軸承公司績效與薪酬管理方案【參考】

1、泓域/軸承公司績效與薪酬管理方案軸承公司績效與薪酬管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111310655 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111310655 h 2 HYPERLINK l _Toc111310656 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc111310656 h 7 HYPERLINK l _Toc111310657 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111310657 h 8 HYPERLINK l _Toc111310658 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc1113106

2、58 h 9 HYPERLINK l _Toc111310659 三、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工 PAGEREF _Toc111310659 h 9 HYPERLINK l _Toc111310660 四、 績效執(zhí)行的有效保障 PAGEREF _Toc111310660 h 10 HYPERLINK l _Toc111310661 五、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc111310661 h 13 HYPERLINK l _Toc111310662 六、 績效信息收集應(yīng)注意的事項 PAGEREF _Toc111310662 h 14 HYPERLINK l _Toc1113106

3、63 七、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111310663 h 15 HYPERLINK l _Toc111310664 八、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111310664 h 24 HYPERLINK l _Toc111310665 九、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc111310665 h 29 HYPERLINK l _Toc111310666 十、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求 PAGEREF _Toc111310666 h 32 HYPERLINK l _Toc111310667 十一、 績效評價的原則 PAGEREF _To

4、c111310667 h 35 HYPERLINK l _Toc111310668 十二、 績效評價的目標 PAGEREF _Toc111310668 h 38 HYPERLINK l _Toc111310669 十三、 績效評價主體的選擇依據(jù) PAGEREF _Toc111310669 h 39 HYPERLINK l _Toc111310670 十四、 不同績效評價主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc111310670 h 41 HYPERLINK l _Toc111310671 十五、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc111310671 h 48 HYPERLINK l _T

5、oc111310672 十六、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc111310672 h 50 HYPERLINK l _Toc111310673 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc111310673 h 52項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項目聯(lián)系人錢xx（三）項目建設(shè)單位概況本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經(jīng)營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良

6、好機遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的

7、經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。（四）項目實施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。在全球經(jīng)濟一體化背景下，面對日益激烈的競爭，世界各大制造

8、業(yè)公司為了降低成本逐漸減少零部件的自制率，采用零部件全球采購策略，即在全球各地采購具有比較優(yōu)勢的零部件產(chǎn)品，這為我國滑動軸承產(chǎn)品外貿(mào)出口和軸承企業(yè)的發(fā)展提供了良好機遇。（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約44.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積44553.95，其中：主體工程30867.56，倉儲工程5606.27，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5369.75，公共工程2710.37。（六）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和

9、流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資19577.36萬元，其中：建設(shè)投資15090.42萬元，占項目總投資的77.08%；建設(shè)期利息150.96萬元，占項目總投資的0.77%；流動資金4335.98萬元，占項目總投資的22.15%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資15090.42萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用13312.79萬元，工程建設(shè)其他費用1400.87萬元，預(yù)備費376.76萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資19577.36萬元，其中申請銀行長期貸款6161.47萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：38200

10、.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：30145.19萬元。3、凈利潤（NP）：5892.13萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.38年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：23.34%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：12402.82萬元。（九）項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積29333.00約44.00畝1.1總建筑面積44553.95容積率1.521.2基底面積16133.15建筑系數(shù)55.00%1.3投資強度萬元/畝334.202總投資萬元19577.362.1建設(shè)投資萬元

11、15090.422.1.1工程費用萬元13312.792.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1400.872.1.3預(yù)備費萬元376.762.2建設(shè)期利息萬元150.962.3流動資金萬元4335.983資金籌措萬元19577.363.1自籌資金萬元13415.893.2銀行貸款萬元6161.474營業(yè)收入萬元38200.00正常運營年份5總成本費用萬元30145.196利潤總額萬元7856.177凈利潤萬元5892.138所得稅萬元1964.049增值稅萬元1655.2610稅金及附加萬元198.6411納稅總額萬元3817.9412工業(yè)增加值萬元12739.3013盈虧平衡點萬元14790.72產(chǎn)

12、值14回收期年5.38含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率23.34%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元12402.82所得稅后公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：錢xx3、注冊資本：1080萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-2-97、營業(yè)期限：2011-2-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟

13、與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額8647.396917.916485.54負債總額2630.222104.181972.66股東權(quán)益合計6017.174813.744512.88公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入16441.3913153.1112331.04營業(yè)利潤3460.062768.0

14、52595.05利潤總額2952.242361.792214.18凈利潤2214.181727.061594.21歸屬于母公司所有者的凈利潤2214.181727.061594.21績效執(zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標和績效計劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程。績效執(zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用?？冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻?？冃?zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行，采取恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進行持續(xù)有效的溝

15、通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項任務(wù)：一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務(wù)實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實相關(guān)績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中，員工則必須承諾達成已經(jīng)確定的目標，主動與自己的上級和管理者進行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級及時匯報關(guān)于績效目標實現(xiàn)程度的最新進展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo)，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時，員工應(yīng)當扮演一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時才準備接受績效反饋，也不

16、能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴重問題時才尋求上級的指導(dǎo)?？冃?zhí)行的有效保障任何計劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外?？冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強有力的執(zhí)行機構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機構(gòu)負責(zé)對績效計劃的貫徹、落實和執(zhí)行，同時，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實施過程中

17、發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實施提供動力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績效計劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計劃的目標和內(nèi)容，熟悉績效管理過程，具有實現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感，掌握進行績效管理的方法和技巧。而直線

18、管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤?xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認識到績效管理系統(tǒng)的意義和價值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理

19、系統(tǒng)能否順利實施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更好地履行自己的職責(zé)。對于員工，則要不斷地進行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)

20、行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機會成本，這導(dǎo)致實踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實施的效率?？冃畔⑹占哪康呐c意義在績效執(zhí)行階段，除了進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信

21、息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結(jié)果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。績效信息收集應(yīng)注意的事項為了更加有效

22、地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，

23、要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面

24、薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象，主要是那些幫助企業(yè)達到組織目標的行動、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計正確的獎酬計劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的著重點是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。（二

25、）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點如下：1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標的變化。在動態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方

26、式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能起到鼓勵團隊合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達成的、有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時，還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃，也是針對企業(yè)的績效并強調(diào)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成

27、本分擔(dān)。企業(yè)必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征：1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等，來達到適當?shù)目冃繕耍瑥亩D最大限度地發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持

28、功效。組織在財務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進行及時調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報，而對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。實際上，關(guān)注績效而不是等級秩序是全面

29、薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及團隊績效提供回報。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業(yè)應(yīng)當能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。

30、全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)的一點是，薪酬制度的設(shè)計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進行有效的溝通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看成是一個溝通過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么

31、要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。（四）全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟條件下，以企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分反映知識型員工的自身價值，調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，又有利于維護企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認了人力資本的價值，并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下，勞資雙方結(jié)成“利益共同體”，形成穩(wěn)

32、定和諧的勞動關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn)，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。（2）項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的，因此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：一是可以促進員工抓緊項目進度；二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時需要注意以下三點：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識到只有企業(yè)的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金（3）股票期權(quán)

33、激勵。股票期權(quán)也稱為認股權(quán)證，它是指企業(yè)給予員工（主要是高級管理人員和技術(shù)骨干）的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可以憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實現(xiàn)，所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理，以保持公司價值長期穩(wěn)定增長，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達成一種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營目標的前提下，允許知識型員工在未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數(shù)量的公司股票，通過這種協(xié)議使

34、企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化，只有使企業(yè)具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵（1）強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知識型員工）必不可少的保障因素（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行選擇，這樣會增大員工選擇的余

35、地和滿意度，福利項目的激勵作用也會增強。主要包括：非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻的知識型員工。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵（1）職位消費激勵。職位消費是指擔(dān)任一定職位的知識型員工在任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓(xùn)費、信息費及

36、出差費等。職位消費的標準往往是知識型員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認和補償，因此也是一種重要的激勵手段。（2）榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很強的社會責(zé)任心和榮譽感，企業(yè)在運用榮譽感激勵時應(yīng)注意：要有明確的獎勵標準，多種獎項的設(shè)計要合理，等級分明；要適當對知識型員工給予表揚，特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效；還要針對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進行表揚。榮譽感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用（3）參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理，可以

37、形成員工對企業(yè)的歸屬感，認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完美。4、組織激勵（1）個體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵，一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當員工個人需要與組織需要有機統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，才能與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。（2）SMT（自我管理式團隊）創(chuàng)新授權(quán)激勵。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵是指，

38、通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領(lǐng)導(dǎo)人，團隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負責(zé)人”而非“老板”；溝通是通過人與人之間直接進行的；團隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力，又要與團隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合

39、了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的特點如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略

40、指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細的、數(shù)量較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗氐膯T工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加

41、薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點點。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實行了浮動

42、工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護、衛(wèi)生保健、學(xué)費報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過去存在的一個主要問題是，許多企業(yè)在

43、福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀90年代尤其是進入21世紀以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標的薪酬體系，無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)

44、營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標，對于處于激烈競爭環(huán)境當中的需要達成多元目標的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團隊價值重視不夠?；拘匠昙由峡冃Ъ有降膽?zhàn)略，對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強調(diào)創(chuàng)新、績效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在

45、局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強調(diào)單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀90年代以來的一個重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

46、因此，原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容（一）戰(zhàn)略性薪酬

47、管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當堅持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟性、合法性和戰(zhàn)略性這四項基本原則外，還應(yīng)當注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。（1）系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨設(shè)計，然后匯總成一個人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資源管理各個子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?，F(xiàn)代人力資源管理強調(diào)各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個人力資源管理系統(tǒng)的契合，以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。（2）專業(yè)性原則?，F(xiàn)代薪酬管理是一項技術(shù)性和專業(yè)性

48、非常強的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應(yīng)當從以下幾個方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平：一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入，聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬；二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實的管理機制；三是降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進行績效考評、職位評價等常規(guī)事務(wù)，戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中，薪酬管理模塊的功能主要集

49、中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務(wù)性活動中解脫出來，更加注重其專家性和決策支持性功能，解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。（4）參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)建和實施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮，具體表現(xiàn)在以下三個方面：一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息，有助于識別對提高績效有意義的權(quán)變因素，而這些因素為最終識別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標提供幫助；二是有助于增強員工對薪酬體系和薪酬管理機制的理解和接受程度，而被員工接受和認可的

50、薪酬體系本身就是一種約束和激勵員工行為的機制；三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開發(fā)過程，這有助于增強員工的自我管理意識，促進他們的工作積極性和主動性。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無多大的差異，不同的是，戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對組織績效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應(yīng)該進入并停留在什么行業(yè)？我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢？企業(yè)的整體人力資源政

51、策應(yīng)該如何設(shè)計？在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后，接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個問題就是：我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)立于不敗之地？這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關(guān)薪酬決策，就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來，戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個方面的問題：（1）薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？當企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時，應(yīng)當如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略？（2）如何實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性？即在本企業(yè)內(nèi)部，如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何實現(xiàn)薪酬的外部競爭性？即相對于競爭對手，企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應(yīng)該如何定位？（4）如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調(diào)

52、整的依據(jù)是什么？是個人或團隊的績效，還是個人的知識、經(jīng)驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎勵計劃？（5）如何管理薪酬系統(tǒng)？即對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應(yīng)該是怎樣的？應(yīng)該由誰來設(shè)計和管理薪酬體系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求與傳統(tǒng)的薪酬管理實踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應(yīng)當達到以下幾點：（1）薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀相適應(yīng)。企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于企業(yè)是

53、否制定了適應(yīng)市場環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認同這一戰(zhàn)略。當薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時，它就能有效地實現(xiàn)對員工的激勵，增強員工對組織目標的承諾和認同感，促使員工幫助組織成功地實現(xiàn)這種經(jīng)營戰(zhàn)略。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰(zhàn)略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)略、價值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國際先進經(jīng)驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并創(chuàng)新出適合本企業(yè)

54、的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。（3）降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理的自動化。薪酬管理活動通?？梢詣澐譃槌Ｒ?guī)管理活動、服務(wù)與溝通活動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中，人們往往把2/3以上的時間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動上，比如更新職位說明書，分析勞動力市場供求狀況，分發(fā)、填寫、匯總績效評價表格，收集、分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個性化服務(wù)、就薪酬體系進行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將更多的時間和

55、精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動上。實現(xiàn)常規(guī)性管理活動的自動化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動比重的一個主要途徑。企業(yè)可通過將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及市場等的數(shù)據(jù)整合到同一個計算機系統(tǒng)當中，借助薪酬福利管理軟件實現(xiàn)日?；顒拥淖詣踊芾?。一些先進的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型，對不同員工和職位進行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做出最優(yōu)的薪酬決策。（4）積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程，因而無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動作用的建議

56、，結(jié)果只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作?？冃гu價的原則績效評價的結(jié)果將直接關(guān)系到績效管理目標的實現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應(yīng)遵循以下基本原則：（1）客觀真實原則。績效評價應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評價標準，針對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實說話”，評價結(jié)果要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責(zé)任都應(yīng)當有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當在績效評價過程中予以遵守。同時，這些規(guī)定應(yīng)當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產(chǎn)生信任感，對評價結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原

57、則。這里的差別化包含了由評價目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級不同導(dǎo)致的差異化。一方面績效評價應(yīng)當根據(jù)不同的評價目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績效評價具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應(yīng)制定出不同的評價標準，比如對管理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要求和對員工的要求是不同的。（4）行為導(dǎo)向原則?？冃гu價的內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導(dǎo)向?？冃гu價的內(nèi)容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工

58、以正確的指引。（5）可行性和實用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰冃гu價方案所需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。實用性主要包括兩方面含義：一是指評價工具和方法應(yīng)適合不同評價目的的要求，要根據(jù)評價目的來設(shè)計和選擇評價工具；二是指績效評價過程要從行業(yè)和部門的實際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點和要求，據(jù)此來設(shè)計組織的績效評價方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現(xiàn)在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測。因此，只有將員工的績效評價定期

59、化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評價是沒有任何現(xiàn)實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績效評價后的結(jié)果及時地反饋給員工，使員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價者進行適當?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構(gòu)成一個完整的績效評價系統(tǒng)?？冃гu價系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績效評價系統(tǒng)時，主要是要對這些

60、構(gòu)成要素的相關(guān)方面進行決策?？冃гu價系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評價內(nèi)容、評價主體、評價方法、評價周期以及評價結(jié)果的應(yīng)用5個方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績效評價系統(tǒng)中，評價內(nèi)容就是要解決“評價什么”的問題。在績效管理實踐中，績效評價的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價和工作能力（包括潛力）評價，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評價目標或目的有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內(nèi)容、工作崗位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據(jù)掌握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以選擇同級（同事）評價、下級評價