組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的五大要素和八大原則

1、.：.；問題背后的問題組織構(gòu)造變革設(shè)計來源：網(wǎng)絡(luò)當企業(yè)出現(xiàn)運營業(yè)績逐漸下滑、產(chǎn)質(zhì)量量遲遲不能提高、浪費和耗費嚴重、新的管理措施總是難以實施、管理效率下降、員工不滿心情添加等等諸多問題的時候，企業(yè)家們首先想到的是什么？常見的思索方式會以為，這些能夠是人員素質(zhì)問題、鼓勵措施問題、績效考核問題或者是制度不完善，更進一步的，或許還會以為是企業(yè)戰(zhàn)略不明晰、是企業(yè)執(zhí)行力不夠或者是企業(yè)文化需求重塑？于是，企業(yè)往往會采取執(zhí)行力培訓、文化重塑、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、績效管理改革、薪資改革等等手段，甚至會解聘和改換員工。這些措施本身毫無問題，但是卻往往只能起到短暫的作用，甚至解聘和改換員工都無法徹底處理問題。那么，終究是什么

2、困擾著企業(yè)的開展？我們需求找到問題背后的問題。一、問題背后的問題組織構(gòu)造不適宜才是根源當企業(yè)出現(xiàn)病癥的時候，最容易被忽視但卻能夠是最根本的問題是，企業(yè)的組織構(gòu)造不再適宜企業(yè)的開展。之所以容易被忽視，是由于在傳統(tǒng)的管理實際中我們通常以為，有很多合理的組織構(gòu)造模型可以供選擇：例如職能制、矩陣式、事業(yè)部制、母子公司體制、超矩陣式等。所以在組織構(gòu)造設(shè)計的時候，企業(yè)家們會自覺或不自覺的采取一種耳熟能詳?shù)幕蛘吖J的組織構(gòu)造方式。尤其是當看到很多勝利的企業(yè)也在采用類似的組織構(gòu)造時，企業(yè)家們會更加安心。但是完美的組織構(gòu)造實際這一溫情脈脈的面紗背后，冰冷的現(xiàn)實時辰在提示我們，不存在一種普適的、絕對正確的組織構(gòu)造

3、。組織構(gòu)造的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的而進展的分工與協(xié)作的安排，它是讓人們有效的一同任務(wù)的工具。因此，不同的戰(zhàn)略、不同的時期、不同的環(huán)境必然需求配合不同的組織構(gòu)造。不同的戰(zhàn)略：組織構(gòu)造是戰(zhàn)略實施的載體，戰(zhàn)略不同組織構(gòu)造必然隨之調(diào)整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰(zhàn)略是當危險降臨就縮進硬殼里面，所以蝸牛需求背著房子四處走；羚羊的戰(zhàn)略是當危險降臨就要快速奔跑分開，所以羚羊就需求強壯的四肢。假設(shè)讓羚羊背上房子，又怎樣能實施快速奔跑的戰(zhàn)略呢？不同的開展階段：在企業(yè)開展的不同階段，隨著組織規(guī)模的擴展和才干的改動，組織構(gòu)造也需求相應(yīng)變革來順應(yīng)組織的開展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需求快速反響來保證生存，組織構(gòu)造需求簡單，圍

4、繞主要職能來設(shè)置部門，假設(shè)組織構(gòu)造過于臃腫、部門過多，就會呵斥流程割裂、效率低下，企業(yè)的生存就會出現(xiàn)問題。當企業(yè)開展壯大，假設(shè)依然粗略的設(shè)置組織構(gòu)造，就會呵斥重要職能薄弱或缺失，企業(yè)就會缺乏相應(yīng)的才干，企業(yè)的開展就會遭到影響。就像人小的時候，假設(shè)穿過大的鞋，就會舉步維艱，怎樣也跑不快；當長大成人，假設(shè)再穿小時候的鞋，跑的過程中一定會遭到束縛、疼痛難忍。不同的環(huán)境：企業(yè)面臨的環(huán)境決議了組織構(gòu)造的特征。就像沙漠的干旱和風沙決議了駱駝需求高高的駝峰儲存水分和養(yǎng)料，海水的高阻力決議了魚兒的流線型身軀。假設(shè)把企業(yè)視作人體，組織構(gòu)培育像是骨架，當骨架產(chǎn)生扭曲變形的時候，人體必然會產(chǎn)生病痛，甚至會使某些部位

5、無法正常運作。因此，當企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，一定不能忘記思索問題背后的問題組織構(gòu)造能否曾經(jīng)不適宜企業(yè)。二、問題的表現(xiàn)當組織構(gòu)造不再適宜企業(yè)當組織構(gòu)造不再適宜企業(yè)的時候，會有很多表現(xiàn)，例如：運營業(yè)績下降、資金周轉(zhuǎn)不靈、思想僵化、新的制度很難推行、決策緩慢、指揮不靈、職責重疊、部門之間的沖突增多等等。普通來說，組織構(gòu)造不再適宜企業(yè)的病癥有以下幾種，當出現(xiàn)這些病癥的時候，就闡明組織構(gòu)造需求進展變革了： 1整天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多當企業(yè)開展到一定規(guī)模，老總們會發(fā)現(xiàn)以往的管理手段似乎失靈了，原來非常出色的下屬們似乎也變的效率低下。每天一到辦公室就有大堆的干部員工排隊等待請示問題，整天忙于開會和

6、協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多，四處冒火。依托老總豐富的閱歷和高超的處理問題的才干，或許企業(yè)暫時還不會出現(xiàn)大的問題，但當企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)都要依賴指點的推進時，企業(yè)其實是處于一種非常危險的形狀。長此以往，不僅老總會越來越累，也總會有未能及時處理的問題積累下來，一個個未能得到有效處理的問題就會逐漸侵蝕企業(yè)勝利的基石，逐漸抵消企業(yè)的競爭優(yōu)勢，把企業(yè)拖向失敗的深淵。為什么會這樣呢？是干部員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題嗎，還是員工的才干曾經(jīng)缺乏以支撐企業(yè)開展？其實，真正的問題在于組織構(gòu)造曾經(jīng)不順應(yīng)組織的開展。1部門職能界定不明晰部門職能界定不明晰有兩方面的緣由，一方面是伴隨著企業(yè)的開展，新增的職責沒有明晰界定歸屬部門，因

7、此會呵斥有些事多頭管理，有些事大家都不情愿管。多頭管理睬使基層員工無所適從，遇到事情要逐個請示一遍，當不同的管理者給出的要求和方法不一致的時候，下屬要么就是等待管理者一致意見，要么就是繼續(xù)向上反映等待更高級管理者的決斷。一致意見或者向上反映都會降低企業(yè)運轉(zhuǎn)的效率，而且往往會添加很多不用要的會議。大家都不論的職責往往是任務(wù)難度大、不容易做出成果的任務(wù)，為了推進這些職責的落實，也往往會需求指點者進展大量的協(xié)調(diào)任務(wù)。另一方面是由于部門職責過粗，沒有根據(jù)企業(yè)開展需求進展細分或深化，呵斥部門職責與企業(yè)開展不匹配。由于職責不落實，很多日常的管理任務(wù)沒有構(gòu)成詳細的、可操作的流程，反而成為了指點需求處置的例外

8、任務(wù)。2授權(quán)缺乏授權(quán)缺乏是指部門和崗位的責權(quán)益不匹配，各部門擁有了職責卻沒有相應(yīng)的權(quán)益，因此需求請示的事情反而更多了。授權(quán)缺乏一種能夠是由于沒有賦予中層經(jīng)理相應(yīng)權(quán)益；另一種能夠是由于指點者的任務(wù)習慣、任務(wù)作風還沒有完全轉(zhuǎn)變，所以雖然在書面上進展了授權(quán)，但在實踐運轉(zhuǎn)中依然需求大量的請示和匯報。3短少橫向溝通協(xié)調(diào)的機制在組織構(gòu)造設(shè)計時，企業(yè)普遍注重的是垂直的職責分工設(shè)計，而往往忽略部門之間橫向溝通協(xié)調(diào)機制的設(shè)計。缺乏橫向溝通協(xié)調(diào)的機制會使部門之間信息堵塞，產(chǎn)生本位主義，也會產(chǎn)生大量的需求決策的事項上報給總經(jīng)理。因此，根據(jù)部門之間的分工適當設(shè)立分管指點來協(xié)調(diào)將會大幅度提高公司運營的效率，減少部門之間

9、的壁壘。2企業(yè)運轉(zhuǎn)出現(xiàn)破綻，一管就死，一放就亂很多老總在關(guān)于集權(quán)還是分權(quán)的命題上都很困擾，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的景象：假設(shè)放權(quán)，就會出現(xiàn)破綻；假設(shè)完選集權(quán)，又會影響下屬客觀能動性的發(fā)揚，嚴重影響效率。也就是常說的一管就死，一放就亂。1監(jiān)視職能弱化企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，會把精神集中在如何獲得市場和維持生存上，同時由于人數(shù)較少，管理相對簡單，主要依托的是老板的目視管理和員工的自發(fā)自覺，而不是制度化的管理，因此監(jiān)視和制約的職能相對弱化。但當企業(yè)開展到一定規(guī)模的時候，就需求擺脫“人治，以合理的制約和監(jiān)視來實現(xiàn)“法治。否那么就會出現(xiàn)一管就死、一放就亂的為難景象。企業(yè)關(guān)鍵的職能需求加以制約和監(jiān)視，假設(shè)缺乏監(jiān)視，會呵斥企業(yè)

10、生存開展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控以及部門之間的失衡。制約的本質(zhì)就是控制，即監(jiān)視、檢查執(zhí)行部門的任務(wù)，使之按照規(guī)定的規(guī)范行事，及時校正偏向，確保企業(yè)目的的實現(xiàn)。組織構(gòu)造設(shè)計中常見的錯誤例如把質(zhì)檢部門合并到消費部門管理，把審計部門合并到財務(wù)部門管理等等。2過于強調(diào)監(jiān)視和制衡很多企業(yè)出于“人性本惡的假設(shè)，過于強調(diào)監(jiān)視和制衡，甚至除了設(shè)置專門的監(jiān)視機構(gòu)以外，還將很多部門職能分別，反復設(shè)置到不同的機構(gòu)里，以起到相互監(jiān)控的作用。任何企業(yè)都需求監(jiān)管，但不能把監(jiān)視當成管理，當一個企業(yè)過分強調(diào)審計和監(jiān)視任務(wù)時，其實往往闡明它對根本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業(yè)的審計和監(jiān)查部門越來越龐大，可是破綻卻越來越多。監(jiān)視

11、和制衡過多往往會導致組織構(gòu)造龐雜，責任單位主體短少完好的職能，部門之間業(yè)務(wù)不清，關(guān)系復雜。3決策權(quán)沒有分層設(shè)計企業(yè)關(guān)于各項事務(wù)的決策權(quán)需求分層設(shè)計，即建議權(quán)、草案權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)視權(quán)等權(quán)益分別賦予不同的層級。很多企業(yè)之所以一管就死、一放就亂，就是由于決策權(quán)沒有分層設(shè)計，呵斥要么指點擔任決策，一管究竟；要么權(quán)益整體下放，指點無法監(jiān)控。3新的管理措施很難落實，變革會無聲無息的夭折令老總們經(jīng)?？鄲赖牧硗庖环N景象是，老總在上面喊的聲嘶力竭，到了員工層面就變成了悄無聲息。用某位老總的話說，“我曾經(jīng)喊的要吐血了，他們還是無動于衷 。在這種情況下，老總是整個企業(yè)的發(fā)動機，要不停的想出新的措施來推進企業(yè)

12、前進。但新的管理措施卻往往很難落實，即使落實了也很難堅持，變革總是在無聲無息中就自然死亡了。這主要是由于短少相應(yīng)的企業(yè)管理部門，尤其是短少對制度和流程進展管理的部門和崗位。因此新的管理措施和制度在落實過程中短少監(jiān)視、檢查和反響，就像汽車一樣，假設(shè)沒有傳動機構(gòu)，發(fā)動機的馬力再強勁也不能驅(qū)動汽車前進。三、問題的處理如何設(shè)計適宜的組織構(gòu)造雖然有很多關(guān)于組織構(gòu)造設(shè)計的實際，但在現(xiàn)實的管理中企業(yè)依然異常困惑：終究選擇什么樣的組織構(gòu)造才是適宜的？實際上完美的組織構(gòu)造，為何卻難以實施？如何設(shè)計適宜的組織構(gòu)造？1.時辰牢記一條法那么和八大原那么一條法那么就是德魯克在中所說的：沒有獨一正確的組織構(gòu)造，只需普遍適

13、用的組織原那么。組織構(gòu)造的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的而進展的分工與協(xié)作的安排，組織構(gòu)造的設(shè)計要遭到企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等要素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織構(gòu)造方式。因此，只需能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的，添加企業(yè)對外競爭力，提高企業(yè)運營效率，就是適宜的組織構(gòu)造。且不可迷信所謂先進的組織構(gòu)造方式，也不可照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)的組織構(gòu)造。八大原那么是指：效力戰(zhàn)略和目的的原那么、專業(yè)化原那么、一致指揮原那么命令一元化原那么、分工協(xié)調(diào)原那么、有效管理幅度原那么、層級原那么、集分權(quán)原那么、責權(quán)對等原那么。這八條原那么是組織構(gòu)造設(shè)計的根本原那么，已有許多相關(guān)的論述

14、，在此不再贅述。2.留意組織構(gòu)造設(shè)計的五大要素組織設(shè)計不是一張密密麻麻的組織構(gòu)造圖那么簡單，在一個個方框之中其實暗含著“職能構(gòu)造、“職權(quán)構(gòu)造、“層級構(gòu)造、“部門構(gòu)造和“管理流程等五大要素，只需這五個方面都協(xié)調(diào)明晰，組織管理才干順暢。1職能構(gòu)造：是指實現(xiàn)組織目的所需的各項業(yè)務(wù)任務(wù)以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉重疊、職能冗余、職能缺失、職能割裂或銜接缺乏、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。設(shè)計職能構(gòu)造包括兩個層次，一是基于公司關(guān)鍵價值鏈的主流程所需的一級職能設(shè)計，包括主流程的各個環(huán)節(jié)，再添加對于關(guān)鍵控制點的檢查和控制，即構(gòu)成了一級職能，這也往往是劃分部門職能的根據(jù)；二是在主

15、流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設(shè)計，這往往是設(shè)計崗位職能的根據(jù)。2層次構(gòu)造：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)縱向構(gòu)造。其考量維度包括管理人員分管職能的類似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復雜性、指點與控制的任務(wù)量、下屬專業(yè)分工的相近性等。管理層次是從最高管理機構(gòu)到最低管理機構(gòu)的縱向劃分，其本質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)方式，主要是各種決策權(quán)在組織各層級之間的劃分。右圖展現(xiàn)了在集權(quán)程度不同的公司里，各類決策是如何在各層次之間劃分的。普通的，管理層級的多少取決于公司的規(guī)模、組織的分散程度、管理者的才干、員工素質(zhì)、市場環(huán)境的復雜性、公司集權(quán)程度等要素。管理層級假設(shè)過多，最直接的結(jié)果會導致信息

16、失真、決策緩慢、反響愚鈍、官僚主義嚴重，附帶的還能夠會使組織臃腫、管理效率低下、組織本錢過高。3部門構(gòu)造：是指各管理部門的構(gòu)成橫向構(gòu)造。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門能否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級構(gòu)造進展分析。部門構(gòu)造的設(shè)計有三個方面，首先是根據(jù)一級職能設(shè)立部門，在設(shè)立部門的時候需求遵照的原那么包括：分工協(xié)調(diào)原那么、最少部門原那么、目的一致原那么、目的平衡原那么等，最重要的原那么是面向客戶原那么。其次是部門之間的橫向關(guān)系設(shè)計，部門關(guān)系包括協(xié)調(diào)協(xié)作和監(jiān)視制約，橫向協(xié)調(diào)是調(diào)理組織部門之間關(guān)系的重要手段，制約機制的設(shè)計就是從反面來預(yù)防部門行為偏離航向。最后是部門內(nèi)部構(gòu)造的設(shè)計，包括部門

17、二級職能劃分和崗位設(shè)置。崗位設(shè)置需求按照以下原那么進展：因事設(shè)崗、任務(wù)豐富化、最少崗位數(shù)、客戶導向、規(guī)范化與系統(tǒng)化以及基于普通性規(guī)律。4職權(quán)構(gòu)造：是指各層次、各部門在權(quán)益和責任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責關(guān)系能否對等。職權(quán)設(shè)計就是全面正確的處置上下級之間和同級之間的職權(quán)關(guān)系，把各類型的職權(quán)合理分配到各個層次和部門，建立起集中一致、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權(quán)構(gòu)造。職權(quán)設(shè)計主要包括： 按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應(yīng)職權(quán)； 按照在各項任務(wù)中同級部門之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如決議權(quán)、確認權(quán)、協(xié)商權(quán) 按照有關(guān)部門之間的橫向制約關(guān)系所確定的監(jiān)視權(quán)職權(quán)設(shè)計勝利的關(guān)鍵在于設(shè)計一個

18、可以在組織運作過程中發(fā)揚優(yōu)勢的動態(tài)模型，可以及時根據(jù)環(huán)境變化，作出適當?shù)淖晕倚迯团c調(diào)整。其難點在于顧問職權(quán)和職能部門職權(quán)的設(shè)計。5管理流程：是指組織構(gòu)造不但需求符合企業(yè)的中心業(yè)務(wù)流程，還需求與企業(yè)的管理流程相配套，組織構(gòu)造中的各個部門需求借助流程進展有機鏈接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門協(xié)作的流程規(guī)那么，部門設(shè)置不合理、部門之間壁壘重重是引發(fā)管理流程問題的重要來源。3.遵照組織構(gòu)造設(shè)計的流程組織設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，進展企業(yè)組織設(shè)計時，要在總體上進展把控，進展系統(tǒng)縝密的全過程分析。組織設(shè)計的總體流程框架如圖：1 組織構(gòu)造設(shè)計前期這一階段主要是判別和分析當前組織構(gòu)造的問題所在，并明確組織構(gòu)造變革設(shè)計的方向和目的。首先經(jīng)過組織戰(zhàn)略梳理明確組織目的，從而為組織構(gòu)造變革設(shè)計確定最根底的原那么；然后經(jīng)過組織外部環(huán)境分析和組織生命周期分析明確影響組織構(gòu)造的外部要素；最后結(jié)合公司關(guān)鍵價值鏈