管理學原理 第六章 激勵

1、管理學原理第十章 激勵本章要點10.1 人性理論10.2 激勵的概念及機制10.3 激勵理論10.4 激勵系統(tǒng)設計10.1人性理論每一個管理者，心中都有一個關于人是怎么樣的人的模式，并按照這一模式對下屬采取相應的激勵方法?！敖洕恕奔僭O“社會人”假設“自我實現(xiàn)人”假設“復雜人”假設經濟人假設亞當斯密，在其名著國富論（1776）中提出了利己主義的人性觀。麥格雷戈的“X理論”一般人都生性懶惰，盡可能地逃避工作。一般人都缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導。一般人都以自我為中心，對組織需要漠不關心。一般人都天生反對變革，安于現(xiàn)狀。一般人都不太機靈，缺乏理智，易于受到欺騙和煽動。”社會人“假設由梅

2、奧通過霍桑試驗提出。人是“社會人”，影響人的生產積極性的因素，除了物質金錢外，還有社會和心理的因素，包括人們對歸屬、交往和友誼的追求。人們在工作中形成的社會關系，對工人的士氣起著重大的影響，而工人的士氣又直接影響著生產效率的高低?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設以馬斯洛的“需要層次理論“和阿吉瑞斯的“不成熟成熟理論”為基礎。麥格雷戈的“Y理論”人并非天生就厭惡工作，工作對人來說是一種滿足。在適當條件下，人不但接受而且主動地承擔職責。有機會，人能將個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。人們愿意、也能夠通過自我管理和自我控制來完成自己認同的組織目標。大多數(shù)人都具有較高的解決組織問題的想象力和創(chuàng)造性。阿吉利斯的“不成熟成熟

3、理論”人的個性成長嬰兒（不成熟）成人（成熟）被動依賴他人有限的行為方式偶然、淡薄和經常變化的興趣短期展望服從、從屬地位缺乏自我、自覺主動自主獨立多樣、復雜的行為方式濃厚、強烈和持久專一的興趣長期展望平等、優(yōu)越地位自我意識、自我控制“復雜人”假設不同的人有不同的需要結構。人的很多需要不是生來就有的，而是在后天的環(huán)境影響下形成的。人對不同組織或組織的不同部門會有不同的需要。一個人在組織中是否感到滿足、肯于奉獻，關鍵在于該組織的狀況是否同他的需要結構相一致。由于每個人的需要和能力各不相同，因而他們對一定的管理方式就會產生不同的反應。10.2激勵的概念及機制激勵，指人類活動的一種心理狀態(tài)，它具有加強和

4、激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。 激勵過程總是與人的行為過程緊密結合在一起，是在行為過程中發(fā)生和進行的。 激勵的功能有助于激發(fā)和調動職工的工作積極性。有助于將職工的個人目標導向實現(xiàn)企業(yè)目標的軌道。 有助于增強企業(yè)凝聚力，促進各組成部分的協(xié)調統(tǒng)一。激勵的心理機制：需要需要需要是指人對某種事物的渴求或欲望。 人的需要的基本特征多樣性結構性社會制約性發(fā)展性激勵的心理機制：動機動機動機是在需要基礎上產生的，引起和維持人的行為，并將其導向一定目標的心理機制。當一個人感覺到某種需要，且該需要處于未被滿足的狀態(tài)時，主體就會處于一種緊張狀態(tài)，從而在身體內部產生一種內在的驅動力，也就是動機。動機

5、的行為功能始發(fā)功能 導向和選擇功能維持與強化功能激勵的心理機制：目標目標目標是行為所要實現(xiàn)的結果目標在行為過程中的雙重意義目標表現(xiàn)為行為的結果 目標表現(xiàn)為行為的 誘因激勵過程 需要動機 行為 目標 滿足程度 強化 激發(fā)驅動實現(xiàn) 達到 動機緊張降低行為被感知的需要失敗成功欲望未滿足的需要動機行 為結果個人需要的滿足組織目標的實現(xiàn)誘因引發(fā)產生取得導致反饋反饋匹配10.3激勵理論內容型激勵理論：研究激發(fā)動機的因素，解決的是用什么因素來激勵。需要層次論雙因素理論三種需要理論過程型激勵理論：主要研究在管理中如何為職工設定合理的外在目標來激勵員工，解決的是如何用這些因素來激勵。期望理論、公平理論綜合激勵理

6、論行為改造激勵理論：通過合理分配任務、培訓和授權等手段，創(chuàng)造條件使被激勵者能夠采取相應的行為，并通過明確目標要求引導和規(guī)范其行為。強化理論挫折理論內容型激勵理論需要層次理論馬斯洛的需求層次理論自我實現(xiàn)的需要尊重需要歸屬需要安全需要生理需要生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要較高級需要較低級需要需要之間的遞進規(guī)律 馬斯洛認為，人的需要遵循遞進規(guī)律。在較低層次的需要得到滿足之前，較高層次的需要的強度不會很大，更不會成為主導的需要。當?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足時候，下一較高層次的需要就會占據(jù)主導地位，成為驅動行為的主要動力。一般而言，越到高級，滿足的程度越小，自我實現(xiàn)的需要可能只有少數(shù)人經歷過。但

7、高層次需要具有比低級需要更持久的激勵力量。人表現(xiàn)出來的行為主要由主導需要決定。內容型激勵理論雙因素理論赫茨伯格通過分析調查結果，發(fā)現(xiàn)某些因素總是與工作滿意相關，與不滿意關聯(lián)度很低；而另一些因素則總是與工作不滿意相關，與滿意關聯(lián)度很低。使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。 不滿意沒有滿意滿意沒有不滿意保健因素激勵因素保健因素（環(huán)境）激勵因素（工作本身）薪金工作本身管理方式認可地位進步安全成長的可能性工作環(huán)境責任政策與行政管理成就人際關系保健因素這類因素不具備或強度太低，容易導致員工不滿意，但

8、即使充分具備、強度很高也很難使員工感到滿意，因此赫茨伯格將這類因素稱為“保健因素”，又稱作“維持因素”。使員工感到不滿的往往是公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、工資、人際關系和工作條件等五種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。激勵因素那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”這些大多是屬于工作本身和工作內容方面的因素，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。這類因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時卻很少是因為缺少這些因素 。激勵因素的時效性與人對工作本身的要求有關。如：當你對知識感興趣時，你會潛心學習，努力獲取知識，哪怕周圍的條件很差；當

9、你學習是為應付考試時，就會考前認真，考后丟。案例：經理的委屈財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發(fā)現(xiàn)有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r，陳經理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在里面?！斑馈毙±顚π●R說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。”“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這么點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大

10、大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧?！标惤浝碇缓脻M腹委屈地躲進自己的辦公室。管理啟示單純依靠增加薪金、改善工作條件等外在誘惑難以達到有效激勵的目的。為使員工積極性得到充分發(fā)揮，必須重視內在激勵因素的作用，為員工創(chuàng)造作出貢獻與成就的工作條件和機會，豐富工作內容，增加工作趣味，并賦予必要的責任，使員工從工作中獲得成就感，得到企業(yè)及他人的承認。內容型激勵理論三種需要理論麥克萊蘭的三種需要理論成就需要權利需要歸屬需要喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)

11、境喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境喜歡合作而不是競爭的環(huán)境高成就需要者高權力需要者高交往需要者希望將事情做得更為完美，更有成績希望影響別人渴望友誼對應著創(chuàng)業(yè)精神對應著領導企業(yè)家表現(xiàn)出很高的成就需要和相當大的權力需要，但歸屬需要則十分低。經理人員一般表現(xiàn)出高度的成就需要和權力需要，而歸屬需要要低，但沒有企業(yè)家表現(xiàn)的明顯。高成就需要者并不一定是優(yōu)秀的管理者，最優(yōu)秀的管理者是權力需要很高，而歸屬需要很低的人。成就需要高的人要比那些不高的人上進得更快些。過程型激勵理論期望理論弗魯姆的期望理論：在較高的動機水平下，員工能夠自動產生高強度的行為動力，進而形成強大的激勵力。激勵力（M）效價（V）期望概率（E）

12、其中：激勵力指一個人受激勵的程度，愿意為達到目標而努力的程度效價指一個人對行動的結果能滿足其需要的程度的估計，其取值范圍可由+1到-1。（值不值得去做）期望值指個人對行動會導致某一預期結果的概率的估計，其取值范圍由0到+1。（實現(xiàn)的可能性估計）期望理論期望績效期望值(E-P)效價努力期望回報期望值(P-O)績效回報激勵過程我付出努力能取得績效嗎？如果我取得績效后能得到什么結果嗎？這些結果對我重要嗎？個人努力個人績效組織獎酬個人目標努力績效的聯(lián)系績效獎酬的聯(lián)系吸引力獎酬個人目標的聯(lián)系課堂小討論家長為了鼓勵孩子努力學習，提出：如果期末每門功課成績達到90分以上，就獎勵去香港迪斯尼玩。設想一下，孩子

13、的可能反映？孩子可能的反映非常高興并愿意付諸行動根據(jù)平時成績是可以達到的，而且去迪斯尼太有誘惑力了。高興一下，但馬上又泄氣了根據(jù)平時學習情況，很難達到這個目標，盡管迪斯尼絕對有誘惑力，還無刺激作用。沒興趣，因為父母親從來說話不算數(shù)也許孩子可以達到目標，但因為父母親的言行，讓孩子感覺不可能去迪斯尼，因而也無激勵力。過程型激勵理論公平理論公平理論 亞當斯認為，在企業(yè)環(huán)境中，職工更為關注的不是報酬的絕對值的大小，而是報酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的對待。 公平激勵模式利用比較評價及感受公平的心理機制對行為的制導作用，施以適當誘因，創(chuàng)造公平環(huán)境，從而激勵員工的積極行為。1）當公式為等號時

14、，表示個人感到受到平等合理的待遇，公平2）當公式為小于號時，個人會感到自己的報酬不合理，不公平3）當公式為大于號時，個人會發(fā)現(xiàn)自己的報酬太高了，不安，少見 公平理論把激勵與報酬分配聯(lián)系在一起，說明人對公平的追求，它告訴我們管理者要實施公平的獎勵措施，同時，管理者應能覺察個人認識上的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。不公平狀態(tài)下的員工行為改變對方的報酬/投入 常見：要求對方請客降低對方收入； “誰拿得多誰去干”增加對方投入換參考對象 “比上不足，比下有余”改變自己的報酬/投入 常見：罷工要求增加收入 磨洋工減少自己的投入過程型激勵理論綜合激勵理論波特和勞勤在期望理論和公平理論的基

15、礎上提出的更加完善的激勵過程理論。個人是否努力以及努力程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受到的獎勵的概率的影響； 個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力程度，還受到個人能力的大小以及對任務的了解和理解程度的影響； 個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，盡量剔除主觀評估因素； 個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意程度如何，取決于受激勵者對報酬公平性的感覺； 個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。綜合激勵模式完成特定任務能力滿意努力察覺的公平獎勵外在的獎勵察覺的獎勵和獲得獎勵的概率內在的獎勵獎勵的價值達成績效對所需完成任務的了解程度

16、行為改造激勵理論強化理論強化理論:強調行為結果對員工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強化刺激，達到加強積極行為、減弱消極行為、修正固有行為的目的。強化刺激：人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)，這種狀況即稱作強化刺激，當行為后果不利時，這種行為就會減弱或消失。運用強化理論時應遵循的原則要盡量運用正強化的方式，避免運用懲罰的方式獎懲要及時。表揚不及時，或漫不經心產生“好壞一個樣”，好的行為會消退；批評不及時一是會強化不好的行為，二是產生“秋后算帳”的感覺。方式靈活，因人而異。如：臉皮薄的人口頭表揚，避免會上批

17、評；注重實惠的人物質獎勵。行為改造激勵理論挫折理論挫折理論專門研究人們遇到挫折后會有一些什么行為反應，管理人員應如何針對員工的挫折采取相應措施以及如何引導員工走出挫折的陰影，積極努力地對待工作 挫折是指人們從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到障礙和干擾，使需要和動機不能獲得滿足時的情緒。 它是一種普遍存在的社會心理現(xiàn)象，任何人一生中都不可能事事一帆風順的。所以，挫折是客觀存在的。動機受挫后的兩類行為快樂的人積極的、理智的行為：建設性行為悲傷的人消極的、不理智的行為：防御性行為 挫折理論挫折理論是由美國的亞當斯提出的產生挫折的原因：主觀原因 客觀原因人們在挫折后的必然反映：攻擊 倒退 冷漠 固執(zhí) 妥協(xié)

18、；升華 改變行為 補償戰(zhàn)勝挫折的有效方法：幫助受挫者建立正確的“失敗觀”了解挫折形成的原因，改善管理對受挫者采取寬容的態(tài)度為受挫者改變環(huán)境采取心理咨詢的方法民族文化怎樣影響激勵在今天的全球經營環(huán)境中，管理者不能自然而然地假定在一個國家和地區(qū)有效的激勵手段在其他國家和地區(qū)也同樣有效。大多數(shù)當代的激勵理論是在美國由美國人根據(jù)美國的實踐提出來的，在這些理論中，最為明顯的美國特征可能是強調個人主義和高度的成就需要。期望理論強調個人目標，公平理論受重視，美國式的報酬體系建立在這樣一個假定基礎之上，即工人對于報酬分配是否公平高度敏感。10.4激勵系統(tǒng)設計個人的期望和組織的給予物資的激勵評價的激勵群體的激勵

19、觀念的激勵自我實現(xiàn)的激勵激勵系統(tǒng)設計對激勵系統(tǒng)設計的要求激勵系統(tǒng)設計要點激勵的經濟性激勵方法薪酬激勵的方法其他激勵方法激勵應避免的陷阱個人的期望和組織的給予個人期望與需要物質的激勵生理需要、安全需要評價的激勵尊重需要、自我實現(xiàn)需要群體的激勵社交需要觀念的激勵尊重需要、自我實現(xiàn)需要自我實現(xiàn)的激勵自我實現(xiàn)需要對激勵系統(tǒng)設計的要求對激勵系統(tǒng)設計的要求： 個人選擇合乎組織目標要求的行為努力做好自己的工作積極與他人配合工作中善于學習有效溝通信息激勵系統(tǒng)設計要點激勵系統(tǒng)設計要點：核心是個人對組織的貢獻。協(xié)調的工作環(huán)境直接的業(yè)績增強經營能力激勵系統(tǒng)短期個人長期團體對組織的貢獻激勵的經濟性激勵的經濟性激勵的經

20、濟性資源有限排他性不過分依賴物質因素避免集中和重復，勿集萬千寵愛于一身無副作用，不同時打擊貶低他人 薪酬激勵方法在所有激勵手段中，薪酬激勵占有舉足輕重的地位。不僅薪酬的絕對量是重要的激勵因素，薪酬的相對量即薪酬的分配，也對組織績效產生深刻的影響。 薪酬激勵的有效方法：浮動工資計劃(variable pay plans)技能工資（skill-based pay）靈活福利(flexible benefits)其他激勵方法目標設定方法認可授權為員工提供終生學習的機會目標設定目標理論的基本原理在于它著眼于希望達到的結果，而不是著眼于內心的需求和激勵過程。 建立了目標的人比沒有建立目標時會得到較高水平的結果；