集團(tuán)管控-培訓(xùn)講義(王美江)-中華講師網(wǎng)

1、集團(tuán)管控的意義：一、掌握和最優(yōu)化運(yùn)用企業(yè)資源，追求整體價值最大化，有效降低企業(yè)成本；二、加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險控制，保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；三、優(yōu)化組織架構(gòu)，規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程；四、科學(xué)、全方位的業(yè)績評價體系，有利于提升整體業(yè)績和管理能力。集 團(tuán) 管 控委托代理理論如果男人是柳下惠，女人穿少的時候他會看的概率是20%；如果男人是登徒子，女人穿少的時候他會看的概率是100%。女人根據(jù)現(xiàn)有的信息判斷男人是柳下惠的概率為70%，因此女人估計(jì)自己穿少的時候，男人看的概率為：。這是在女人給定男人所屬類型的先驗(yàn)概率下，男人可能采取看的概率。當(dāng)男人的確看了的時候，使用貝葉斯法則，根據(jù)男人看的這一行動，女人認(rèn)為男人

2、是柳下惠的概率變?yōu)椋?。根?jù)這一新的概率，女人估計(jì)自己穿少的時候男人會看的概率為：0.32*0.2+0.68*1=0.744 如果女人將這種行為再重復(fù)一次（穿的少），男人又看了，則女人認(rèn)為男人是柳下惠的概率變?yōu)椋骸?這樣女人通過男人一次次的看的行為，越來越認(rèn)為男人是登徒子而不是柳下惠。這就是男人（代理人）行為傳遞信息的作用。Icpisp用戶在經(jīng)營管理實(shí)踐中，眾多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)：隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)總部及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理匯報系統(tǒng)及業(yè)績評價系統(tǒng)等逐漸趨于復(fù)雜和難以掌控。具體表現(xiàn)在：1）集團(tuán)總部的功能無法充分、有效地發(fā)揮；2）對下屬企業(yè)的管理逐漸失控，或由于管得過死而導(dǎo)致下屬企業(yè)無

3、法發(fā)揮積極主動性；3）多頭管理；4）溝通效率低下，流程不順暢；5）很多事情無人負(fù)責(zé)，出了問題找不到責(zé)任人或責(zé)任單位；4）對下屬企業(yè)的業(yè)績不能科學(xué)合理的進(jìn)行評價；等等。這些問題都是集團(tuán)管理中經(jīng)常發(fā)生的，要解決好這些問題，就必須做好科學(xué)的集團(tuán)管控工作，否則只能是按下葫蘆起來瓢，領(lǐng)導(dǎo)急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)、忙得人仰馬翻，下級卻無所適從、有勁無處使。一些常見現(xiàn)象.集團(tuán)管控不是管理手段，核心是集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，基于集團(tuán)管理價值創(chuàng)造和效率提升的一個系統(tǒng)工程，其理論核心就是讓集團(tuán)從外延式的擴(kuò)張為為內(nèi)涵式的增長，簡單來講就是追求“母合效應(yīng)”。 集團(tuán)管控是一個系統(tǒng)、動態(tài)的、專業(yè)性的、有機(jī)整體。 有了集團(tuán)管控，對企業(yè)來講，最主

4、要是給定了一個管理方向，集團(tuán)管控主要解決四個核心和關(guān)鍵問題： 即在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，選擇何種組織管控模式； 如何優(yōu)化組織架構(gòu)； 如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程； 如何進(jìn)行業(yè)績評價。 最主要是解決了方向問題，集團(tuán)企業(yè)朝這個方向努力，就能構(gòu)建能力，完善和提升管理水平，集聚資源。 集團(tuán)管控是一門系統(tǒng)的管理科學(xué)，其精髓是系統(tǒng)解決集團(tuán)的協(xié)同管理和控制問題。所謂集團(tuán)管控是指集團(tuán)企業(yè)對各級分子公司的有效管理，這種管理是以確保集團(tuán)戰(zhàn)略一致性和協(xié)同性，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢為目的的集團(tuán)戰(zhàn)略管理集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)運(yùn)營管理集團(tuán)采購管理集團(tuán)行政管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)管理集團(tuán)管理集團(tuán)管理集團(tuán)管理集團(tuán)管理集團(tuán)管理從單一企業(yè)的專

5、項(xiàng)業(yè)務(wù)管理到以管控為目的的系統(tǒng)管理管理強(qiáng)調(diào)專業(yè)性管控強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性特點(diǎn)挑戰(zhàn)通訊、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)廣泛應(yīng)用，對人類的生產(chǎn)和生活方式產(chǎn)生了重大影響國際分工日益明顯，任何國家的經(jīng)濟(jì)都無法脫離整個世界經(jīng)濟(jì)的整體跨國公司之間的聯(lián)合兼并形成高潮,國內(nèi)企業(yè)合并也逐步顯現(xiàn)：AOL與時代華納合并，HP宣布收購康柏;上汽南汽合并，東風(fēng)哈飛聯(lián)姻，金隅地產(chǎn)與大成，北汽控股瞄準(zhǔn).知識經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)逐漸崛起，服務(wù)業(yè)占整個經(jīng)濟(jì)的比重不斷上升，對知識及其擁有者需求的不斷擴(kuò)大如何應(yīng)用信息技術(shù)，適應(yīng)顧客需要，實(shí)行柔性生產(chǎn)如何面對全球化，在世界范圍內(nèi)保持競爭優(yōu)勢以何種方式擴(kuò)張，如何利用其他戰(zhàn)略資源如何在一個微利化和成本趨同化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

6、中獲得個性化、差異化的競爭優(yōu)勢國際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)信息化、一體化、跨國兼并等特點(diǎn)，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)環(huán)境帶來的挑戰(zhàn) 合并/重組收購和合并向外部供應(yīng)商采購原材料全球化國內(nèi)和國際的競爭全球化的貿(mào)易組織和 供應(yīng)鏈成本控制價格壓力小規(guī)模企業(yè)對大型企業(yè)的挑戰(zhàn)生產(chǎn)能力過剩對成本進(jìn)行全程管理精確管理管理/運(yùn)營完善內(nèi)部管理機(jī)制改善供應(yīng)鏈管理和企業(yè)間合作對客戶需求變化的快速反映電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)信息傳遞 這些挑戰(zhàn)的深層次原因，在于發(fā)展趨勢技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)降低了成本加速了新產(chǎn)品的開發(fā)和推向 市場的時間IT技術(shù)促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和 重組面對上述大背景，對于中國的集團(tuán)企業(yè)來說，隨著不斷的發(fā)展，將面臨一系列的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)如

7、何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值最大化 在新的資本市場規(guī)則下的法人治理 變幻的市場競爭態(tài)勢下的管控模式 總部定位與責(zé)權(quán)體系 業(yè)績評價體系與績效提升如何正確評估新市場吸引力？ 當(dāng)?shù)厥袌觯I(lǐng)域）長期供需關(guān)系如何？如何維持？ 能否創(chuàng)造較高的利潤？ 是否可能積累足夠的份額？如何控制交易價格和債務(wù)風(fēng)險？ 如何通過多種方式進(jìn)行融資？ 如何才能不為“交易”而交易，將潛在的重組對象根據(jù)吸引力分等級對待？如何進(jìn)行資產(chǎn)整合并加強(qiáng)全系統(tǒng)的管理？ 如何將重組資產(chǎn)成功地與現(xiàn)有資產(chǎn)和組織進(jìn)行整合？ 在地域更廣，資產(chǎn)更多樣化、分散的情況下，如何發(fā)揮總部的管控優(yōu)勢，建造統(tǒng)一的管理平臺？如何控制成本？ 如何降低項(xiàng)目的成本？ 如何在系統(tǒng)內(nèi)啟動整體

8、的降低成本計(jì)劃？使持續(xù)地增強(qiáng)競爭力？采取積極的經(jīng)營管理策略擴(kuò)張產(chǎn)能產(chǎn)業(yè)鏈整合企業(yè)競爭力影響三因素管控模式 公司應(yīng)采取何種管控模式？機(jī)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置、關(guān)鍵部門的職責(zé)和相互之間界面如何設(shè)置？哪些管理、業(yè)務(wù)流程對集團(tuán)公司至關(guān)重要？國內(nèi)外相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)在各關(guān)鍵管理、業(yè)務(wù)流程上的最佳作法如何？如何優(yōu)化這些關(guān)鍵的管理、業(yè)務(wù)流程？在管理、業(yè)務(wù)流程中如何高效科學(xué)地劃分各節(jié)點(diǎn)的責(zé)權(quán)管理，并符合集團(tuán)特點(diǎn)？人力資源 如何設(shè)置職位？關(guān)鍵職位的職責(zé)和責(zé)權(quán)如何設(shè)置？ 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實(shí)現(xiàn)？ 如何建立以能力發(fā)展為目的的績效管理平臺？ 健全和豐富激勵手段，從薪酬、培訓(xùn)、員工發(fā)展等各方面進(jìn)行機(jī)制深化？戰(zhàn)略國際優(yōu)秀企

9、業(yè)采用了哪些成功的戰(zhàn)略模式？其中，哪些戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略模式的某些方面可運(yùn)用于中國市場？中國企業(yè)應(yīng)如何有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施適合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略？大型企業(yè)集團(tuán)的成功變革經(jīng)驗(yàn)的啟示企業(yè)文化注重集團(tuán)核心價值觀塑造 注重變革和創(chuàng)新 推崇學(xué)習(xí)型組織建設(shè) 注重企業(yè)發(fā)展與環(huán)境、生態(tài)建設(shè)的同步發(fā)展 母子公司之間的沖突因果圖事實(shí)上，由于我國企業(yè)發(fā)展多具有“連蹦帶跳”的性質(zhì)，大型集團(tuán)企業(yè)常常是領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、分權(quán)危機(jī)、控制危機(jī)等同時存在。管理現(xiàn)實(shí)集團(tuán)總部功能定位集團(tuán)及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織模式選擇集團(tuán)業(yè)績管理體系集團(tuán)責(zé)權(quán)體系集團(tuán)的核心管理流程企業(yè)文化集團(tuán)管控總模型戰(zhàn)略梳理與澄清結(jié)構(gòu)體系戰(zhàn)略體系流程體系責(zé)權(quán)體系

10、評價體系管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心管理流程責(zé)權(quán)體系集團(tuán)業(yè)績評價體系戰(zhàn)略梳理與澄清基本工作流程與相互關(guān)系定位：產(chǎn)業(yè)集團(tuán)投資集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)價值投資戰(zhàn)略梳理與澄清 集團(tuán)的未來取決于集團(tuán)能否取得并保有競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn)，第一是運(yùn)營效率，第二是戰(zhàn)略定位。二者是不同的，但是很多管理者實(shí)際上混淆了二者。 有效的戰(zhàn)略管理需要我們思考：在哪里去進(jìn)行競爭？我們將要到哪一個或哪些市場上（區(qū)域、產(chǎn)品等等）去進(jìn)行競爭？如何進(jìn)行競爭？我們將在何種標(biāo)準(zhǔn)或差異性特征上去進(jìn)行競爭？是成本？是質(zhì)量？是可靠性？還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過程？我們依靠什么進(jìn)行競爭？哪些

11、資源使得我們能夠贏得競爭？我們?nèi)绾潍@取、開發(fā)以及使用這些資源去進(jìn)行競爭？ 想干什么？憑什么？有什么/缺什么？戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系基于集團(tuán)要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)和未來持續(xù)成長需要，分析3-5年應(yīng)該在整體層面專注構(gòu)建和強(qiáng)化的戰(zhàn)略資源或能力基礎(chǔ)管理信息平臺市場營銷資本運(yùn)作區(qū)域化拓展品牌管理人力資源管理整體研發(fā)平臺 參股控股購并能力 談判與交易安排 并購后整合、管理 正確的業(yè)務(wù)方向 層次性的研究領(lǐng)域 專利的積累 質(zhì)量控制能力 品牌輸出 風(fēng)險控

12、制 渠道整合與客戶發(fā)展 增殖服務(wù)提供 公關(guān)與市場宣傳 管理信息 銷售和客戶信息 供應(yīng)鏈信息 財(cái)務(wù)信息 人事信息 配合戰(zhàn)略的人員規(guī)劃 人員的開發(fā)與配置 專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)建設(shè) 海外市場開拓 研發(fā)機(jī)構(gòu)的區(qū)域設(shè)置 生產(chǎn)基地布局 組織架構(gòu)調(diào)整 流程優(yōu)化和權(quán)責(zé)分配 業(yè)績跟蹤和評價- 系統(tǒng)設(shè)計(jì) - 系統(tǒng)集成- 解決方案 - 工程總包- 全程服務(wù)示 例通過構(gòu)建健康有序的短、中、長期三階段業(yè)務(wù)發(fā)展藍(lán)圖，在投資順序和時間安排上有效平衡在明確的業(yè)務(wù)組合下，集團(tuán)還應(yīng)對各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序，以確定各業(yè)務(wù)的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，在將有限的資源做出合理分配的同時，也搭建起持續(xù)增長的業(yè)務(wù)平臺。示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人

13、治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系基于上述分析，如何對淮海集團(tuán)未來產(chǎn)業(yè)組合進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇，最終實(shí)現(xiàn)淮海集團(tuán)戰(zhàn)略重組，是本次項(xiàng)目的難點(diǎn)和重點(diǎn)工作之一。采用X公司獨(dú)創(chuàng)的全新理論產(chǎn)業(yè)組合平滑波動曲線模型，將是本次項(xiàng)目戰(zhàn)略分析思路的重要組成部分。集團(tuán)層面整體的戰(zhàn)略定位，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題，首先來看產(chǎn)業(yè)組合（續(xù)）技術(shù)點(diǎn)核心觀點(diǎn)：五個產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤率和成長周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤率依次增高，成長周期的波動幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤率最低、波動幅度最小，產(chǎn)業(yè)五的利潤率最高、波動幅度最大。這樣五個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行組合，將五個產(chǎn)業(yè)的利潤率最高點(diǎn)a、b、c、d、e連接起來

14、就形成一條平滑的波動曲線（即藍(lán)色虛線），即企業(yè)的收益曲線，則企業(yè)規(guī)避了單個產(chǎn)業(yè)利潤率降低的風(fēng)險，得到了收益的持續(xù)增長。 集團(tuán)層面整體的戰(zhàn)略定位，重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題，首先來看產(chǎn)業(yè)組合（續(xù)）以國內(nèi)大型煤業(yè)集團(tuán)為例，相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)組合，具有相同的產(chǎn)業(yè)周期與利潤率，導(dǎo)致煤業(yè)集團(tuán)在不斷變化的市場環(huán)境、政策環(huán)境過程中，所體現(xiàn)的抗壓能力十分薄弱煤炭開采煤電煤化工物流煤機(jī)國內(nèi)典型煤業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局煤炭開采煤機(jī)煤電煤化工物流利潤率時間示例對于*集團(tuán)戰(zhàn)略重組的啟示在戰(zhàn)略既定的情況下： 必須依靠組織的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)；X公司所定義的組織包括三個層面的內(nèi)容： 靜態(tài)層面的組織結(jié)構(gòu) 動態(tài)層面的

15、管理與業(yè)務(wù)流程 與流程相匹配的責(zé)權(quán)體系；戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，離不開組織。戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系集團(tuán)管控模式選擇是指：如何確定集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，總部對集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元具體采取什么樣的管理模式。集團(tuán)總部功能定位主要是解決以下幾個具有挑戰(zhàn)性的議題：集團(tuán)總部在整體價值創(chuàng)造中的作用 問題：集團(tuán)總部到底是利潤中心還是成本中心？集團(tuán)總部以何種方式具體創(chuàng)造整體價值問題：集團(tuán)總部如何在管理成本與交易成本中博弈？如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各業(yè)務(wù)板塊仍統(tǒng)一為有機(jī)整體？如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化

16、的目標(biāo)下？集團(tuán)總部對下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？關(guān)于管控模式與總部功能定位集團(tuán)總部的管控模式和功能定位，共同決定了公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、管理流程、責(zé)權(quán)體系和業(yè)績評價體系關(guān)于管控模式與總部功能定位戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系 管控模式的選擇將明確各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)的發(fā)展定位，集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理及業(yè)務(wù)關(guān)系，相應(yīng)的也將明晰集團(tuán)對各業(yè)務(wù)單元的管理重點(diǎn)和適用的管理方式。通常集團(tuán)管控組織模式有財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略指導(dǎo)型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、運(yùn)營控制型五種主要和常見的模式。在實(shí)踐中可能是上述幾種主要模

17、式中的一種，也可能是幾種模式的適當(dāng)?shù)木C合。一般情況下要依據(jù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合）和產(chǎn)權(quán)模式綜合考慮以下多方面因素：各業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的重要程度、各業(yè)務(wù)與集團(tuán)總部的資源相關(guān)程度、各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，并通過量化的評估方法，選擇和建立一套合理集分權(quán)和高效率的集團(tuán)管控模式。 具體到某個具體的集團(tuán)公司，還需根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際經(jīng)營情況、未來業(yè)務(wù)走 向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等諸多因素，進(jìn)行科學(xué)的選擇和設(shè)定，在適應(yīng)產(chǎn)業(yè)競爭及資 源優(yōu)化配置要求的同時，有效駕馭集團(tuán)快速擴(kuò)張中的各種管理風(fēng)險。 管控模式的類型，以及要考慮的因素戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪

18、一種集團(tuán)管控模式最適合自己的企業(yè)？回答這個問題主要可以從以下三個方面考慮：一、需不需要從集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理二、能不能夠從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理三、應(yīng)不應(yīng)該從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理綜合上述三個方面，可以通過對以下三個關(guān)鍵指標(biāo)的評估，最終確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系：戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段確定集團(tuán)與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系，需要考慮戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系由此確定集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理模式戰(zhàn)略

19、梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析短期示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析長期示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)在集團(tuán)整體中的戰(zhàn)略地位分析結(jié)論示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)與

20、集團(tuán)總部的資源相關(guān)度分析示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系各業(yè)務(wù)自身所處的發(fā)展階段分析示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系從戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度、發(fā)展階段，做出集團(tuán)對各子公司的集分權(quán)判斷示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確集團(tuán)總部對各業(yè)務(wù)的管控模式示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示 例不同的管控模式下，集團(tuán)總部的管理功能各不相同戰(zhàn)略

21、梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示 例按照發(fā)展戰(zhàn)略要求，需要圍繞哪些戰(zhàn)略能力設(shè)定總部的基本功能戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示 例戰(zhàn)略管理功能主要包括戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系示 例派出人員如何履職？法人治理戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)組織模式的確立，清晰的指明了集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價值

22、創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價值，以確保集團(tuán)整體價值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價值的簡單加總。 集團(tuán)總部新的功能和角色無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)。因此，有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來，以支持集團(tuán)組織模式的有效實(shí)現(xiàn)。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置， 以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰，從而將各項(xiàng)功能和主要職能予以具體落實(shí)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以管控模式和功能定位為基礎(chǔ)，進(jìn)行有效調(diào)整戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系我們始終強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略！基 礎(chǔ) 管

23、理 平 臺戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的形式結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織架構(gòu)反映了資源是如何在內(nèi)部優(yōu)化配置和有效使用的，并在很大程度上決定了發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施和管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系X公司的研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)成功的三個核心因素：戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力X公司多年來始終致力于國有企業(yè)的管理實(shí)踐研究，國有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問題，主要表現(xiàn)為：（1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式。（2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。（3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。（4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。（5）人力資

24、源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。（7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含兩個具體的管理議題：集團(tuán)功能定位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。集團(tuán)功能定位：集團(tuán)組織模式的確立，將清晰的指明集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，從而明確集團(tuán)總部在集團(tuán)整體價值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部具體通過承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價值，以確保集團(tuán)整體價值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價值的簡單加總。 組織結(jié)

25、構(gòu)設(shè)置：新的功能和角色無疑對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過組 織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化設(shè) 計(jì)，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來，以支持集團(tuán)組織模式 的有效實(shí)現(xiàn)。通過具體的部門和關(guān)鍵崗位設(shè)置，以及職責(zé)承擔(dān)方式的明晰，從而將各項(xiàng)功能和主 要職能予以具體落實(shí)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要解決的問題戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系幾種常見的組織結(jié)構(gòu)方案戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的依據(jù)組織設(shè)計(jì)的基本原則集團(tuán)總部的功能定位集團(tuán)管理模式的要

26、求戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系我們所談的是“組織管理結(jié)構(gòu)”，不是“法律結(jié)構(gòu)”常見的集團(tuán)組織架構(gòu)總裁總助副總裁副總裁副總裁公司甲 公司乙 職能部室 副總裁副總是分權(quán)制總助是授權(quán)制 副總經(jīng)理是部門要有分管的業(yè)務(wù)單元要標(biāo)出來匯報關(guān)系要有板塊的概念，要按照戰(zhàn)略單元板塊劃分組織結(jié)構(gòu)選擇的依據(jù)地區(qū)分布業(yè)務(wù)種類/數(shù)量近遠(yuǎn)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)子公司結(jié)構(gòu)多少直線職能組織結(jié)構(gòu) 各類組織結(jié)

27、構(gòu)與其集權(quán)/分權(quán)程度、業(yè)務(wù)種類/數(shù)量多少、以及地區(qū)距離遠(yuǎn)近有直接關(guān)系戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系初步設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確部門主要職能戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系形成過渡方案示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系形成過渡方案示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心

28、管理流程責(zé)權(quán)體系形成目標(biāo)方案示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系關(guān)于流程 戰(zhàn)略管理 計(jì)劃預(yù)算 風(fēng)險管理 資金管理 信息管理 人力資源 資產(chǎn)管理 投資管理 財(cái)務(wù)核算戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)確定分析風(fēng)險識別資金計(jì)劃預(yù)算會計(jì)制度管理投資規(guī)劃固定資產(chǎn)管理HR規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃 主要管理模塊戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略監(jiān)控分析與考核執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算編制風(fēng)險管理風(fēng)險評估資金考核資金運(yùn)用資金追蹤集中資金籌集稽核財(cái)務(wù)報告財(cái)務(wù)管理會計(jì)體系投資后評價實(shí)施監(jiān)控投資決策產(chǎn)權(quán)管理無形資產(chǎn)管理流動資產(chǎn)管理激勵機(jī)制薪酬體系培訓(xùn)崗位職責(zé)招聘培訓(xùn)與維護(hù)系統(tǒng)實(shí)施對管理模塊的分析，有助于流程設(shè)計(jì)

29、與優(yōu)化戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系明確流程項(xiàng)目戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示 例流程管理的流程戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示 例流程管理的流程戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示 例戰(zhàn)略梳理與澄清管控模式選擇總部功能定位法人治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系核心管理流程責(zé)權(quán)體系優(yōu)化/設(shè)計(jì)流程示 例戰(zhàn)略梳理與澄