時為自己公司贏得了更好的美譽度，變壞事為好事。從這個角度來看，我們發(fā)現(xiàn)DELL在報價門事件上處理的不當(dāng)?？蛻粼?jīng)是戴爾之道的核心。20多年前，弱小的戴爾依賴對顧客的謙卑找到核心競爭力?，F(xiàn)在，龐大的戴爾越來越傲慢，卻少了那種最原始的對客戶的謙卑。體驗也是戴爾的發(fā)家武器，但是在龐大的供應(yīng)鏈的壓榨下

20、，顧客體驗被縮到了最小。在中國，戴爾最成功的直銷模式正遇到挑戰(zhàn)，這不僅是因為戴爾的業(yè)績表現(xiàn)正在受到周遭不利市場環(huán)境的擠壓，最重要的是，戴爾在面對某些市場危機時，所表現(xiàn)出來的處理方式正在反過來侵蝕這種模式的基礎(chǔ)。案例評估：評估因素（5P模型）評價得分端正態(tài)度（Perception）防范發(fā)生（Prevention）時刻準備（Preparation）積極參與（Participation）危中找機（Progression）綜合評價40分案例七 芝華士“風(fēng)波”：得失參半品牌：芝華士危機性質(zhì)：品牌信譽危機指數(shù)：4.5案例描述：2006年1月20日，國際金融報刊登的一篇題為芝華士12年：“勾兌”了多少謊言的

21、報道，卻掀開了狗年中國洋酒市場第一場品牌信任危機-“芝華士風(fēng)波”拉開序幕。 HYPERLINK /darticle3/ |博銳|7 一連串的極具挑戰(zhàn)性的發(fā)問，將遠離普通消費群體的洋酒奢侈品芝華士拉下神壇，一時間，芝華士成本謊言通過網(wǎng)絡(luò)、報紙、電視、電臺等傳媒迅速傳播擴散至全國。1月25日，蘇格蘭威士忌協(xié)會、保樂力加(中國)貿(mào)易有限公司和保樂力加集團下屬的英國芝華士兄弟有限公司于上海舉行聯(lián)合記者招待會，眾多高層人物到場接受記者詢問。同時，蘇格蘭威士忌協(xié)會、歐盟和英國駐華官員的現(xiàn)身說法，從行業(yè)協(xié)會和政府組織的兩個層面表達了對芝華士的明確支持。案例點評：保樂力加公司對芝華士產(chǎn)品危機的處理過程中，可謂

22、得失參半，所謂的得主要表現(xiàn)在其危機處理過程中，速度比較快，積極溝通，通過權(quán)威來說明，高層參與等。但其危機值得商榷的地方如下：第一、信任度值得懷疑。在記者招待會上，芝華士各方代表的相關(guān)解釋似乎仍然不能讓現(xiàn)場記者完全信服。超過3年的酒類確切年份很難鑒定，而保樂力加方面則一味聲稱對自身產(chǎn)品有絕對把握，所以認為無需第三方檢測報告。 第二、政府、行業(yè)協(xié)會、質(zhì)檢部門的缺失。保樂力加對芝華士風(fēng)波進行危機應(yīng)對的一個亮點便是請來了歐盟、英國官員以及蘇格蘭威士忌協(xié)會的代表在內(nèi)的豪華陣容來華游說公關(guān)，不少媒體記者在上海的新聞發(fā)布會上都表示了質(zhì)疑：憑什么認為英國政府的話就一定可信？ 第三、把危化為機，把這次的危機變成

23、普及洋酒知識的一個機會，讓消費者參與進來，中國消費者對于洋酒的認知僅限于對品牌的泛泛了解，而具體到不同類洋酒的口感、文化、釀造工藝差別，絕非普通消費者能知曉。在琳瑯滿目的洋酒市場上，消費者的選擇依據(jù)主要來自于對品牌的感性認識。案例評估：評估因素（5P模型）評價得分端正態(tài)度（Perception）防范發(fā)生（Prevention）時刻準備（Preparation）積極參與（Participation）危中找機（Progression）綜合評價48分案例八家樂福偽劣產(chǎn)品：溝通缺失品牌：家樂福危機性質(zhì)：產(chǎn)品質(zhì)量危機指數(shù)：4 案例描述：4月19日的京華時報報道，2005年12月，路易威登馬利蒂（法國）公

24、司舉報家樂福銷售假冒其品牌的女包；隨后，上海市工商局普陀分局查獲其中37件涉嫌仿冒LV品牌的女包。路易威登將家樂福告上法庭，要求其支付賠償金50萬元以及因侵權(quán)而產(chǎn)生其他費用約11.9萬元。家樂福方面的解釋令人稱奇：供貨商買了地攤貨。2006年5月29日的華夏時報刊載消費者投訴文章，稱在家樂福超市方圓店盛咸魚干的玻璃柜里，有上百條蠕動的蟲子。之后，同樣是由華夏時報5月30日曝光，北京家樂福雙井店售賣2007年產(chǎn)的面包并有異味，導(dǎo)致消費者對家樂福食品安全的連鎖投訴。2006年，家樂福危機事件頻生，其實，2006年之前的家樂福亦不安生，先后被媒體曝光進場費風(fēng)波、出售假冒超女VCD、假茅臺、病蟲害疫區(qū)

25、水果等危機事件。案例點評：家樂福在中國市場的所有危機事件中處理一直乏善可陳，存在嚴重問題。主要表現(xiàn)在如下幾個方面：第一、沒有溝通意識。每次發(fā)生危機，家樂福在中國都表現(xiàn)一致，“沉默是金”。第二、企業(yè)沒有危機管理的機制和系統(tǒng)。盡管家樂福有公共關(guān)系部門，但無法在危機事件中擔(dān)負起統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的重任，也沒有經(jīng)過標準的危機管理處理的培訓(xùn)。第三、企業(yè)的態(tài)度缺乏誠信。如果在第一次消費者投訴后家樂福能夠與消費者和媒體進行有效溝通，端正態(tài)度，自查自糾，歡迎公開的監(jiān)督，相信后續(xù)的投訴會消弭于無形中。第四、企業(yè)的管理存在嚴重問題。我們可以發(fā)現(xiàn)家樂福同一個部門同類型的問題會接連出現(xiàn)，企業(yè)沒有通過危機及時修補企業(yè)內(nèi)部管理和流

26、程控制各個環(huán)節(jié)上的漏洞，結(jié)果危機屢次發(fā)生。發(fā)生危機事件時，在第一時間內(nèi)坦誠地面對消費者和媒體的質(zhì)詢是非常重要的。消費者投訴和危機事件的起因，往往是因為企業(yè)管理上的疏忽或者企業(yè)中的個別員工的不慎行為帶來的，當(dāng)出現(xiàn)問題后，第一要務(wù)是迅速判斷危機事件的起因、評估消費者投訴和危機事件可能帶來的風(fēng)險、將危機事件控制在現(xiàn)有的程度或框架之內(nèi)，使其不再擴散。從這些角度來說，家樂福還有很多功課需要去做。案例評估：評估因素（5P模型）評價得分端正態(tài)度（Perception）防范發(fā)生（Prevention）時刻準備（Preparation）積極參與（Participation）危中找機（Progression）綜合

27、評價12分案例九 豐田銳志漏油事件：得不償失品牌：豐田危機性質(zhì)：產(chǎn)品質(zhì)量危機指數(shù)：3.5 案例描述：2006年初，一批銳志車主發(fā)現(xiàn)油底殼、正時鏈盒出現(xiàn)不同程度的滲漏，此前曾陸續(xù)有皇冠車主稱其發(fā)動機存在機油滲漏問題。隨著網(wǎng)絡(luò)上統(tǒng)計的問題車輛數(shù)量增加，豐田漏油事件開始冒頭。2006年4月，銳志漏油事件爆發(fā)后，一汽豐田曾于5月17日發(fā)布聲明稱，“REIZ銳志是在發(fā)動機裝配過程中由于裝配工藝問題，導(dǎo)致部分車輛在使用過程中出現(xiàn)機油滲出問題。原因是油底殼的黏著劑涂抹面上，粘到了不純凈物，從而導(dǎo)致黏著性能降低?！?HYPERLINK /darticle3/ |博銳|7天津車主李宏宇因發(fā)動機維修后出現(xiàn)二次滲漏

28、，將一汽豐田經(jīng)銷商天津華苑豐田告上法庭，同時汽車生產(chǎn)廠天津一汽豐田作為第二被告負連帶責(zé)任，銳志車主與天津一汽正式對簿公堂。 6月29日，一汽豐田汽車銷售公司（以下簡稱“一汽豐田”）在京宣布，從7月17日起，對銳志、皇冠開展免費入廠檢修活動，并將這些車輛發(fā)動機滲油項目的保修期延長一倍。同時，一汽豐田還通過浙江省消費者協(xié)會，就滲油問題向用戶致歉。 案例點評：“漏油門”在這個案例中，危機事件主要考驗的是企業(yè)的誠信與責(zé)任。我們同樣看到，處理這樣一件逐步升級的產(chǎn)品危機事件豐田竟用了近半年時間，其效率之低下，與作為世界第二大汽車公司的形象相去甚遠。其中幾個問題需要仔細分析：第一、行動比較緩慢。在危機發(fā)生的

29、前期，豐田反應(yīng)異常緩慢、處理程序拖沓，最終造成了一汽豐田騎虎難下的被動局面；第二、避重就輕，轉(zhuǎn)移視線。豐田對危機事件的發(fā)展態(tài)勢估計嚴重不足，也沒有足夠的勇氣面對已經(jīng)造成的事實。大事化小、息事寧人的僥幸態(tài)度使其再度錯失解決事件的良機；第三、缺乏對產(chǎn)品召回的勇氣和責(zé)任感。實際上，在這起事件中，產(chǎn)品召回是一個非常好的策略。針對消費者日益強烈的要求“召回”的呼聲，一汽豐田于2006年5月17日再次聲明，除了象征性地向消費者表示歉意外，聲明再次表示不存在大問題，不會采取召回的方式。拒不召回的聲明不僅使廠家與車主的矛盾進一步激化，更引來行業(yè)專家、各大媒體的猛烈抨擊；第四、社會責(zé)任感不足直接影響銷量。銳志轎

30、車在市場上銷售額可謂一落千丈，影響巨大。案例評估：評估因素（5P模型）評價得分端正態(tài)度（Perception）防范發(fā)生（Prevention）時刻準備（Preparation）積極參與（Participation）危中找機（Progression）綜合評價28案例十芬達美年達致癌風(fēng)波：化險為夷品牌：可口可樂、 百事可樂危機性質(zhì)：產(chǎn)品安全危機指數(shù)：3案例描述：2006年2月22日，新西蘭一家網(wǎng)站刊登消息稱，芬達汽水、美年達橙汁等軟飲料，可能構(gòu)成致癌危險。旋即，當(dāng)?shù)貢r間3月2日，英國食品標準局在其官方網(wǎng)站公布的消息中，證實了新西蘭的說法。兩則消息迅速傳入國內(nèi)，一時間各大媒體紛紛報道，又一起食品安全危機來臨。3月7日，中國飲料工業(yè)協(xié)