民營中小企業(yè)的人力資源管理

1、.：.；民營中小企業(yè)的人力資源管理民營中小型企業(yè)的人力資源管理，重要的任務(wù)是作好規(guī)范化管理，包括人力資源的規(guī)范化管理。精誠電腦公司作為一個民營股份制企業(yè)，在公司創(chuàng)業(yè)開展的這幾年中，我經(jīng)過自已任務(wù)實際和實際相結(jié)合，總結(jié)了一些在人力資源管理方面的閱歷和認識，下面我從三個方面來講述在民營中小企業(yè)中的人力資源管理。 一、民營中小企業(yè)為什么要加強對人的管理 1、利己的需求 每個人都有利己的需求，并且產(chǎn)生利己的行為，這在經(jīng)濟學中稱為理性人。人們在社會生活中，能夠會產(chǎn)生下述四種行為： A、損人利己，為了本人的利益，損害他人或社會的利益。這方面的事例很多，如我國某大型彩電消費廠家，以壓低價錢的方式來擠跨其他規(guī)

2、模較小的彩電廠，這樣做的結(jié)果擴展了本人的市場份額，而使一些彩電廠瀕臨破產(chǎn)。 B、損人損己，既損害了他人或社會的利益，又損害了本人的利益。典型的案例是環(huán)境污染問題。為開展經(jīng)濟而破壞了環(huán)境，當我們治理環(huán)境時，發(fā)現(xiàn)付出的本錢將是原先的10倍以上。 C、損己利人，為了他人或社會的利益，而犧牲了個人的利益。最典型的要屬我們不斷提倡的雷鋒精神，雷鋒同志為了他人的幸福，經(jīng)常捐款捐物，并用本人休憩時間經(jīng)常助人為樂。新時代的損己利人表達在抗洪精神中，一方有難八方援助，人民子弟兵為了人民群眾的平安而不顧本人的生命。但損己利人的行為只是有限的一時行為，不能成為人們社會經(jīng)濟活動中的永久行為。 D、利己利人，既有利于本

3、人的利益，又有利于他人或社會的利益。這是最正確的行為。如協(xié)作營銷，產(chǎn)學結(jié)合等等都是這樣的例子。 管理的目的就是要控制人的利己行為，防止損人損己的情況出現(xiàn)，并積極引導人的行為向利己利人的方向開展。知識不會由于人們的共享而損耗，所以在知識經(jīng)濟條件下可以做到利己利人。 2、信息不對稱的需求 A、消費的需求與消費的需求永遠不對稱； B、技術(shù)的提高與未來需求的變化不對稱。技術(shù)的提高與市場的需求有各自變化的規(guī)律，找出相互之間的交互點是相當重要的； C、委托方和代理方信息的不對稱。資產(chǎn)的一切者與資產(chǎn)的管理者信息不對稱往往呵斥一切者與管理者的目的不一致。管理者的管理目的假設(shè)不被員工所了解，也會添加管理的難度。

4、企業(yè)是由物質(zhì)資本和人力資本共同構(gòu)成的，在信息不對稱條件下對人力資本的管理是復雜的； D、人的紀律性與制度的約束性的矛盾。管理在不同的國家，不同的文化中是應(yīng)有不同的風格。如西餐和西餐比較，西餐的質(zhì)量與廚師的程度有很大關(guān)系，調(diào)料的多少，火候的把握等等全憑廚師的操作，沒有詳細的定量；而西餐中，配菜、調(diào)料、火候等都有詳細的定量，所以不論什么廚師，做出的味道都大同小異。這要求中國企業(yè)的管理既要講究規(guī)范，又要有彈性。這要求在管理時要思索員工的情面，講究交流的技巧和藝術(shù)，批判普通點到為止。 3、兩權(quán)分別帶來的問題 在創(chuàng)業(yè)初期，本人的錢本人開公司，董事長兼總經(jīng)理，沒有兩權(quán)分別。當企業(yè)開展到一定規(guī)模時，兩權(quán)分別

5、便產(chǎn)生職責劃分的問題。股東希望股東利益最大化，而股東利益最大化可以經(jīng)過一些操作來完成，并不見得對公司的開展有益處；總經(jīng)理和員工希望企業(yè)開展最大化，這兩者之間存在矛盾。最好的處理方法是將企業(yè)辦生長壽公司，要想使企業(yè)長壽就必需思索股東利益最大化和企業(yè)開展最大化兩個問題。如何使企業(yè)長壽應(yīng)是企業(yè)開展的目的。 4、學習性 人有學習性，在不同的環(huán)境中能夠有不同的形狀，要么有惰性，要么有進取性。員工擅長學習他人，假設(shè)某人一次違反制度沒有處分，這種行為能夠會被其他員工所學習，違反制度的情況將會越來越嚴重。 二、管理的根本思緒 傳統(tǒng)的管理劃分是按職能劃分的，如方案管理、組織管理、協(xié)調(diào)管理等等。這里所講的根本思緒

6、是按機制劃分，更適宜現(xiàn)代企業(yè)管理，它們是監(jiān)視機制、鼓勵機制、競爭機制和信息機制。 1、監(jiān)視機制 監(jiān)視是在他人做事時，管理者進展抽查的一種管理方式。監(jiān)視可以起到一定的作用，但并不能完全處理問題。首先監(jiān)視是隨機的，它不能發(fā)現(xiàn)一切問題；其次監(jiān)視是有本錢的，有時本錢會很大；另外監(jiān)視對技術(shù)人員和管理人員意義不大，當公司研發(fā)部一個技術(shù)人員在凝視著窗外時，他無法判別他是在思索技術(shù)問題，還是在思念女友。 2、鼓勵機制 鼓勵機制是最好的管理方式。員工在公司任務(wù)最看中待遇和任務(wù)的挑戰(zhàn)性成就感，我們應(yīng)該從這兩方面建立公司的鼓勵機制?；鶎庸芾碚呖謶指休^小，中層管理者恐懼感增大，高層管理者的成就感曾經(jīng)大于恐懼感，所以對

7、基層員工的鼓勵應(yīng)該重待遇，層次越高越應(yīng)注重任務(wù)中的挑戰(zhàn)性。經(jīng)常的遭到鼓勵和經(jīng)常鼓勵他人，都可以促進任務(wù)的高效。另外，經(jīng)常的鼓勵他人可以使他人對他產(chǎn)生好感，添加他的人氣資本。 3、競爭機制 鼓勵機制使任務(wù)才干強的人脫穎而出，競爭機制使不能勝任任務(wù)的人受四處分。假設(shè)企業(yè)每年按比例如5%解雇不勝任任務(wù)的人員，那么企業(yè)的整體素質(zhì)會提高很快。公司內(nèi)部已實施的末位比較淘汰法就是基于這種思緒的一種詳細方法。 4、信息機制 信息可以作為一種管理方式，如公興辦公、計算機網(wǎng)絡(luò)建立、政務(wù)相對公開等都可以提高管理的效率。管理的最高境界是使人們不想、不敢、不能謀取私利。 三、編制公司的績效考評 績效考評是公司人力資源管

8、理的一個重要方面，也可以說是一個難點。績效考評是指對員工的任務(wù)進展客觀的評價，這種評價直接關(guān)系到薪金調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。假設(shè)做的不好，會起到適得其反的作用。 1、績效考評的意義 績效考評的一個顯而易見的意義是為了給薪金、提升等提供根據(jù)，但它的意義不止這些。經(jīng)過考評使員工知道本人的優(yōu)勢、缺乏和努力方向，這對他們改良本人的任務(wù)有很大益處，另外考評還可以使人事部門和公司高層了解公司的人力資源現(xiàn)狀，使下一步人力資源管理任務(wù)更加有的放矢。 2、制定考評內(nèi)容 制定考評內(nèi)容是編制考評的第一步，在制定內(nèi)容時，要留意表達以下兩個方面的東西： A、公司的管理原那么，即公司鼓勵什么，反對什

9、么； B、該崗位的任務(wù)職責?？荚u內(nèi)容要抓重點，不能面面俱到，另外對于難于考評的工程也要謹慎處置。 考評工程是客觀考評還是客觀考評，要根據(jù)被考評崗位的詳細情況處置。如對研發(fā)部開發(fā)人員的考評，由于開發(fā)人員每個義務(wù)不能夠一樣，所以宜運用客觀考評，如義務(wù)難度、義務(wù)緊迫度、協(xié)作精神、努力程度等；對總務(wù)人員的考評應(yīng)運用詳細內(nèi)容和籠統(tǒng)內(nèi)容相結(jié)合的方式，由于人員有常規(guī)性事物處置，如打字、訂車票、采購辦公用品、維護固定資產(chǎn)等等，這些詳細任務(wù)運用客觀考評，另外對她的任務(wù)態(tài)度和作風也有要求，如能否熱情、能否公正等，這是客觀考評。 考評的尺度普通運用五類規(guī)范：極差、較差、普通、良好、優(yōu)秀。也可以運用分數(shù)，如0至5分，

10、5分是最高分。對于不同的工程根據(jù)重要性的 不同，需運用不同的分數(shù)區(qū)間；運用五類規(guī)范考評時，在計算總成果時也要運用不同的權(quán)重。 人事部門制定考評內(nèi)容的初稿，然后要與被考評人和考評人深化的進展討論，最終的定搞需經(jīng)雙方認可。 3、制定考評實施程序 考評內(nèi)容制定完成后，要制定相應(yīng)的考評實施程序?？荚u實施程序普通分為自評、互評、上級考評、考評溝通等四個步驟。 A、自評 自評即被考評人的自我考評，考評結(jié)果普通不計入考評成果，但它的作用非常重要。自評是被考評人對本人的客觀認識，它往往與客觀的考評結(jié)果有所差別。考評人經(jīng)過自評結(jié)果，可以了解被考評人的真實想法，為考評溝通做了預(yù)備。另外，在自評結(jié)果中，考評人能夠還

11、會發(fā)現(xiàn)一些本人忽略的事情，這有利于更客觀的進展考評。被考評人往往是他的直接上級。 B、互評 互評可以在部門內(nèi)部員工之間進展，也可以由其他部門進展考評。如在一個人數(shù)較多的部門中，部門內(nèi)部員工之間適宜進展互評；假設(shè)人數(shù)少，而這些人主要是效力于其他部門的如財務(wù)部、行政部等，適宜由其他部門進展考評。在互評中是客觀考評要留意兩個問題，首先互評的工程只應(yīng)是互評人有考評條件的工程，協(xié)作精神、努力程度等可以考評，某項任務(wù)的完成度那么不宜考評應(yīng)由直接上級考評；另外互評要不記名，并相互嚴密，這樣才干保證互評的客觀性和真實性。 C、上級考評 上級考評是考評中必不可少的環(huán)節(jié)，由于被考評人的上級對他的任務(wù)情況最為了解。上級考評要考評一切工程。該考評普通由直接上級進展。 D、考評溝通 考評成果統(tǒng)計終了后，考評人要與被考評人做一次溝通，主要是通報考評成果，并指出被考評人的優(yōu)缺陷和努力方向，指點被考評人改善本人的任務(wù)。在考評溝通中，往往容易發(fā)生被考評人不認可本人某些缺陷的爭論。這要求考評人應(yīng)事前根據(jù)自評結(jié)果找出能夠產(chǎn)生爭論的工程，并對相關(guān)內(nèi)容進展客觀廣泛的調(diào)查，在處理這些爭論時，才干作到有理有據(jù)。最終要使被考