行政領導學-期末考試必備小抄

1、word文檔可自由復制編輯行政領導學（專）一、不定項選擇題 A （每小題2分，共計10分）.領導定義的要點包括下面哪些？ABDA.共同目標 B.影響力D.追隨者.領導學理論包括：ABCDA.權變理論 B.關系理論 C.偉人理論D.行為理論.團隊沖突的處理方式有：ABDA.競爭B.合作D.避免.領導方格理論提出的領導風格有：ABCDA.鄉(xiāng)村俱樂部B.缺乏管理 C.任務管理 D.中庸管理.情感智能的組成因素有 C.關系管理二、填空題A （每空1分，共計10分）.五大個性維度包括：（外向）（令人愉悅）（盡責）（情緒穩(wěn)定）（愿意有各種經(jīng)歷）.追隨者的五種風格是：（落落不群）（墨守成規(guī)）（實用主義）（被

2、動追隨）（有效追隨）三、簡答題（每題10分共30分）.簡述管理行為和領導行為的異同。任何組織、團體乃至國家，都必須既有領導又有管理。只有領導而無管理，則領導的意圖和目的往往比較難以實現(xiàn)；同樣，如果只有管理 而無領導，管理的愿望和目的同樣也難以達到。領導和管理又存在差異一一管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導的工作是確定方向、 整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。.簡述領導學中特質理論的主要內(nèi)容及其不足。領導特質理論主要是研究一名優(yōu)秀而成功的領導所具有的內(nèi)在品質與領導相關行為及績效方面的關系。領導者的主要特質包括：智力水平、自信心、決心、正直、

3、社會交往能力。 20世紀早期領導特質研究主要是要確定成為領導者的決定因素。這個理論被稱為“偉人”理論。20世紀中期，領導特質理論受到了挑戰(zhàn)，當時，大量的研究使可以得出這樣的結論：具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質一定就是成功的保證。因此， 認為領導并不是個人所擁有的可以量化的東西，它與社會情境中的人際關系有關。雖然與領導有關的個人因素仍是十分重要的，但是這些 研究者堅決主張這些因素應該是與情境的需要相關的。.簡述路徑-目標理論（path-goal theory）的主要內(nèi)容。領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相

4、一致。“路徑一目標”的概念來自于這種信念，即有效領導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一 履行更為容易。.簡述領導行為的內(nèi)涵。導是領導者為實現(xiàn)組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。領導工作包括五個必不可少的要素，領導者、被領 導者、作用對象（即客觀環(huán)境）、職權和領導行為。.領導者的個體差異主要體現(xiàn)在哪些方面？領導的個體差異，包括個性、價值觀和態(tài)度以及認知方式，都會對領導者的行為產(chǎn)生影響。.簡述團隊發(fā)展的四個階段。 組建；無序；規(guī)范；履行 1.簡述激勵模型的原理。人們有最基本的需要，如食物、認同感或者賺錢的需要，這些都轉化

5、成內(nèi)部壓力，激發(fā)出特定的行為來滿足這些需要。當這些行為獲得成 功，個人需要得到滿足，也就是對行為的獎勵。這種獎勵還使個人了解，所采取的行為是否是正確和合適的，是否可以在將來再次使用。激勵的重要性在于它可以引起行動。較高的員工激勵和較高的組織業(yè)績是成正比的。領導者可采用激勵理論來滿足員工的需要，同時鼓勵 更優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。.簡述赫茨伯格雙因素理論的內(nèi)容。雙因素理論由弗里德里克 淵茨伯格(Frederick Herzberg) 提出。第一個維度是保健因素(hygiene factor),包括工作中不滿意因素的存在或不存在狀態(tài)，比如工作條件、工資、組織政策和人際關系。對低層次需要起作用，當保健因素缺

6、乏時，就造成員工的不滿意。第二個 維度是激勵因素(motivator)能滿足高層次的需要，包括成就感、認同感、責任感和發(fā)展機會。當激勵因素存在時，員工們就被高度激勵， 并得到滿足。保健因素影響不滿意程度，激勵因素影響滿意程度。領導者的責任就是在消除不滿因素的基礎上使用激勵因素，來滿足員工 的高層次需要，并激勵員工取得更大成就，獲得更多滿足。.簡述領導方格理論的內(nèi)容。Blake and Mouton提出二維領導理論-領導方格理論。這個理論的兩個標準是對人的關心程度和對生產(chǎn)的關心程度,分值從1到9不等。形成5種主要領導風格。將領導風格劃分成五種。.團隊管理(team management)(9,9

7、):最有效的模式和最值得推薦的，因為組織成員在一起工作，實現(xiàn)目標。.鄉(xiāng)村俱樂部(country club management)(1,9):對人的關注超過對工作任務的關注。.任務型管理(authority-compliance management) (9,1):追求工作任務和效率的趨勢占主導。.中庸管理(middle-of-the-road management)(5,5):對人和工作的關心比例相當。.缺乏管理(impoverished management)。/):缺乏管理理念，領導者既不關心人際關系也不關心工作完成情況。.簡述費德勒權變模型的內(nèi)容。當環(huán)境很好或很不好時，任務導向的領導者比

8、較高效。當環(huán)境一般時，關系導向的領導者更有效。任務導向的領導者在環(huán)境條件有利時表 現(xiàn)良好，此時所有員工都很團結，任務明確，領導者擁有權力，只需要領導者來承擔責任并進行引導。如果環(huán)境條件十分不利，就需要大 量結構化工作和任務指導。強硬的領導者會制定任務結構，樹立對追隨者的絕對權威。此時領導者-成員關系很差，很強的任務導向也無損于領導者的受歡迎程度。關系導向的領導者在環(huán)境條件一般時表現(xiàn)較好，因為此時要想獲得較好業(yè)績，人際關系技巧很重要。在這種條 件下，領導受到員工一定程度的愛戴，擁有一定權利，對一些不明確的工作進行指導。擁有良好人際關系技巧的領導者能創(chuàng)造積極向上的組織氛圍，有利于改善人際關系，明確

9、任務結構以及加強職位權利。采用費德勒模型，領導者需要明確兩方面事情：1.必須了解自己屬于任務導向還是關系導向的風格。2.必須會分析環(huán)境，了解領導者 -成員關系、任務結構 和職位權利是否有利于自己的領導。.簡述馬斯洛需求層次理論的內(nèi)容。a.生理和經(jīng)濟需要b. 安全需要 c.歸屬和社會需要 d.尊重需要e.自我實現(xiàn)需要.簡述團隊的基本類型和特點。3種基本的團隊類型：職能型團隊、跨職能型團隊和自我指導型團隊。.職能型團隊職能型團隊(functional teams)是傳統(tǒng)的垂直等級的一部分。這種團隊由一名管理者和下級以正式的命令傳達為基礎的方式組成。也稱為垂直團隊或命令團隊，職能型團隊可能在一個部門

10、中包括三至四個不同等級。(如財務、人力資源和銷售部門).跨職能型團隊跨職能型團隊(cross-functionalteams)是在組織中由不同職能部門的成員組成的。員工們通常來自組織的同一級，跨職能型團隊不僅跨越垂直和水平界限，通常由一名特定領導者來進行跨界協(xié)調(diào)，以管理不同項目。跨職能型團隊促進信息在職能部門得以分享，為參與的各 部門創(chuàng)造合作機會，為組織中存在的問題提供新的建議和解決方法，并幫助組織發(fā)展新的實踐或政策。.自我指導型團隊職能型團隊代表在傳統(tǒng)組織結構中，由具有同樣技能和從事同樣活動的員工組合在一起而形成。這種團隊的領導建立在垂直等級基礎上。在跨職能型團隊中，團隊成員從層級上說有更多

11、自由，但這種團隊仍然是以領導者為中心的。領導者必須放棄一些控制和權力，以便于團 隊可以有效發(fā)揮作用。自我指導型團隊(self-directed teams)是以成員為中心并由成員指導的，而不再是以領導者為中心或由領導者指導。一般由5-20個成員組成，通常是長期或永久的，有些組織也采用臨時組建的自我指導型團隊來完成特定任務。四、論述題(每題15分共30分).試論述追隨者主動性程度與領導者所采取的領導風格之間的關系。主動性較低：當追隨者主動性較低時，由于他們?nèi)狈δ芰图寄?，缺乏?jīng)驗和安全感，或不愿為自己的任務行為承擔個人責任，此時命令型的領導方法比較合適。當下屬表現(xiàn)出很低的主動性時，領導者必須非常

12、明確的告訴追隨者應該做什么、如何做及何時做。主動性中等：當追隨者的主動性處于中等水平時，領導者采取勸說方式比較合適。追隨者可能缺乏一些工作所需的教育和經(jīng)驗，但是他們 有高度的自信、能力和興趣，并愿意學習，這種情況下勸說方式比較有效。領導者可以給予一定指導但也需要追隨者也提出意見，他們?yōu)?下屬指明任務，絕不僅僅告訴他們應該如何完成主動性較高：當追隨者的主動性較高，參與型領導方式比較有效。追隨者擁有必須的教育程度、技能和經(jīng)驗，但他們對自己的能力缺乏自 信，需要領導者提供一些指引。通過采用參與型方式，領導者能指導追隨者不斷發(fā)展，并為他們提供建議和幫助。主動性很高：如果追隨者的主動性很高，經(jīng)驗豐富，并

13、且愿意為自己的工作行為承擔責任，那么授權方法就會很有效。領導者把決策權和執(zhí)行交給下屬，因為他們有相應的技能、能力和積極態(tài)度去完成。.根據(jù)激勵理論，試論述組織中的領導者應該怎樣對員工形成良好的激勵。將激勵與組織目標結合、重視溝通和了解員工需求、物質和精神激勵相結合、建立公平合理的激勵體制、營造激勵的氛圍和進行授權。1.試論述領導過程中集權和分權的關系。集權是把企業(yè)經(jīng)營管理權限較多集中在企業(yè)上層的一種組織形式。他有利于集中領導，協(xié)調(diào)各部門的活動、有利于管理工作的專業(yè)化，提高管理活動的效率分權是把企業(yè)的經(jīng)營管理權適當?shù)姆稚⒃谄髽I(yè)中下層的一種組織形式。特點是中下層有較多的決策權、上級的控制較少、在統(tǒng)一

14、規(guī)劃下可 以自主經(jīng)營。組織中采取集權還是分權的領導模式需要依據(jù)組織規(guī)模、組織結構、管理模式、業(yè)務流程、人力資源狀況、組織文化等權變因素進行綜合判斷。.試述管理和領導的區(qū)別與聯(lián)系；及兩者在促進有效領導過程中所起到的作用。管理和領導在五方面進行區(qū)分：.提供指導管理者和領導者都要為組織提供指導，但卻有所不同。管理側重為特定的目標建立詳細的計劃和日程，然后分配資源以完成計劃；關注底線和短期結果。領導則需要創(chuàng)立能激發(fā)興趣的愿景并制定長遠的戰(zhàn)略，為實現(xiàn)該愿景進行相應的改變；注重愿景和長遠發(fā)展。.聯(lián)系追隨者管理者需要搭建組織框架來完成計劃，配備員工，制定政策，程序和系統(tǒng)來指導員工， 并監(jiān)督計劃實施。管理者是

15、思想者而員工是執(zhí)行者。領導者則需要和員工交流組織愿景，以形成共享的組織文化和核心價值觀，從而領導組織向理想的未來前進。這就需要員工既是思想家又 是執(zhí)行者，而領導者要培養(yǎng)所有人的主人翁精神。管理者按技能和知識區(qū)分員工，同時用部門和層級把他們分開；領導則打破界限，讓員 工之間的工作高度透明，強調(diào)協(xié)作，提倡團隊的合作精神和平等。.關注目標管理注重的是工作任務和目標，通過一定步驟制造產(chǎn)品和提供服務。領導則關注啟發(fā)和鼓勵員工。管理關系建立在正式權利地位基礎之上，而領導關系則基于個人影響力。.個人素質的培養(yǎng)管理過程強調(diào)保持感情上的距離，但領導則希望在感情上與每個人拉近距離。領導者傾向于用開放的思維，接受新

16、想法。.創(chuàng)造成果管理和領導會帶來兩種不同成果。管理能夠帶來穩(wěn)定，具有可預見性，并通過高效企業(yè)文化使一切有序，好的管理者能使組織不斷實現(xiàn)短 期目標并滿足不同的股東預期。領導帶來變化，這種變化經(jīng)常是根本性的變化，在追求完美的文化氛圍中，領導者鼓勵開放思維和誠實以 及和諧的人際關系，并關注組織長期發(fā)展。.論述組織領導者應如何更好的運用雙高理論，促進組織發(fā)展。行為理論認為，采用恰當行為方式的任何人都可以成為好的領導者，研究試圖找出領導者的行為模式而不是關注其人格特質。相對于人格 特征而言，行為更容易習得，因此任何人都有可能成為領導者。1獨裁式領導和民主式領導 2體諒結構型和主動結構型 3以雇員為導向和

17、以工作為導向4領導方格理論.進行戰(zhàn)略管理時，領導者應怎樣處理好愿景、使命和戰(zhàn)略之間的關系。戰(zhàn)略領導(strategicleadership)意味著預測和設定未來愿景的能力，保持靈活性，進行戰(zhàn)略性思考，與他人一起工作來實施變革，從而為組織在未來贏得競爭力。戰(zhàn)略型領導者會研究已經(jīng)發(fā)生的事件，看看他們對未來而言意味著什么，從而預先做出反應。戰(zhàn)略領導要對外在環(huán)境和組織愿景、使命、戰(zhàn)略及其實施之間的關系負責。戰(zhàn)略領導的最上層是組織明確的5年或10年的愿景。愿景反映環(huán)境和工作與組織使命(即它的核心價值、目的和存在原因 )之間的一致。戰(zhàn)略為把愿景轉變?yōu)樾袆犹峁┝酥笇Х较?，是建立特定機制以 協(xié)助組織實現(xiàn)目標的

18、基礎。戰(zhàn)略是意圖，而執(zhí)行則是在基本的組織體系(結構、激勵)內(nèi)實施行動。每一個層次都支持其上面的層次。愿景(vision)是一個充滿吸引力的、理想的未來，它是可信但又不容易達到的。愿景不是夢想，是可以切實達到的優(yōu)于現(xiàn)實情況的光明前景。一項愿景也代表了一項挑戰(zhàn) -它是對未來充滿抱負的想法，需要員工付出全力。愿景是領導者為組織的未來繪出的一幅耀眼奪目的圖畫，強有力的愿景能給組織帶來更好的業(yè)績。愿景對于非營利組織的重要性和對商業(yè)組織一樣。愿景是一顆啟明星，引導著每個成員沿著同一條路徑走向未來。愿景是以現(xiàn)實為基礎，但關心的是完全不同于現(xiàn)狀的未來。使命(mission)是組織核心的，廣泛的目的和存在在根本

19、意義，它定義了組織的核心價值觀和存在原因，為愿景提供基礎。愿景是對未來的有抱負的期望，而使命是組織在更大層面上的立場。愿景是不斷發(fā)展變化的，而使命在面對不斷變化的技術、經(jīng)濟情況變遷時卻能堅持 不變。使命的兩個組成部分：核心價值觀（不管怎樣都要堅持的基本立場 ）和核心目的（不僅描述產(chǎn)品或服務，它讓人們了解組織存在的意義，從而產(chǎn)生激勵動機）。大多數(shù)成功公司的使命都會表明某種類型的高尚目的，比如摩托羅拉的“運用技術，造福大眾”，玫琳凱（MaryKay）的“讓女性生活豐富多彩”，或沃爾瑪?shù)摹白屍胀ㄈ擞袡C會像富人一樣買東西”。核心價值觀和核心目的經(jīng)常會在有些組織的使命里表述。組織要想成功，需要尋找把愿景

20、、價彳！觀和目的轉變?yōu)樾袆拥耐緩?這就是戰(zhàn)略所起的作用。戰(zhàn)略是資源配置以及其他協(xié)調(diào)外部環(huán)境來幫助組織達到目標的活動的總計劃。戰(zhàn)略管理 （strategic management）是一系列幫助規(guī)劃和實施具體戰(zhàn)略的決定和行動，這些戰(zhàn)略使組織與 周圍環(huán)境更好的融合以確保實現(xiàn)組織目標。領導者在做戰(zhàn)略規(guī)劃時需要關注的三大方面：核心競爭力、發(fā)展協(xié)同作用和為顧客創(chuàng)造價值。.論述組織文化的重要性。文化帶給組織成員一種組織認同感，并對特定價值觀和做事方法產(chǎn)生一種責任感。文化在組織中起到兩方面的重要作用：a.將組織成員整合起來，使他們相互聯(lián)系。b.可以幫助適應外部環(huán)境。 1.內(nèi)部整合 文化幫助組織成員建立一種集體

21、身份，并了解如何在一起有效的工作。文化指導著組織日常的工作關系，決定人們在組織中如何進行交流，哪些行為是可接受而哪些是不可接受的。文化還決定著組織中權利和地位的分配。文化將一些規(guī)則鐫刻在成員頭腦里，并影響他們的行為，進而影響組織的業(yè)績。組織越來越強調(diào)建立鼓勵團隊合作和互相信任的文化。在互相信任的環(huán)境中，人們更愿意交流想法，并能慷慨地分享自己的知識和才能。.外部適應性文化對整個組織如何完成目標以及如何與外部人員相處產(chǎn)生影響。（如知識分享）正確的文化可以幫助組織迅速的應對顧客的需求和競爭對手的策略產(chǎn)生反應。（如Emirates適應性文化）文化能鼓勵員工對組織核心目標的投入，以及采用合適的方法實現(xiàn)目

22、標。強大的文化把員工凝聚在一起，使組織成為一個團體，而不僅僅是由單個員工組成的集合。但是在PSS公司，文化還需要鼓勵對外部環(huán)境的適應性，從而使組織保持健康和贏利。五、案例題（共20分）一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)會給員工每人發(fā)放1000元的獎金。但幾年下來，老板發(fā)現(xiàn)這筆獎金正在喪失它應有的作用，因為員工在領取這筆獎金時反應相當平和，每個人都像領取自己的薪水一樣自然，并且隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)的特別努力。 于是，老板決定停發(fā)這1000元獎金，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。停發(fā)后，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的 決定，有些員工情緒明顯低落工作效率也受到了

23、不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候，沒有人會為此在工作上表現(xiàn)的積極 主動，而取消獎金后，大家都不約而同地指責抱怨甚至消極怠工呢？ 1.結合期望理論（expectancy theory） 分析上述案例。.結合案例你認為領導在進行物質激勵時需要注意什么？.期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：（1）工作能提供給他們真正需要的東西；（2）他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他們的績效。案例中常態(tài)化的獎金使員工對貨幣激勵需求疲勞，獎金的常態(tài)化使激勵和績效脫鉤，獎金不能有效刺激員工改善其工作。所以激勵效果差。.各類型激勵相結合

24、；做“加法”慎做“減法”；差異化激勵；激勵和合理績效掛鉤。（其他角度分析言之有理也可）?！疤α耍　边@幾乎是每個領導者的口頭禪。人們常用“日理萬機”來形容領導者的工作。但是有一些領導者卻能夠對時間進行有效的管理，集中精力抓大事，從而獲得成功。美國某公司的董事長賴福林每天清晨6點之前準時來到辦公室，先是默讀15分鐘經(jīng)營管理哲學的書籍，然后便開始思考本年度內(nèi)不同階段中必須完成的重要工作以及所需采取的措施和必要的制度，接著就是重點考慮一周的工作。他把本周內(nèi)所要做的幾件事情一一列在黑板上。大約在8點鐘左右，他在餐廳與秘書共進咖啡時，就把這些考慮好的事情商量一番，然后做出處理決定。賴福林的時間管理法，極

25、大地提高了公司的工作效率，引起了其他各公司的高度重視和贊揚。 管理學家唐納德？ C伯納姆在他的名著提高生產(chǎn)效率中提出了3個原則，即當你處理任何工作時必須自問：能不能取消它？能不能與別的工作合并？能不能用簡便的東西代替它？這3個原則對領導者安排工作順序和管理時間來說，都是可供借鑒的。結合案例回答：（1）領導者為什么要集中精力抓大事？什么是大事？（2）你認為領導者如何才能做到“抓大放小”？.企業(yè)中的大事就是和戰(zhàn)略達成直接相關的重要事務，領導者抓大放小是關注戰(zhàn)略重點，領導目的明確的表現(xiàn)。.明確戰(zhàn)略；靠制度細化，推進戰(zhàn)略；合理分權；建設組織文化(結合其他理論或實際經(jīng)驗進行分析，言之有理亦可)綜合論述題

26、根據(jù)領導學相關內(nèi)容并結合例子，綜合論述如何成為組織中的卓越領導者。管理和領導技巧的結合應用領導特質、行為和關系技能的掌握權變理論理解領導和追隨的有效影響和互動激勵和授權領導團隊創(chuàng)造愿景和戰(zhàn)略綜合論述領導者應怎樣開發(fā)自己的思維實現(xiàn)卓越領導。開發(fā)領導者的4個要素包括：獨立思考、開放式思維、系統(tǒng)思維和自我控制。這四方面可以幫助領導者審視自己的思維模式，克服盲點，因為這些盲點可能會限制領導的有效性并阻礙組織成功和發(fā)展。獨立思考獨立思考(independent thinking)是指根據(jù)自己的信仰、想法和思考來質疑假設、解釋信息和事件，而不是根據(jù)他人預設好的原則和常規(guī)。要想獨立思考就意味著要保持思想上的警惕性，進行批評性的思考。獨立思考是領導者有心的一部分。有心是指在信息和環(huán)境不斷變化的情況下，不斷的重新評估已經(jīng)形成的做事方法。有心包括獨立思考，也包括領導者的好奇心和學習。有心的領導者具有引導開發(fā)性的思維，通過自己的好奇和問題來刺激他人思考。(如brain storm- 研討會)無心是指盲目的接受他人規(guī)定的原則和指示。無心的人讓別人替自己思考，而有心的領導者總是尋找新想法和新途徑