借鑒跨國公司呼叫中心運營管理經(jīng)驗

1、.：.；自創(chuàng)跨國公司呼叫中心運營管理閱歷如何選擇與培訓(xùn)呼叫中心坐席主管國內(nèi)呼叫中心開展至今，行業(yè)的焦點曾經(jīng)不再是技術(shù)與設(shè)備，而逐漸轉(zhuǎn)移到運營管理方面來。由于真正意義上的呼叫中心在國內(nèi)起步不久，行業(yè)內(nèi)呼叫中心運營管理的閱歷普遍缺乏，而同時，呼叫中心能否充分發(fā)揚其作用，關(guān)鍵要素還是在于呼叫中心的運營管理。這個矛盾的處理需求國內(nèi)呼叫中心管理者的探求和閱歷積累，與此同時，自創(chuàng)國外及大型跨國公司對呼叫中心的先進運營管理閱歷也尤為必要。筆者將根據(jù)本人歷年來在大型跨國公司呼叫中心積累的管理閱歷及知識，來討論國內(nèi)呼叫中心可以自創(chuàng)的地方。現(xiàn)實上，很多東西是行業(yè)的普遍規(guī)范，特別是在呼叫中心這個規(guī)范化程度比較高的行

2、業(yè)，國外或大型跨國公司的閱歷也許正是國內(nèi)呼叫中心勝利的基石。對于一個呼叫中心來說，影響其運營好壞的要素很多，人的要素至關(guān)重要。作為第一線的管理人員的坐席主管或稱之為班長，supervisor，team leader的素質(zhì)好壞有著更為直接的影響。那如何選擇與培訓(xùn)呼叫中心的坐席主管呢？選擇與招聘一名優(yōu)秀的坐席主管，最重要的是看他/她能否具備指點才干leadership，其次是他/她是不具備呼叫中心的閱歷call center experience，再次是他/她人員管理和輔導(dǎo)的閱歷和才干(people management and coaching)。一 指點才干指點才干包括可以明晰地表達出呼叫中心

3、的戰(zhàn)略和目的，并能識別改良時機；可以言傳身教來鼓勵員工，并可以指點那些自動改良的行為；能設(shè)立目的，作出決策并以結(jié)果的導(dǎo)向不斷努力。二 呼叫中心閱歷有呼叫中心運營方面的根本知識，比如呼叫中心有哪些流程，呼叫中心的軟硬件系統(tǒng)和業(yè)績衡量目的；同時，他/她還應(yīng)懂得提高呼叫中心的效力程度或銷售業(yè)績有哪些通常的作法。三 人員管理和輔導(dǎo)的閱歷和才干這些閱歷和才干包括：對TSR/CSR的直接輔導(dǎo)閱歷；有效的人際關(guān)系處置才干；很好的口頭與書面交流才干。除此之外，選擇與招聘一名優(yōu)秀的的坐席主管還可以調(diào)查他/她能否具備一 處理問題的才干，包括有才干處理沖突與紛爭，并對任何情勢都可以作出迅速反響二 行業(yè)知識與閱歷，特

4、別是對所在行業(yè)的知識與閱歷。比如說呼叫中心針對的是計算機行業(yè)，他/她就應(yīng)對計算機行業(yè)的市場情況，競爭對手及產(chǎn)品等都有較為清楚的認識。三 客戶效力的閱歷或能否可以真正地關(guān)注客戶現(xiàn)實上，要選擇一名完全合格的坐席主管是一件很難的事，特別是在國內(nèi)呼叫中心人才奇缺的情況下。因此，我們在盡能夠地挑選出優(yōu)秀主管之后，對其進展全方位的培訓(xùn)也是尤其必要的。對于坐席主管的培訓(xùn)，每個公司都會有其不同的作法。但通常，對于新坐席主管的培訓(xùn)應(yīng)在以下四個領(lǐng)域進展。一 指點才干與人員輔導(dǎo)的技巧，包括開展其指點才干 人員輔導(dǎo)的技巧及方法 溝通技巧 團隊建立技巧 招聘與面試技巧 公司的人事政策和公司員工應(yīng)留意的法律問題 人員開展

5、的過程 職業(yè)生涯規(guī)劃 談判技巧 處理沖突的才干 如何合理地安排人力與任務(wù)量 二 業(yè)務(wù)流程與產(chǎn)品培訓(xùn)所在呼叫中心業(yè)務(wù)流程 所在呼叫中心的其它規(guī)程 所在呼叫中心涉及的產(chǎn)品和技術(shù) 三 業(yè)績衡量與業(yè)績管理 如何搜集與分析數(shù)據(jù)并作出業(yè)績報告 質(zhì)量管理與質(zhì)量監(jiān)控的流程與工具的運用 一定TSR/CSR的任務(wù)成果并給予其反響的方法 四 呼叫中心管理工具及系統(tǒng)計算機桌面運用軟件及業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng) 通用的呼叫中心技術(shù)及系統(tǒng)，包括CTI，IVR等 這四個領(lǐng)域的培訓(xùn)根本上能使坐席主管很好地開場目前的任務(wù)，但要成為一個優(yōu)秀的稱職的坐席主管，僅僅是開場的培訓(xùn)還是不夠的，還該當在任務(wù)中進展閱歷的實時總結(jié)與不斷的學(xué)習(xí)以及有針對性

6、的在崗培訓(xùn)。呼叫中心座席主管的職責一個呼叫中心運營的好壞，有一個很重要的環(huán)節(jié)即是人的管理，一個良好的組織構(gòu)造是呼叫中心這臺大機器正常運轉(zhuǎn)的根底，而作為零件的呼叫中心中的各個職位的盡職任務(wù)那么是呼叫中心整體正常運轉(zhuǎn)的保證。作為第一線的管理人員的坐席主管或稱之為班長，supervisor，team leader的任務(wù)質(zhì)量如何就有著尤其重要的影響。作為坐席主管，他/她要承當什么樣的職責呢？從總體來看，坐席主管是管理層與一線效力代表(CSR)之間的橋梁和紐帶，是呼叫中心管理措施實施的詳細執(zhí)行者，對一線效力代表的士氣及效力程度高低有著直接的影響。作為一個坐席主管，他/她的主要職責主要包括對一線效力代表的

7、管理，保證業(yè)務(wù)過程的正常完成，對業(yè)績進展評價及詳細實施相應(yīng)的改良措施三個方面。在這三個職責中，對一線效力代表的管理是最根本的一個。而對一線效力代表的管理又分為兩個方面，一是培訓(xùn)和指點效力代表，保證他們效力的專業(yè)化，二是參與或主導(dǎo)招聘活動和控制排班。除上述三個職責之外，坐席主管的職責還表達在：協(xié)助 建立整個呼叫中心的管理和業(yè)務(wù)流程，并維護它們的正常運轉(zhuǎn)； 對CSR進展質(zhì)量監(jiān)控，和把質(zhì)量監(jiān)控的結(jié)果對CSR進展反響通常專業(yè)的呼叫中心中都有專門的質(zhì)量監(jiān)控人員，坐席主管通常不是質(zhì)量監(jiān)控的主要執(zhí)行者； 參與呼叫中心戰(zhàn)略規(guī)劃制定； 參與與呼叫中心軟硬件系統(tǒng)相關(guān)的決策，比如對現(xiàn)有系統(tǒng)晉級的要求，如何更有效地改

8、良或運用相關(guān)系統(tǒng)等； 參與或擔任一些特定的業(yè)務(wù)工程，比如說暫時的市場調(diào)查，促銷活動等這類型的活動通常由專門的工程經(jīng)理來擔任 以下圖明晰地描畫了前面所講的坐席主管三個最重要的職責：坐席主管主要的職責對CSR的管理 保證業(yè)務(wù)過程的正常完成 對業(yè)績進展評價及詳細實施相應(yīng)的改良措施 培訓(xùn)和指點CSR 招聘和排班 質(zhì)量監(jiān)控并識別CSR改良的地方；把CSR的弱點反響給他們并引薦或給予相關(guān)的培訓(xùn)；處理CSR在中碰到的問題并給予適時指點；擔任對CSR的一對一業(yè)績評價；為每個CSR提供職業(yè)開展方案；當CSR需求的時候給出有實踐運用性的正確的行為指點；對CSR任務(wù)成果進展認可或給予獎勵；制定人力安排方案和招聘方案

9、；保證上述方案的有效執(zhí)行；在任務(wù)進程中實時調(diào)整人力來保證正常的效力程度(service level)；跟據(jù)量來調(diào)控CSR的休憩、就餐和培訓(xùn)等的安排；對CSR加班與請假的管理；保證足夠的CSR使任務(wù)不因人員流失而遭到影響； 保證呼叫中心每天的任務(wù)正常執(zhí)行；處置“刁鉆客戶；協(xié)助 CSR處理詳細業(yè)務(wù)疑問問題；協(xié)助 CSR處理公司政策、業(yè)務(wù)系統(tǒng)或銷售工具運用方面的問題； 搜集、整理和分析業(yè)績數(shù)據(jù)銷售業(yè)績、客戶稱心度等；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制造相關(guān)的能闡明業(yè)績情況及其開展趨勢的圖表；和管理層一道制定CSR的業(yè)績目的；把業(yè)績目的對CSR作小組和個人上的溝通；參與呼叫中心的基準測試活動并掌握其它呼叫中心的相關(guān)目的和

10、業(yè)務(wù)流程；協(xié)助 相關(guān)人員對現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的評價；自動提出業(yè)務(wù)改良措施并詳細執(zhí)行它；由上可見，呼叫中心坐席主管的責任可謂大也。當然，這些任務(wù)并不是分割獨立的，而是相互關(guān)聯(lián)的。一個好的呼叫中心主管，該當可以自若地把這些任務(wù)串起來。同時，作為一名主管，還該當留意，有些事情是“要做的，有些事情是“不能做的。呼叫中心坐席主管的一定“要做的幾個方面：1.鼓勵CSR們，保證他們提供良好的客戶效力，包括監(jiān)視、評價CSR的效力質(zhì)量和業(yè)績并立刻給予反響； 對效力或業(yè)績突出的小組或個人給予認可和獎勵； 和CSR建立一種和睦的關(guān)系； 表現(xiàn)出劇烈的團隊精神來影響整個團隊 2.在技藝和工具方面給予CSR實踐的協(xié)助

11、 ，使他們能更好地勝任任務(wù)經(jīng)過輔導(dǎo)、培訓(xùn)和正確的引導(dǎo)來穩(wěn)定CSR的技藝； 幫CSR制定個人才干和職業(yè)開展方案 3.堅持與CSR之間良好的溝通，包括與CSR堅持繼續(xù)有效的溝通，保證CSR對呼叫中心的管理決策有著良好的了解； 讓CSR參與呼叫中心的一些管理睬議和管理決策，特別是一些有培育出路的CSR，加強他們對任務(wù)的認同感，同時又能讓他們更好地了解管理層作出這些管理決策背后的緣由； 舉行一些公開討論會讓CSR能暢所欲言，但要留意，一定要讓CSR知道在會上不論說了什么都不會由于這個清查他的責任，一定要消除他們的心思顧慮； 盡能夠的讓CSR很容易找到他，不論是尋求他的協(xié)助 或找他談心； 一定要懂得作一

12、個好的聽眾，要養(yǎng)成良好的傾聽的習(xí)慣 4.養(yǎng)成或堅持一種“以客為先的習(xí)慣，包括對客戶所關(guān)注的問題在第一時間內(nèi)給予處理； 自動地與客戶建立一種良好的關(guān)系； 隨時處理那些CSR們提交上來的客戶埋怨或客戶疑問； 警惕客戶經(jīng)常埋怨的問題并自動迅速地處理； 假設(shè)對客戶有什么承諾的話，一定要記得自動跟進而不要落空 5.養(yǎng)本錢身良好的職業(yè)習(xí)慣，包括能不斷地去覺察任務(wù)中存在的問題并找出合理的處理方法； 對呼叫中心運作的方方面面都要有一個較好的認識和了解； 本人要不斷地去尋覓一些可以提高本身素質(zhì)和業(yè)務(wù)才干的時機，并且要去自動爭取，這些時機包括公司內(nèi)部和外部的培訓(xùn)，行業(yè)內(nèi)的交流，研討會等等； 保證每天任務(wù)義務(wù)的完成

13、，知道如何合理的安排時間、合理地作方案； 注重事情的最終結(jié)果。雖然過程也很重要，但結(jié)果才是一件事情勝利與否最終的衡量準那么。 除了上述一定“要的幾個方面，呼叫中心坐席主管在以下幾個方面一定“不能做1.不要輕視、歧視他的CSR，不要讓他覺得他看不起他；2.不要讓他CSR的背負超大的任務(wù)量，而應(yīng)保證合理的任務(wù)負擔和業(yè)績目的，讓他們覺得目的是可以到達的；3.不要對他CSR反映的問題置之不理，不聞不問；4.不要在他的CSR面前表現(xiàn)得脾氣暴躁，或在對某些問題上有過度的、不耐煩的、不可禮遇的反響，要記住，他的負面心情能夠?qū)χ車娜颂貏e是他的下屬呵斥很大的負面的影響；5.不要不擔任地、負面地評論或指摘他的競

14、爭對手、其它經(jīng)理或管理層設(shè)置的目的；6.不要由于個人偏好特別地優(yōu)待某個CSR；7.不要對他的客戶有負面反響的言行；8.不要抓某個人的小辮子或讓某個人穿小鞋；9.不要讓他的CSR做那些連他本人都不愿做的事情，這也就是所謂的“已所不欲，勿施于人；10.不要采取一些有違倫理品德或公司的制止行為的手段去到達業(yè)績目的；11.不要有一些不用要的缺勤或?qū)θ蝿?wù)的遷延。談呼叫中心的運營組織構(gòu)造呼叫中心近一兩年來在國內(nèi)的飛速開展，不僅使很多已建立呼叫中心的企業(yè)的客戶效力程度有本質(zhì)性的提高，也從某種程度上推進了各個行業(yè)對客戶效力觀念的注重。這種注重又反過來推進有力地整個呼叫中心行業(yè)的不斷開展。國內(nèi)呼叫中心在數(shù)量上不

15、斷添加，良好的運營管理也越來越成為呼叫中心勝利的關(guān)鍵。一個呼叫中心的運營管理，首先是人的管理，因此，一個合理的呼叫中心運營組織構(gòu)造是呼叫中心勝利關(guān)鍵的關(guān)鍵。呼叫中心的業(yè)績，除去和計算機系統(tǒng)的先進程度以外，通常是經(jīng)過人員的任務(wù)成果和整體管理表達出來的。因此，重要的是在統(tǒng)攬技術(shù)規(guī)劃、系統(tǒng)維護及其它日常運作方面任務(wù)的同時，管理、監(jiān)控、鼓勵員工，以確保一切相關(guān)職責的履行。由于效力是一項更傾向于膂力密集型的任務(wù)，對從事此項任務(wù)的人員的培訓(xùn)和管理方式會對他們能否能到達最低任務(wù)規(guī)范產(chǎn)生影響。無論呼叫中心的業(yè)務(wù)是商家對商家、商家對用戶、銷售線索確實認、定單記錄、信譽確認、市場調(diào)查、呼入/呼出營銷、協(xié)助 熱線，

16、還是目錄效力，其組織及人員都應(yīng)按照一定構(gòu)造設(shè)置，以便提供高技術(shù)含量的效力。在呼叫中心的組織構(gòu)造及職能分工上，外包型呼叫中心與企業(yè)自建型呼叫中心有很多共同點，它們間主要的區(qū)別在于外包型呼叫中心分工更細，而且有很多專門人員，而企業(yè)自建型呼叫中主的很多職能是由一人兼任或借助其它部門的支持和效力。從一個典型的外包型呼叫中心的組織構(gòu)造來看，通常會設(shè)置如下一些組織單位：在這種類型的組織構(gòu)造中，有些職位在管理運營中有著相當?shù)奶厥庾饔茫@些職位有：呼叫中心總經(jīng)理： 在很多專業(yè)外包呼叫中心中由公司副總裁兼任，擔任呼叫中心的總體運作，指點日常運營，擔任預(yù)算及贏利目的, 實施規(guī)劃, 設(shè)備選擇, 系統(tǒng)與工程設(shè)計與開發(fā)

17、。一個勝利的呼叫中心的總經(jīng)理應(yīng)該是一個通才，他應(yīng)了解技術(shù)的作用, 可以善用人才鼓勵機制, 可以制定方案, 從事組織指點, 分權(quán)與協(xié)調(diào)多種活動。他應(yīng)有銷售管理和人員管理的豐富閱歷，有心思學(xué)、財務(wù)、統(tǒng)計學(xué)等多門的學(xué)問，并有著很強的表達才干和溝通才干。 運營分析師(operation analyst)：這個角色非常重要，在國內(nèi)很多呼叫中心中，沒有相應(yīng)的職位。為什么要這個職位呢？呼叫中心有著大量的數(shù)據(jù)，包括財務(wù)、數(shù)據(jù)、業(yè)績/業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)等。有人說，呼叫中心是一個數(shù)字的游戲，確實如此，經(jīng)過對這些數(shù)據(jù)及其衍生出來目的的分析能從各個層面各個角度來察看呼叫中心運營的好壞。呼叫中心需求量化管理，而且需求與

18、行業(yè)作對比，這些都需求有專業(yè)人員來做。運營分析師就充任了這個重要的角色。他必需對統(tǒng)計學(xué)、會計學(xué)、運籌學(xué)、市場學(xué)等有著較深的功底，甚至知曉IT技術(shù)，應(yīng)該說，從一定意義上講，他必需也是一個全才。呼叫中心很多財務(wù)、管理上的決策都要依賴他的分析和建議才干完成。 訓(xùn)導(dǎo)師Coach：主要職責是監(jiān)聽，然后及時地與被監(jiān)視者溝通，指出問題，提出改良要求并不斷進展追蹤，訓(xùn)導(dǎo)師的座席普通設(shè)置在效力代表當中，他應(yīng)對呼叫中心的營銷/效力技巧有豐富的閱歷，并對呼叫中心效力準那么及流程非常清楚。為什么要設(shè)立這個職位呢？普通來說，坐席主管通常比較專注于眼前目的的完成，面對銷售業(yè)績目的或任務(wù)量的壓力而有能夠忽視或人為的犧牲效力

19、質(zhì)量甚至是有違公司的效力規(guī)范，而訓(xùn)導(dǎo)師就能經(jīng)過大量的監(jiān)聽來及時地發(fā)現(xiàn)問題并指出問題，設(shè)立“雙軌制 有助于保證效力質(zhì)量。 目前國內(nèi)呼叫中心極少有設(shè)立運營分析師和訓(xùn)導(dǎo)師的職位，其實，這兩個關(guān)鍵職位在呼叫中心中能起到非常獨特的作用。另外，在呼叫中心的組織構(gòu)造設(shè)置中，有一些職責是分工明確的，但不一定每一種職責是由一位獨立的員工來承當。當此種職責在詳細運營中任務(wù)量不夠大到由一位員工全職擔任時，可以將多種職能合并為一位員工的職責。從管理層級及管理幅度來看，呼叫中心應(yīng)注重溝通的高效與公開，管理層級應(yīng)盡量少，不要呵斥很強的等級觀念。在溝通上，呼叫中心應(yīng)講求一種“直接，效力代表或管理人員的任何意見都能直接反映到

20、想要找的人，這一點，從很多跨國公司呼叫中心座位的擺放就能看得出。呼叫中心的管理人員特別是座席主管通常坐在效力代表的當中，呼叫中心高層管理人員也沒有完全封鎖的座位，這有利于呼叫中心溝通的氣氛。從管理幅度上看，呼叫中心在這一點上也要講究一定的科學(xué)性，通常一個營銷經(jīng)理管理三個坐席主管，一個坐席主管管理八到十二個坐席代表，一個訓(xùn)導(dǎo)師擔任十到十二個座席。管理幅度過大，不利于溝通和管理的效率。 呼叫中心在組織構(gòu)造設(shè)置上還有一個值得留意的環(huán)節(jié)，那就是要給每個人安排恰當?shù)娜蝿?wù)頭銜，這看上去不太符合邏輯，由于在很多公司中對頭銜都有著嚴厲的規(guī)定，但任務(wù)頭銜對于呼叫中心員工來講，有著特別的意義。在國內(nèi)，呼叫中心任務(wù)

21、還不太被人了解和了解，因此，任務(wù)頭銜能在一定程度上協(xié)助 他的員工樹立任務(wù)的認同感，并被他人接受。把他的員工命名為顧問、銷售代表、客戶經(jīng)理、技術(shù)專員或者業(yè)務(wù)主管等等，對于他們來說是很重要的。在確定任務(wù)頭銜之前，先想想員工們是不是喜歡，能夠是提高業(yè)績的最好的方法之一。呼叫中心的流程管理前兩天和一個公司擔任培訓(xùn)的經(jīng)理討論如何做呼叫中心培訓(xùn)，沒想到扯出另外一個問題。事情是這樣，該公司呼叫中心的經(jīng)理覺得他們的客戶效力代表客戶效力技藝不能到達要求，對客戶態(tài)度方面也有問題，經(jīng)常收到客戶的埋怨。他希望培訓(xùn)部能經(jīng)過培訓(xùn)使客戶效力代表的這些方面得到改善。而培訓(xùn)部下去和客戶效力代表進展了一些調(diào)查和溝通，發(fā)現(xiàn)客戶效力

22、代表們的反響與呼叫中心經(jīng)理講的差太大?？蛻粜ЯΥ韨冇X得整個呼叫中心的管理混亂、流程不清，因此不能很好地回答客戶咨詢，從而引起客戶不滿。這樣一來，那究竟還要不要對客戶效力代表做培訓(xùn)呢？其實，事情的關(guān)鍵不在于對客戶效力代表的培訓(xùn)，而是對于呼叫中心來說，建立一套完善的任務(wù)流程是非常必要的。對于任何一家公司而言，都應(yīng)該有一套規(guī)范的流程。這些流程包括關(guān)于公司政策、規(guī)定的手冊。為防止爭議，內(nèi)容涵蓋任務(wù)職責規(guī)范、突發(fā)事件處置方式、員工平安細那么、福利待遇制定以及加班薪酬等各各方面的細節(jié)。對于呼叫中心來說，還應(yīng)該有一些特殊的流程和規(guī)范，這些規(guī)范流程指點各崗位人員明確地任務(wù)、司其職、相互之間融洽配合。從另外一

23、種潛在的效果來說，就是不論哪個人剛上崗，他只需能了解和讀懂這些規(guī)范流程，他就能開場這份任務(wù)。這些規(guī)范主要有兩個部分，一部分為管理規(guī)范流程，一部分為效力規(guī)范流程。一、管理規(guī)范流程管理規(guī)范流程是針對管理人員制定的，內(nèi)容應(yīng)該包括：呼叫中心總體上的一些原那么，是每個在呼叫中心任務(wù)和觀賞的人都應(yīng)該遵守的原那么，例如：“一進入呼叫中心任務(wù)區(qū)域，任何人的個人通訊設(shè)備必需置于無聲形狀 各個管理崗位的任務(wù)職責、權(quán)限等，包括呼叫中心總經(jīng)理、工程經(jīng)理、坐席主管等。對于任務(wù)職責都應(yīng)該有詳細的規(guī)定，例如對于坐席主管審批下轄坐席代表休假的規(guī)定-“關(guān)于休假的審批：建議每天休假人數(shù)不要超越二人。休假要有書面懇求懇求也應(yīng)事后補

24、發(fā)。懇求人應(yīng)有后備人員方案，并提供本人有效聯(lián)絡(luò)方法。當一名銷售代表請假為一天以上時，要有書面后備人員方案，原那么上要有后備上線人員。后備方案應(yīng)列明進展工程，聯(lián)絡(luò)人及聯(lián)絡(luò)方法，本卷須知等。 各個管理崗位的任務(wù)流程，很多崗位都應(yīng)該細到每天任務(wù)的內(nèi)容和時間的分配，例如對于質(zhì)量管理人員有規(guī)定“每天早上8:30到12:00，必需有不少于2個小時的時間監(jiān)聽，中午12:00到下午1:00必需有不少于半小時的時間監(jiān)聽 各個團隊的義務(wù)、要求和任務(wù)衡量規(guī)范，例如：“家庭用戶團隊的衡量目的有：放棄率低于5%，一站式處理問題率80%，轉(zhuǎn)接率 日常報告管理，會議制度，例如：“每周一下午4:00至6:00是管理睬議，參與

25、人員包括呼叫中心經(jīng)理，工程經(jīng)理，銷售經(jīng)理 培訓(xùn)制度和培訓(xùn)流程，例如：“每周四晚上7:00到9:00為培訓(xùn)時間，6:50之前部門秘書應(yīng)預(yù)備好投影儀及其它教學(xué)設(shè)備 其它制度和規(guī)范，包括系統(tǒng)平安保證等等 二、效力規(guī)范流程效力規(guī)范流程是針對客戶效力人員制定的，內(nèi)容應(yīng)該包括：呼叫中心對客戶效力人員整體上的一些規(guī)范，例如：每天Log-in, log-out 系統(tǒng)的時間規(guī)定、上下班及排班規(guī)定、運用細那么、電腦運用細那么、穿著規(guī)定、請假規(guī)定、參與培訓(xùn)的規(guī)定等； 呼叫中心客戶效力代表每日任務(wù)流程及系統(tǒng)操作流程，有的規(guī)定該當非常細致，例如： “5. 6. 這時，應(yīng)同時翻開“客戶管理界面，進展客戶查詢7. 信息已在

26、冊的，在原信息根底上進展資料更新8. 沒有客戶信息的，進展新客戶注冊，搜集客戶公司稱號、姓名地址、聯(lián)絡(luò)、等個人信息9. 保管個人信息或修正個人信息并生成新訂單/線索10.如選擇item7的后者，那么須選擇產(chǎn)品系列，選擇詳細產(chǎn)品，選定后，參與購物車11. 遇到不同問題時轉(zhuǎn)接的處置流程，例如：“假設(shè)客戶問及市場促銷信息，請轉(zhuǎn)給市場促銷管理部，分機XXXX 呼叫中心客戶效力代表業(yè)績管理，包括如何完成改良要求與懲罰等； 兩方面規(guī)范流程不僅可以以列出條目的方式來表現(xiàn)，也可以在很多詳細操作規(guī)定上用流程圖的方式來表現(xiàn)，總之能使閱讀者越容易了解越好。這些規(guī)范的流程最終都應(yīng)該編輯成冊，比如說管理規(guī)范流程可以稱作

27、，效力規(guī)范流程可以稱作，并制造相應(yīng)的標題頁，目錄頁以及主題頁添加視覺效果等。在標題頁上注明任務(wù)流程手那么，注明公司稱號、地址、公布日期、修訂日期、執(zhí)行人員、職務(wù)等。除了制造出一本類似呼叫中心“圣經(jīng)一樣的冊子之外，還應(yīng)該制形成電子文稿檔，放于內(nèi)部網(wǎng)上，便于查閱，并可根據(jù)不同類型的查閱對象設(shè)定不同的權(quán)限。那誰來制造這些流程呢？通常應(yīng)由一線經(jīng)理執(zhí)筆，二線經(jīng)理要審核把關(guān)，規(guī)模較大的呼叫中心，應(yīng)該經(jīng)律師審核，詳細操作應(yīng)咨詢執(zhí)行員工的意見。最后對于這些規(guī)范流程，應(yīng)相應(yīng)地加強的培訓(xùn)，對新員工要作相應(yīng)培訓(xùn)，對老員工也應(yīng)每隔一段時間作相應(yīng)培訓(xùn)，以確保這些流程正確執(zhí)行。百里挑一的實際：呼叫中心效力代表的招聘看完這

28、篇文章，或許僅僅看了這個題，有些人就能夠會大罵，如今任務(wù)這么不好找，他還要對我們百里挑一！但我置信，很多呼叫中心管理人員一定和我有同感，有時招一個合格的呼叫中心效力代表，真是不容易。事情都是相對的，容易不容易也要看他對職位的要求。通常，普通的咨詢類效力代表職位的要求不是太高，其次是處置售后問題和接受客戶贊揚埋怨的，再次是銷售，要求最高的恐怕是做呼出銷售的銷售人員。招聘普通的效力代表假設(shè)說“百里挑一是有點危言聳聽，但假設(shè)招一名呼出銷售的銷售人員恐怕“二百里挑一也不為過。呼叫中心效力代表的招聘，與其它非呼叫中心任務(wù)職位的招聘相比，有很多一樣的地方，甚至招聘的步驟、過程都能夠一樣，但呼叫中心作為一個

29、特別任務(wù)，有很多特別的作法和要求。以招聘銷售代表為例，通常一個完好的招聘流程為八步：決議人材需求 列出任務(wù)職責、職位需求 招聘設(shè)計，廣告刊出 搜集簡歷、挑選 聽試 初次面試 二次面試 錄用。每步步步相扣，最后被錄取的人博得是“步步驚險。第一步，決議人材需求。作為招聘者，他首先要了解他的業(yè)務(wù)，例如他的業(yè)務(wù)是B2B還是B2C，他的產(chǎn)品的Value型高額少量還是Volume型低額大量的，針對的目的客戶群是有針對性的還是無針對性的，由于這些都是決議他所需人員的技藝和素質(zhì)，不同的業(yè)務(wù)所需的技藝和要求是不一樣的。推銷高爾夫會員俱樂部會員卡和推銷手機的人員是不一樣的。第二步，列出任務(wù)職責、職位需求。確定了人

30、員技藝的同時，他就可以明確這個職位的職責了。他應(yīng)該盡能夠詳細地列出這個職位的職責與要求，并潛詞造句都要仔細琢磨。職位與要求的描畫應(yīng)盡量站在應(yīng)聘者的立場去思索，盡量少出現(xiàn)一些只需他公司才用得著的專業(yè)術(shù)語。我們很多人都有過這樣的閱歷，有時看到包含了一些公司公用術(shù)語的某公司某職位的闡明，我們看了半天也弄不明白這個職位要做什么。這個職位的闡明要在廣告里出現(xiàn)，假設(shè)給人的信息不明確，給他投簡歷的人很多不是他想要的。第三步，招聘設(shè)計，廣告刊出。一句話可以概括，找適宜的媒體，讓他的廣告在確切傳達意思的同時更有吸引力。第四步，搜集簡歷、挑選。這是一個很費人力的事情，也是真正意義上挑選的開場。對于簡歷，我們不僅僅

31、看整個簡歷的格式、文字、語法，還看其它的很多方面，包括跳槽的次數(shù)、失業(yè)時間的長短、教育背景、任務(wù)閱歷與職責的描畫等。比如說，跳槽的次數(shù)能夠可以闡明這個人對任務(wù)的態(tài)度。第五步，聽試。這也是呼叫中心招聘中最有特征的一步。呼叫中心用得最多的是和言語，這一點假設(shè)我們都不去重點調(diào)查的話還調(diào)查別的什么呢？這一步花的時間很多，由于它最重要，我們可以經(jīng)過聲音去調(diào)查應(yīng)聘者的很多素質(zhì)。我們可以讓他簡述他的閱歷來調(diào)查他的語音、語調(diào)、語速，普通話規(guī)范程度，有無不良口語習(xí)慣等。我們可以讓他復(fù)述一段錄音的文字來調(diào)查他的概括才干及提煉才干。我們還可以經(jīng)過提問來調(diào)查他他所想調(diào)查的任何方面。當然，聽試也該當遵照一套相對固定的做

32、法和程序，使整個過程更順利更顯他的專業(yè)化。 有的公司開場采用了機器招聘系統(tǒng) (Machinery Recruiting System)，有時稱為聽試系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的功能其實是一個IVR加錄音功能并包括一些招聘人員評分界面。當應(yīng)聘者按照公司的商定從外部打入這個系統(tǒng)，系統(tǒng)會自動有語音提示，并會相應(yīng)地對應(yīng)聘者提出一些問題，當然這些問題是預(yù)先設(shè)置好的。系統(tǒng)也將錄下應(yīng)聘者對每個問題的回答，招聘人員事后可以回放并相應(yīng)評分。聽試系統(tǒng)也有不少的缺陷，比起人工聽試并不見得節(jié)省時間，人工聽試效果會更好一些。第六步，初次面試。經(jīng)過聽試之后，挑選掉很大一部分人，就可以約他們來進展面試了。面試這一步他要留意應(yīng)聘者能否準

33、時、他的行為和禮儀能否符合他的要求，他能夠還要進展英文筆試看任務(wù)的需求，除此之外，可以當面向他了解聽試時沒有或不好了解的問題。第七步，二次面試。到這一步，他就可以把應(yīng)聘者約來，雙方者可以“攤牌了。他要向他更多地引見職位情況、任務(wù)性質(zhì)、公司管理文化及他的期望值，他要留意同時察看應(yīng)聘者的反響和他提出的問題。他還要向他解釋公司的福利待遇、任務(wù)紀律與本卷須知，最后不要忘了給24小時讓他回去決議能否接受聘用。第八步，錄用。這一步，除了聯(lián)絡(luò)引薦人或參考人之外，根本讓人事部來操作。很多應(yīng)聘者都會提供引薦人或參考人，通常這些人都是他們信得過的人員。其實，聯(lián)絡(luò)引薦人或參考人能夠不會有太多的意義，主要是讓他本人得

34、到更多的信息，更全面地了解應(yīng)聘者。從搜集簡歷到最后錄用，第一步都是一個挑選的過程。假設(shè)說能收到兩百份簡歷的話，能夠挑選出來的只需五六十份，經(jīng)過聽試后能夠只剩二十人，而第一輪面試終了后能夠只剩五人，而經(jīng)過第二輪面試最后錄用的只需二、三人了。呼叫中心經(jīng)理日記注：本文擬以一個典型的銷售型呼叫中心經(jīng)理任務(wù)日記的方式來闡明呼叫中心經(jīng)理的任務(wù)內(nèi)容，雖然一天的任務(wù)不能涵蓋一切的任務(wù)職責，但對于眾多呼叫中心管理者特別是經(jīng)理來說，有一定的自創(chuàng)意義。背景：該呼叫中心隸屬于一個中型企業(yè)，該企業(yè)主要從屬電子產(chǎn)品消費與銷售，呼叫中心作為一個重要的銷售渠道，為企業(yè)發(fā)明了60%以上的銷售額和利潤。該呼叫中心有100名員工，

35、其中銷售代表及主管有近90人。XXXX年XX月X日 星期一8:15am 進入呼叫中心，進門時確認了一下手機能否已處于振動形狀。沖了一杯咖啡，翻開筆記本電腦并開場檢查本人的留言信箱。8:30am 檢查email，并把市場部幾個重要的關(guān)于銷售價錢控制的緊急通知轉(zhuǎn)發(fā)給各個坐席主管，并叮囑他們及時通知到各個銷售代表。坐席代表將收到email的通知及屏幕緊急彈出音訊的提示9:30am 在呼叫中心的任務(wù)區(qū)域巡視，這種任務(wù)習(xí)慣很重要，我每天至少要在整個呼叫中心區(qū)域巡視兩圈，這樣我可以現(xiàn)場了解到銷售代表的任務(wù)形狀及存在的問題，并及時協(xié)助 那些有需求協(xié)助 的銷售代表。我知道有時這些問題不是坐在座位上看email

36、和聽就能知道的。10:00am 與市場部經(jīng)理及消費部經(jīng)理進展三方會議，討論下個月將推出的一系列關(guān)于新產(chǎn)品的市場促銷方案、市場需求預(yù)測、量預(yù)測及批量定制化消費、供貨才干。11:15am 監(jiān)聽了幾個，這雖然是質(zhì)量管理小組及coach每天的職責，但我還是會在有空的時候不定期地監(jiān)聽一些，特別是針對一些有問題的銷售代表。12:10am 和幾個銷售代表一塊吃飯，通常我每天會和不同的銷售代表一同吃飯，大部分時間會好幾個人一同，我把中午吃飯時間當作是團隊建立和與團隊溝通的時機，我們很少會聊任務(wù)，話題主要關(guān)于最近發(fā)生的新聞、搶手話題甚至是一些“八卦音訊。當然，我有時候也會和某一個銷售吃飯，主要是討論一些關(guān)于他任

37、務(wù)上碰到的問題，思想上的問題，并給予協(xié)助 。2:00pm 運營管理例會。這是每周一次固定的管理睬議，參與者包括主管、質(zhì)量管理經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理等。會議先由運營分析師來分析呼叫中心上周的各項KPI目的，并給出下周的量的預(yù)測、各團隊銷售量的目的。各團隊主管也會把各團隊上周存在的問題總結(jié)一遍并給出下周銷售目的的完成預(yù)期。其它經(jīng)理人員也會把重點問題提出來討論。管理睬議是一個很重要的任務(wù)，我們除了每周一固定進展，還將不定期地暫時性召集，但假設(shè)是暫時性的，就不一定要求每個管理人員都來參與。4:30pm 由于是量較低的時間，約了一個銷售代表進展了一個一對一的說話。說話通常是在一間小會議室進展，主要討論了關(guān)于這個

38、銷售代表個人職業(yè)開展的想法及任務(wù)變動的懇求。通常呼叫中心都應(yīng)該設(shè)立一到幾個可以供2-4人說話的小型會議室，由于主管和每一個本人團隊中的銷售代表每星期至少有一次“一對一的說話。6:00am 參與每周一次的團隊例會。各個團隊分別召開本人的團隊會議，而我會輪番參與不同小組的討論。會議主要是由該團隊的主管來回想一下上周的小組及各人的業(yè)績，并給出排名。主管還會總結(jié)一下上周團隊及個人存在的問題，有時還會把一些典型的錄音放出來作一個小組分析。除此之外，主管還會布置下周的銷售目的及宣布市場部門消費部門的一些新政策。7:00pm 分開公司。轉(zhuǎn)變他的客服代表：從效力到銷售呼叫中心需求開場做銷售、需求更多地做銷售、

39、需求做更多的銷售，這個市場需求我們這樣做。這個問題也許不需求太多的解釋就能獲得共鳴。外包呼叫中心是這樣，越來越多的企業(yè)自建呼叫中心更是這樣。本錢節(jié)省與贏利才干成為企業(yè)市場競爭力的表達，也是呼叫中心的出路。可是目前，國內(nèi)絕大部分外包呼叫中心都是混合型業(yè)務(wù)，同一批客服代表承當各種各樣的義務(wù)，從處置呼入到自動呼出，從客戶效力、市場調(diào)研、銷售線索發(fā)掘到銷售，專業(yè)義務(wù)團隊遠遠沒有構(gòu)成，專業(yè)的銷售團隊更是少之又少。對于大部分企業(yè)自建呼叫中心來說，從事客戶效力的多，銷售的少，銷售人員尤為缺乏。我們少有或根本沒有專業(yè)的有閱歷的銷售人員，可是我們要去做銷售，怎樣辦？那就轉(zhuǎn)變他的客服代表，讓他們做銷售！銷售代表與

40、客戶效力代表相比，能否具有很強的自動性proactive與進取心aggressive是他們之間最重要的區(qū)別。同樣對于客戶對產(chǎn)品資料的索取，后者只會記下客戶的，滿足客戶的需求而已，而前者卻把每個當作是一個銷售時機，會去經(jīng)過各種問題甄別客戶，經(jīng)過各種努力與客戶建立關(guān)系，去獲得銷售的時機。他們會為獲得一個銷售時機而高興，會為勝利博得一單而興奮。那么，如何轉(zhuǎn)變他的客服代表？我們可以試著以下五個步驟一、評價現(xiàn)有的客服代表。作為管理者，我們明白了銷售代表與客戶效力代表在性格、才干與技巧方面的區(qū)別，我們就應(yīng)按照這些需求去評價如今的客服代表，看哪些人曾經(jīng)具備了這些才干，哪些人有潛質(zhì)可以經(jīng)過培訓(xùn)得到轉(zhuǎn)變。例如，

41、作為一個勝利的銷售代表，這些潛質(zhì)有：事業(yè)心強：具挑戰(zhàn)性，不達目的誓不罷休 有經(jīng)濟頭腦，注重經(jīng)濟取向，經(jīng)濟收益 善解人意, 擅長與人溝通 細致：留意細節(jié), 喜歡準確記錄 影響力強：具影響力壓服力，有魄力 冷靜，有內(nèi)在自我鼓勵， 給人以信任感，能收單 自律：做事講原那么、紀律，堅持，有毅力 分析才干強：聰明，邏輯思索、分析問題 求多樣，求開展，謀求職業(yè)時機 效力認識強：好聽眾，樂于助人，為人坦誠,富同情心 二、銷售理念和銷售技巧的培訓(xùn)。我們要讓他們明白銷售的理念，把作為銷售代表的愉快前程展現(xiàn)給他們，讓他們?yōu)楸救说臐摿吐殬I(yè)未來感到興奮。接下來進展銷售技巧的培訓(xùn)，但要記住，不要試圖一步到位，他們的轉(zhuǎn)

42、變需求一個過程。后續(xù)的培訓(xùn)與在崗練習(xí)是一個繼續(xù)不斷的任務(wù)。三、把腳本變得更積極自動。呼叫中心腳本很重要，它是指點銷售代表言語的摹本。銷售的言語應(yīng)該更積極自動。腳本的設(shè)計是一個專業(yè)的學(xué)問，以下略舉幾例：積極的言語：“對于這個問題，我會盡快幫您去了解而非“我不知道。“謝謝您的耐心等候而非“對不起，讓他久等了。對于一個猶疑不決的客戶，應(yīng)說：“那您看我們什么時候給您送貨！而不是“您有沒有決議下來？ 適宜的語句：“我建議而非“他必需?！澳恍柰顿Y.而非“他只需花 問話：盡量運用開放式的問題而非封鎖式的問題。這樣可以讓銷售代表得到更全的客戶信息。 四、用一對一的輔導(dǎo)與監(jiān)聽/錄音來強化那些銷售技巧。一對一的

43、輔導(dǎo)是呼叫中心經(jīng)理人員與銷售代表之間必需做的重要任務(wù)。通常，銷售團隊主管或經(jīng)理每周至少與每一位銷售代表一對一輔導(dǎo)一次，每次輔導(dǎo)普通繼續(xù)一到幾小時不等，輔導(dǎo)的內(nèi)容主要是銷售代表對銷售技巧運用的情況，強項與弱項，某些習(xí)慣的轉(zhuǎn)變等，并會給出一個改良的期限。監(jiān)聽也是一項重要的任務(wù)。在呼叫中心里，監(jiān)聽是主要用來作輔導(dǎo)和培訓(xùn)之用。監(jiān)聽可以發(fā)現(xiàn)銷售代表存在的問題，要記住的是，監(jiān)聽后應(yīng)該給予反響。五、調(diào)整報酬體系與競爭機制。銷售與效力任務(wù)獲得的報酬應(yīng)是不一樣的。人特別是銷售人員的天性是喜競爭。建立合理的報酬體系與競爭機制是實現(xiàn)呼叫中心效力代表從客服轉(zhuǎn)向銷售的關(guān)鍵。報酬體系：通常，一個合理的對于銷售報酬體系包括

44、三個方面：根本工資、傭金和獎金。根本工資與傭金有一定的比例，通常是7/3，6/4甚至是5/5。也就是說，傭金是報酬中可浮動的部分，傭金比例越高對銷售人員的刺激作用越大。獎金是額外的部分，它可以是固定的也可以是不固定的，通常在一個呼叫中心里，做得好的銷售人員獎金可以到達一切收入的15%到20%。 競爭機制：我們應(yīng)該讓呼叫中心銷售代表變得更有進取心aggressive，很好的競爭機制往往能起到事半功倍的效果。在設(shè)計競爭機制的時候，我們應(yīng)該留意用更多的正面鼓勵而非負面鼓勵，比如我們不應(yīng)該設(shè)立一個規(guī)定讓一切沒到達目的的人接受處分而到達目的的人沒有獎勵。 呼叫中心的人員輔導(dǎo)眾所周知，在呼叫中心里，不論系

45、統(tǒng)好壞，效力優(yōu)劣的決議性要素一直是人。因此，很多國內(nèi)呼叫中心管理者寫的文章曾大量提及到對人的管理，特別是對座席代表質(zhì)量管理或監(jiān)控，其實這項任務(wù)只是呼叫中心一線管理人員一切任務(wù)中的一小部分。在英文里，這樣任務(wù)稱為monitoring，與其相關(guān)的還有一詞：coaching，即人員輔導(dǎo)?，F(xiàn)實上，這一項任務(wù)才真正應(yīng)該占用一線管理人員的大部分時間。我在以前一篇文章中曾提及過呼叫中心一個很重要的職位叫coach，他/她幾乎全部的任務(wù)就是做人員輔導(dǎo)。監(jiān)控和 人員輔導(dǎo)和是呼叫中心兩項重要的任務(wù)，后者甚至更重要。就像一足球教練，有時會把某場競賽錄相下來，來逐一分析每個人的技術(shù)參數(shù)，看看參與進攻次數(shù)、漏人次數(shù)、犯

46、規(guī)次數(shù)等。有時他會在競賽時在場邊大聲叫喊，或趁死球的時候把某個隊員叫到身邊耳語幾聲。前者是監(jiān)控的任務(wù)，后者是輔導(dǎo)的任務(wù)，有時輔導(dǎo)直接導(dǎo)致了競賽的獲勝。在呼叫中心，有些管理人員坐在監(jiān)控臺或座位上監(jiān)聽，并用筆在一張表格上逐項打分，這是監(jiān)控的任務(wù)，而除此之外，管理人員更應(yīng)該坐在座席代表旁邊，啟發(fā)輔導(dǎo)他。監(jiān)控是一個針對過去的任務(wù)，它是對過去的評價。而輔導(dǎo)是針對當前的任務(wù)，它是在實時地協(xié)助 和影響座席代表，讓他更好地面對下一個客戶，下一個。兩者相較而言，監(jiān)控是一樣相對簡單的任務(wù)，可以有一個詳細的監(jiān)控表格，針對列明的每一項評分。而輔導(dǎo)卻不象這么明確，它其實是在一種相對模糊之間找到一種平衡點，并同時用互動交

47、流的方式協(xié)助 座席代表提高技藝和效力認識，因此，輔導(dǎo)任務(wù)對管理人員提出的要求更高。在呼叫中心里，人員輔導(dǎo)的內(nèi)容終究包括哪些？詳細如何進展呢？人員輔導(dǎo)的內(nèi)容概括來說有兩類的內(nèi)容：效力規(guī)范和效力風(fēng)格首先是，規(guī)范。所謂規(guī)范即是每個人必需遵照的東西，無人可以例外。例如，一個的開場白要怎樣說，終了的時候應(yīng)該怎樣說等等。在這里，要提到兩類規(guī)范，一個是硬規(guī)范，一個是軟規(guī)范。舉例來說，一個呼叫中心對開場白的包括三個內(nèi)容：先開場問候，再報公司名，再報本人的名字。硬規(guī)范即是每個人都應(yīng)說您好，XX公司，我是XXX！?？墒亲韽埲f：早上好，我是XX公司銷售代表XXX，請問有什么我能為您效力的？張三的問候語其實也

48、遵照了規(guī)范，包括了問候語的三個內(nèi)容。假設(shè)允許類似這種可變通的話語，這即是軟規(guī)范。但很重要一點，不論硬規(guī)范還是軟規(guī)范其實都包括了必需的內(nèi)容。包括必需的內(nèi)容，這即是規(guī)范。在呼叫中心，什么時候需求軟規(guī)范，什么時候需求硬規(guī)范呢？假設(shè)只需5%的人在問候語中包含這三個內(nèi)容，我們就設(shè)一個硬規(guī)范，假設(shè)100%的人都能運用這個硬規(guī)范，那么我們可以把它變?yōu)橐粋€軟規(guī)范。人員輔導(dǎo)的內(nèi)容之一就是對座席代表能否能遵照效力規(guī)范進展輔導(dǎo)，目的是保證每個人都遵照這些規(guī)范。人員輔導(dǎo)的另一個內(nèi)容是：效力風(fēng)格。所謂風(fēng)格，即是由于每個人性格、年齡、學(xué)問等的不同而表現(xiàn)出來的不同性。在一些呼叫中心，在人員招聘的時候就對人員的風(fēng)格進展了挑選

49、，每個座席代表效力的風(fēng)格都近乎一致。但在越來越強調(diào)個性化的今天，越來越多的呼叫中心允許利用不同風(fēng)格八仙過海，各顯神通。曾經(jīng)我們有兩個銷售代表，兩人在整個部門中業(yè)績均名列前茅，但她們的風(fēng)格卻大不一樣。一個是潑辣型的，由于是做關(guān)系型客戶的，跟客戶關(guān)系都不錯，他就會發(fā)現(xiàn)她經(jīng)常對客戶大聲霎時，有意思的是客戶在她的霎時下都乖乖下單，和她關(guān)系甚至更好了。而另外一個是溫順型的，說話絲絲細語，有如清泉石上流，有時客戶很長時間沒有采購了，她打個過去，責怪兩聲，客戶立刻下單。如此看來，不同的效力風(fēng)格，得到的結(jié)果都不錯。效力風(fēng)格應(yīng)該基于規(guī)范。有如歌曲，雖然同樣是花房姑娘這首歌，崔健和林志炫唱的風(fēng)格迥異，但都遵照了同

50、樣的曲調(diào)和歌詞。風(fēng)格是不可以用同一個規(guī)范來衡量的，也很難復(fù)制推行，人員輔導(dǎo)是針對不同的人不同的風(fēng)格來做相應(yīng)輔導(dǎo)。因此，對效力風(fēng)格的輔導(dǎo)是最難的。那作為一線的管理人員，如何進展人員輔導(dǎo)呢？進展人員輔導(dǎo)關(guān)鍵是留意區(qū)分對象，因勢利導(dǎo)，詳細說來，要留意下幾點：一、 了解每個座席代表的個性。通常一個優(yōu)秀的從事人員輔導(dǎo)任務(wù)的管理人員對每個座席代表的個性、風(fēng)格、喜好甚至于習(xí)慣的言語都了如指掌，他會把每個人的這些相關(guān)信息記錄下來，構(gòu)成每個人的一個檔案，在詳細做輔導(dǎo)的時候來有針對性的運用。二、 對于一對一面談的方法，有一個很簡單的步驟：提問聽回答再提問提出看法。輔導(dǎo)座席代表應(yīng)盡量防止直接通知他們怎樣做，而是應(yīng)該

51、用提問的方式、采用一種討論的過程來進展。很多呼叫中心的管理員喜歡在座席代表有疑問的時候直接通知他/她如何做，其實，就象前面曾經(jīng)提到的，每個人的風(fēng)格各異，未必有一種風(fēng)格是放之四海而皆準的。應(yīng)該讓座席代表在運用本人的風(fēng)格的同時遵照那些規(guī)范。三、 留意言語的運用。在一定一個人的時候應(yīng)針對他個人進展表揚而在糾正一個錯誤的時候不要針對個人。例如： 他這點做得特別好，這幾句話一下子讓客戶冷靜下來了。一定他的時候；客戶這么說是為了表達一下心情，假設(shè)我們直接回答他，也許客戶就不會更加不高興了.否認他的時候。四、 做人員輔導(dǎo)通常至少每個座席代表每星期一次，一次一小時到兩小時，可以坐在座席代表的旁邊也可以在一個小

52、的會議室。通常，很多呼叫中心都會設(shè)有幾個專門進展一對一輔導(dǎo)的專門的隔間。五、 有時可以進展用錄音回放，把優(yōu)秀的案例拿出來給某個人或整個小組來聽。但要強調(diào)的是，這只是為了讓他/他們自創(chuàng)，使之觸類旁通而不是強迫每個人都用同樣的方法。目前，國內(nèi)大部分呼叫中心都沒有專門從事人員輔導(dǎo)的一線管理人員，即coach，甚至于沒有人在做這樣任務(wù)，這是值得留意的。我們在關(guān)注監(jiān)控或質(zhì)量控制的同時，就更關(guān)注如何用輔導(dǎo)的方式來激發(fā)每個座席代表，讓他們真正發(fā)揚自動性，發(fā)揚每個人的潛力。呼叫中心非經(jīng)濟的鼓勵機制假設(shè)他是一個呼叫中心的管理人員，假設(shè)我問他對他而言，他覺得什么是最能鼓勵員工的東西？我想，相當一部分的人會回答我諸

53、如漲工資、發(fā)獎金等等經(jīng)濟上的手段。不可否認，在某種意義上金錢是萬能的，但對于呼叫中心的管理者來說，沒有錢同樣也可以做鼓勵。前不久，有呼叫中心就分別對從事感興趣的任務(wù)、提供更多休假時機、工資、獎金、 其它福利和獎勵、 能參與公司事務(wù)的決策、希望管理層對本人有反響、培訓(xùn)時機、受管理層和同事的尊重和良好的任務(wù)環(huán)境等十項讓管理人員及普通坐席代表按重要性作了一個陳列。結(jié)果，管理人員與普通坐席代表的看法差距甚遠。管理人員覺得對他而言，可以激發(fā)員工積極性的最重要的要素依次是：員工的看法卻不同，他們以為，為什么兩者有這么大的差距呢？我覺得很大程度上，對于管理人員來說，采用經(jīng)濟上的做法比非經(jīng)濟的做法更簡單。很多

54、非經(jīng)濟的做法需求與員工進展溝通、輔導(dǎo)，甚至是協(xié)助 員工來設(shè)計他/她的職業(yè)生涯規(guī)劃，而漲工資、加獎金不太需求與人的溝通而顯得更簡單。然而，我們知道，讓他做他想做的事和讓他做他本人想做的事相比，最終的事情的結(jié)果是非常不一樣的，讓員工發(fā)揚本人的自動性，才是管理人員要到達的最終目的。不僅如此，對于一個公司而言，工資和獎金是一個相對固定的數(shù)字，漲工資和多發(fā)獎金也并不是一件很容易的事。因此，如何運用非經(jīng)濟的鼓勵方式就變得更為重要了。在這里，我想談一談呼叫中心可以采用的一些非經(jīng)濟的鼓勵方式。1 對坐席代表的成果給予認可和關(guān)注，甚至給予掌聲和喝彩。很多呼叫中心的管理人員在坐席代表獲得成果的時候，雖然本人對他/她的成果確實是認可的，但并不習(xí)慣把這種認可表現(xiàn)出來，這種情況尤其發(fā)生在國內(nèi)管理人員的身上。也許由于，很多管理人員本身也沒有經(jīng)常得到他/她的上級表現(xiàn)出來的認可。然而，把認可表現(xiàn)出來對于坐席代表來說卻是一件很重要的事情?，F(xiàn)實上，表現(xiàn)出來并不難。發(fā)個Email、打個、當面表揚、拍拍肩或在小組會議上表揚一下都很容易做到。假設(shè)某個坐席代表幫一個客戶處理了非常棘手的問題，或勝利地做下第一個單子，給他發(fā)個Email并抄送給每個人，他的認可和同事們接二連三的祝賀會讓他感到非常的驕傲。2 一對一的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)