競爭策略 企業(yè)篇

1、.：.；競爭戰(zhàn)略 企業(yè)篇： 真的很榮幸再度來到臺灣，當(dāng)我今天早上飛往臺灣的途中，我抽出檔案夾發(fā)現(xiàn)，1997年來臺灣時也是四月，當(dāng)時也是IMD國家競爭力報告剛公佈時，當(dāng)年臺灣競爭力下降，但1998年是上升的，所以我想，也許今年我不該來一笑，但是我希望1998年的上升或許是因為我們做了一些我們在1997年曾討論的事情。 在今天的演講中，我稍後會談到關(guān)於臺灣排行的問題，同時我也會報告一些我最近的研討，他們當(dāng)中的大部分人應(yīng)該都還沒有看過，因為這份報告是英文的，而且前幾天才剛完成。這份研討主要是關(guān)於國家創(chuàng)新才干的研討，包括創(chuàng)新指數(shù)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，涵蓋近20到25年的資料，從這份研討中我會提出我的一些想法，關(guān)

2、於臺灣作為一個國家應(yīng)朝哪個方向發(fā)展，才干更加繁榮的問題。 在這場演講中，我的主題主要分為兩大部分，第一個部份是關(guān)於企業(yè)，這也是在座大多數(shù)人正在做的，他們想知道如何經(jīng)營一個公司，下一步應(yīng)該做些什麼才干贏過競爭者，而我想要跟他們談?wù)勎业囊恍┫敕?，並且複習(xí)一下我早期的一些理論，也提示他們一些事。 第二個部份我想分享關(guān)於國家的部份，我會發(fā)表研討成果，並說明某些指標(biāo)告訴了我們什麼，卻沒告訴我們什麼。所以我將會很快地帶過一些理論，或許他們當(dāng)中大部份的人都已經(jīng)很熟習(xí)了。我非常贊賞他們今天能夠抽空前來聆聽這場演講，本來他們拿這段時間來賺錢，但是他們卻坐在這裡，我希望他們聽完這場演講之後，能產(chǎn)生一些想法幫助他們

3、賺更多錢。這是我的目標(biāo)。戰(zhàn)略的本質(zhì) 關(guān)於戰(zhàn)略競爭，我想先介紹幾個根本觀念，因為當(dāng)他們有了這些根本概念之後，我們才干問更深化的問題。 要有一個好的戰(zhàn)略的第一步是他要有一個正確的目標(biāo)(right goal)。根據(jù)多年來的研討我發(fā)現(xiàn)，主要的目標(biāo)就是有投資就要有回收。他知道，呵斥日本現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下滑的悲劇緣由就是他們?nèi)狈厥照?，現(xiàn)在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業(yè)成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標(biāo)抉擇。獨一明智的戰(zhàn)略目標(biāo)就是投資報酬率，也就是利用他的資本投資是為了要有獲得很好的回收。因此，企業(yè)要問本人的第一個問題是我們有正確的目標(biāo)嗎？我們正在實踐這個正確的目標(biāo)嗎？在一些特別的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)特別強(qiáng)

4、調(diào)這點。另外，設(shè)定戰(zhàn)略的第二個原則是環(huán)顧他所在的產(chǎn)業(yè)，公司要有才干從產(chǎn)業(yè)中得利。他不能制定戰(zhàn)略卻不知道他在和誰競爭？而產(chǎn)業(yè)生態(tài)也會直接影響到他的營運績效，因此了解這個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利程度非常重要，或許在座的大多數(shù)人已經(jīng)知道這點，所以我今天不多談這個主題。 但是，最重要的是他要如何培養(yǎng)在這個產(chǎn)業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的才干。臺灣目前跨入一個正確的產(chǎn)業(yè)，但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。我不再重複兩年前曾談到的東西，因為或許他們大部分的人都已經(jīng)聽過，也許少數(shù)人未曾聽過。那就是對臺灣來說，集中在某一個產(chǎn)業(yè)停滯不前是很危險的一件事，因此，我們?nèi)绾文軌蜻~向下一個階段，使我們能更具競爭力，獲利更多

5、。 當(dāng)我們在想我們在產(chǎn)業(yè)中的定位為何時有兩個主要的方法：抬高價位與降低本錢。如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 目前臺灣大部分企業(yè)在做的事是降低本錢，很好，但是，問題在於他們依賴降低本錢的戰(zhàn)略多久？當(dāng)越來越多的鄰近國家擁有相近的生產(chǎn)要素，技術(shù)或人力時。另一種戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發(fā)展差異化differentiation戰(zhàn)略。但是目前大部分的企業(yè)在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優(yōu)勢的來源，我想再重複一下價值鏈value chain的概念，價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體價值活動value activities與利

6、潤margin所構(gòu)成，當(dāng)他和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，他可以知道他在哪些活動佔有優(yōu)勢，那些處於弱勢。 下一個問題是企業(yè)如何從活動中獲得優(yōu)勢？要知道這個問題的答案我認(rèn)為要先釐清一個觀念：在大部分的戰(zhàn)略會考量到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)係，或者本錢與價格之關(guān)係，但是我要說明的是營運效益與戰(zhàn)略競爭之差異。 什麼是營運效益？營運效益是指說他和競爭者做同樣的事情，但是他設(shè)法做的比他好。他和競爭者有同樣的目標(biāo)，但是他超越他，為什麼？能夠是因為他有比較好的電腦系統(tǒng)、機(jī)器設(shè)備或較好的管理才干。這樣的例子在現(xiàn)實生活中比比皆是。 營運效益的代名詞是優(yōu)良操作b

7、est practice，也就是他比他的競爭者更會營運。日本公司在生產(chǎn)技術(shù)上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八年代我在美國公司任務(wù)時，很多企業(yè)埋怨日本貨傾銷美國，他們的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價格。日本人利用優(yōu)良操作的優(yōu)勢將產(chǎn)品行銷到全球。 改善營運效益的做法有全面品質(zhì)控制，時基競爭、即時系統(tǒng)、標(biāo)竿行銷、改造流程、虛擬企業(yè)組織、學(xué)習(xí)型組織、變革管理等等。但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，他能夠可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當(dāng)他不具備這項優(yōu)勢時，他就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產(chǎn)方式前進(jìn)。這還不是最嚴(yán)重的問題，最嚴(yán)重的是我所謂的競爭合流competitive converge

8、nce，或譯做競爭整合，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產(chǎn)品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區(qū)別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。 今天，臺灣或美國所面臨的問題便是產(chǎn)品的價格不斷下降，導(dǎo)致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產(chǎn)品。假設(shè)當(dāng)初公司預(yù)見通貨緊縮情況，或許就不會去採取低價戰(zhàn)略了。這是臺灣所遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩。何謂戰(zhàn)略競爭？ 而什麼是戰(zhàn)略競爭？戰(zhàn)略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭，就是他選擇他本人的目標(biāo)，他是和本人競爭，而別人選擇他們本人的目標(biāo)。想想這兩者的不同，營運效益競爭導(dǎo)致競爭合流，每家公司的產(chǎn)品都一樣，都採低

9、價戰(zhàn)略，消費者沒別的選擇，只能選擇最低價的產(chǎn)品。而戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特征的產(chǎn)品，使他和其他產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值，而消費者根據(jù)不同的需求選擇他們想要的產(chǎn)品。營運效益與戰(zhàn)略競爭兩者並非相互矛盾，每家公司都應(yīng)該追求生產(chǎn)效率，務(wù)使優(yōu)良操作，但是光追求生產(chǎn)效率是不夠的。戰(zhàn)略競爭則是發(fā)掘產(chǎn)業(yè)中的許多機(jī)會，朝差異化發(fā)展。 稍後我們會談?wù)劄槭颤N公司制定戰(zhàn)略時會遭遇許多困難？大部分的阻礙來自營運部門，很多營運部門的人會認(rèn)為戰(zhàn)略競爭非常困難，我們沒必要去倘混水。限制在哪裡？ 發(fā)展戰(zhàn)略，最根本的步驟就是設(shè)限limit，假設(shè)他想要抓住一切的顧客，提供一切的服務(wù)，那他根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制他想要

10、做的事情。唯有當(dāng)他知道他的限制之後，他才干清楚將他的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位，也才干知道他要採取什麼方式做生意，他能做的更好。 他要如何設(shè)限？他可以先決定他要做大的、中的還是小的產(chǎn)品。假設(shè)他決定要做小的產(chǎn)品市場，那他再依此去調(diào)整他的組織，包括不同的組織結(jié)構(gòu)、機(jī)器設(shè)備、配銷通路、銷售系統(tǒng)等。藉著設(shè)限，他可以知道並且設(shè)計他的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道他要做什麼。這就是戰(zhàn)略。他只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。理論告訴我們，當(dāng)他想要魚與熊掌兼得時，他變得兩面都不討好。 因此，當(dāng)他設(shè)限之後，他選擇了戰(zhàn)略，並且依此設(shè)計活動activities。戰(zhàn)略帶來不測的收穫 我要舉個例子說明剛才所講的概念

11、。我想他們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國際National、巴爵特(Budget)等公司。這些公司都是跨國企業(yè)，也非常有名，但我認(rèn)為他們都沒有戰(zhàn)略可言，為什麼？因為他們都在做同樣的事情。他們都以商務(wù)游覽者為目標(biāo)，都在機(jī)場設(shè)攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價位路線，贈送航空哩數(shù)等，他們都提供一樣的服務(wù)，實在是很難分辨彼此的差異。赫茲公司服務(wù)那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公司，他們只服務(wù)在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通不測，使得汽車必須送修，或者汽車保養(yǎng)，或者在

12、外地念大學(xué)的女兒回來渡假時，需求另一輛車。這些人才是他們的目標(biāo)。和這些大公司不一樣的是他們不在機(jī)場設(shè)攤位，他們也沒有24小時營運，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們的車齡比較老，價格也比較低。赫茲標(biāo)榜能租到最新出廠的新車，只需他租得起，反正是公司付錢。但當(dāng)他在他的家鄉(xiāng)開車，即使是他的女兒，他必須本人付錢，或者是保險公司幫他付錢，這些人希望花最少的錢讓他們?nèi)ハ胍サ牡胤剑訣nterprise用低價、舊車服務(wù)客戶。同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數(shù)利用人際關(guān)係做行銷，採取草根性的行銷戰(zhàn)略。 所以，他可以看出，Enterprise在租車市場中佔有一個非常

13、特別的定位，他們自我設(shè)限，他們不試著去服務(wù)這些商務(wù)游覽者，他們也不試著在機(jī)場提供24小時服務(wù)，他們縮小他們的目標(biāo)，他們限制他們的活動，而他們非常非常地難被模擬。 Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的戰(zhàn)略，而他們也做的非常勝利，而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭。我可以舉出非常多例子，但原則都一樣?？蛋氐那败囍a 再舉個例子戴爾電腦?，F(xiàn)在提起戴爾Dell是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經(jīng)歷了一場大災(zāi)難。戴爾有他的戰(zhàn)略、也有設(shè)限、並充分將戰(zhàn)略運用在他們的經(jīng)營方式。戴爾的案例是一個很強(qiáng)有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優(yōu)

14、勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需求很多技術(shù)援助，他們也需求許多銷售上的協(xié)助；而現(xiàn)在這些援助、需求都不再那麼重要，因此時勢創(chuàng)造了戴爾，他們直接透過網(wǎng)際網(wǎng)路下單，向大公司爭取生意，勝利地開創(chuàng)了電腦直銷市場?？蛋?，其實也曾有過很清楚的戰(zhàn)略；但是後來他們看到戴爾的勝利，於是也跟著參與了直銷市場，結(jié)果發(fā)現(xiàn)本人原有的組織使他們做不到戴爾的勝利，同時又得罪了原來的經(jīng)銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供一切的服務(wù)，結(jié)果也是失敗，這是戰(zhàn)略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細(xì)節(jié)上的問題，真正的大問題是：他們沒有特征，相較於IBM，根本無法立足於市場

15、；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。 這樣的例子，每天都在發(fā)生；而且很諷刺地，經(jīng)常都發(fā)生在大企業(yè)身上，因為大企業(yè)浸淫於勝利之中，自以為資質(zhì)都優(yōu)於其他人；從沒想過戰(zhàn)略優(yōu)勢才是為本人帶來勝利的主因。有捨才有得 為了使得戰(zhàn)略的定位更加健全，而且更加難被模擬，我們必須在參與一道配方。正如前面所提到康柏、戴爾案例，這道配方即是我所謂的取捨Trade-Off，當(dāng)他正走向一個獨特而有利的定位時，他必須考慮到本人所設(shè)定的競爭方向，能否與競爭者不同。因為，假設(shè)他真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立刻模擬跟進(jìn)。 再以戴爾為例，戴爾本來直銷做得好好的。而他們獨一經(jīng)歷過的一個麻煩，就是發(fā)生在他們決定要做零售的

16、那一年；幸好他們虧損的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保管，現(xiàn)在他們只做直銷?，F(xiàn)在他再反觀康柏，當(dāng)康柏想要模擬戴爾撈過界的時候，結(jié)果如何？第一、他們一切的製造結(jié)構(gòu)都還沒有完全符合直銷的方式，自然效益也不彰；再者、康柏本人開始作直銷，其他經(jīng)銷商心思當(dāng)然也不溫馨。 因此，這是非常不協(xié)調(diào)的，他假設(shè)以經(jīng)銷系統(tǒng)為基礎(chǔ)，本來就和直銷體系有相當(dāng)?shù)牟罹唷６鳡柕闹饕蛻魜碓炊际且恍┐髾C(jī)構(gòu)、公司，他做直銷是很能符合本來的利益。不同的競爭方式是不能彼此相容的，他必須選擇本人要做的路線，這就是取捨。取捨，使得模擬變得困難，因為模擬者會因此侵蝕自我的優(yōu)勢。康柏想要模擬戴爾，卻把本人的戰(zhàn)略稿砸了、客戶也得罪了。如何

17、取捨？ 取捨有幾種不同的方式：無可取代的特征、最正確價值鏈的差異性、籠統(tǒng)衝突、品牌名聲、內(nèi)部控制的設(shè)限?？蛋厮媾R的問題是，他們想要做的太多，而無法一一讓本身的員工朝著一致的方向前進(jìn)，這就是他們無法清楚定位的緣由了。因此，他不只需設(shè)限、設(shè)定目標(biāo)、修正他的競爭方向；在下定決心之前，他也要了解他所做的取捨。 取捨，即是決定他所不要做的事。做決策的考驗之一即是釐清：什麼是他不想做的事？我可以在三十秒內(nèi)，問二、三個問題，就弄清楚能否做決策。 首先，他先問本人一個客觀的問題：他的獨特定位在哪裡？大家能夠都會搶答這個問題。然後我會問：他在哪個部門服務(wù)？、他從不打電話給哪個客戶？、他不提供什麼服務(wù)？接下來答

18、案就揭曉了。 戰(zhàn)略，就是對他所想達(dá)成的目標(biāo)設(shè)定限制。他的直覺會告訴他：設(shè)限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。然而，我們卻不斷的發(fā)覺，這並非事實。 設(shè)限，是為了讓他的企業(yè)得以壯大；當(dāng)他設(shè)限之後，才有真正的優(yōu)勢、主控權(quán)、國內(nèi)外市場等等。有設(shè)限才有成長，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。 大多日本公司都還未體認(rèn)到這點。日本公司都被寵壞了，他們在七、八年代能以實際營運優(yōu)勢而崛起；他們在模擬西方產(chǎn)品這方面很在行，並且創(chuàng)造許多製程優(yōu)勢。整個模擬的觀念可以說就是補(bǔ)給，而模擬也非常符合日本的企業(yè)管理文化。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，日本公司有清楚的戰(zhàn)略；例如新力在遊戲市場的定位，都是讓他

19、們得以致富的重要要素。然而在市場減緩成長的今日，日本企業(yè)缺乏重新戰(zhàn)略定位的才干使得他們身陷姿態(tài)。面對這樣的挑戰(zhàn)，能夠也是檢視過去目標(biāo)的最好時機(jī)，除非目標(biāo)改變，否則假設(shè)要扭轉(zhuǎn)乾坤能夠很困難；但跡象顯示，日本其實正在改變。讓戰(zhàn)略動起來 接下來，要和大家談到整合Fit的概念。 所謂整合，即是戰(zhàn)略，不只是一連串的活動；真正的戰(zhàn)略是一連串的互動式活動。最近我們甚至將競爭優(yōu)勢視為勝利的關(guān)鍵，或中心競爭力。我們認(rèn)為這是非常稀少，甚至在一個組織內(nèi)，只能有非常有限的優(yōu)勢；而事實上，假設(shè)他只看到少部分的優(yōu)勢，他幾乎是很快就會被模擬的；相對的，他應(yīng)該要靠整合價值鏈來衍生這樣的優(yōu)勢。如此一來，建立價值鏈的特征，將使得

20、模擬變得非常困難，競爭者不僅得模擬一個特征，而是模擬整個價值鏈的特征。 現(xiàn)在臺灣面臨的一大問題是，他們的價值鏈不夠完好。他們並沒有從事一連串的活動，因為他們的客戶幫他們完成了部分，這也限制了戰(zhàn)略的自在及定位的特征。價值鏈的整合，可分為三種： 第一種是一致性，假設(shè)他定位在價格競爭，他得確定低本錢政策貫徹於他企業(yè)的整體，而非只需在製造生產(chǎn)的部分；服務(wù)、行銷，任何政策都必須符合低本錢的原則，因為本錢是積少成多，這是最根本的。 第二、三種是互補(bǔ)及調(diào)整，這二項觀念有關(guān)於活動之間的同步互動與援助補(bǔ)給，要說明這一點，最好的例子是，世界知名的安德信工程顧問公司，安德信是一家跨國的工程公司，他們只投標(biāo)同時在多地進(jìn)行的工程，為什麼呢？因為他們可利用此優(yōu)勢相互援助。但安德信不去競標(biāo)那種只在一地進(jìn)行的大工程，因為這不是他們的戰(zhàn)略目標(biāo)。什麼是整合？整合，就是他所設(shè)計的一連串活動都能夠相互援助。安德信這樣的案例，為了提昇效率，他們設(shè)立了訓(xùn)練課程訓(xùn)練員工、設(shè)定新標(biāo)準(zhǔn)，來因應(yīng)產(chǎn)業(yè)的急遽變化；同時也僱用剛畢業(yè)的新人，而非有經(jīng)驗的人。但假設(shè)他只