霍振先如何降低管理方案計劃成本

1、學習導航通過學習本課程，你將能夠：學會降低綜合顯性成本；了解如何控制采購和人力成本；認清生產(chǎn)成本的觀念；節(jié)省制造、營銷和管理費用。如何管理與降低顯性成本一、如何降低綜合顯性成本.向打造節(jié)省文化的公司學習文化是一種上行下效的習慣， 管理者的一言一行對員工有重要影響。沃爾瑪?shù)目谔柺恰疤焯炱絻r”，天天平價的沃爾瑪之所以能夠獲得利潤，是因為在日常運營過程中堅持節(jié)省的企業(yè)文化，控制了成本。當美國眾多航空公司因“9 11事件”破產(chǎn)時，美國西南航空公司依然能夠憑借良好的節(jié)省文化獲得盈利。因此，企業(yè)要向打造節(jié)省文化的公司學習。.“一把手”以身作則這里的“一把手”是指各級“一把手”，不僅包括老板、總經(jīng)理，班長在

2、班組中扮演管理者的角色，也屬于“一把手”。各級“一把手”都要做好節(jié)省文化，成為員工的楷模?！耙话咽帧比绻芷鸬椒e極的帶頭作用，對員工的影響非常大。例如，瑞典宜家公司的老板雖然很富有，但他的車開了15年都沒有換，去食堂吃飯都是自己掏錢，形成了一種積極向上的榜樣。如果“一把手”濫用 公司報銷制度，謀取私利，給下屬帶來的消極影響也是巨大的。.全員關注節(jié)省在企業(yè)中，上至總經(jīng)理，下至普通員工，都要關注節(jié)省，做到不花不該花的錢?！景咐空l的費用誰承擔一個財務專業(yè)的大學生到一家企業(yè)應聘，在面試結束后請求面試官，無論是否錄取，都要通知他，并且遞給面試官一元錢，說：“這是市內電話的費用，通知我被錄取是您工作分內

3、的事，費用應該由公司承擔；但通知我沒被錄取就是您工作之外的事，這筆費用應該由我承擔?！泵嬖嚬儆X得這個大學生具有很強的成本意識，符合企業(yè)的用人要求，當場宣布錄取。在降低成本的過程中，基層人員往往發(fā)揮著巨大的作用?！景咐壳捎梅椒畎釙蟛涣蓄崍D書館年久失修，政府建了一個新的圖書館。新館建成后，管理者發(fā)現(xiàn)把大量的圖書從舊館搬運到新館需要花費一筆很大的費用，于是召開了全體人員會議，商量降低成本的方法。一個工作人員建議在泰晤士報上做廣告，告訴人們大不列顛圖書館要搬遷，現(xiàn)在借閱圖書可以降低押金、延長還書日期，但是閱讀完畢要將圖書送還到新館去，巧妙地利用市民參與搬書活動。管理者聽了以后覺得這是一個很好

4、的辦法，就欣然采納了。在這個案例中，全員參與使事情做起來更加簡單。.優(yōu)化成本所謂優(yōu)化成本，就是少花錢、多辦事。在優(yōu)化成本方面，做得最好的是猶太人?！景咐?到底誰聰明 一個猶太人去美國的一家銀行貸款，貸款金額是一美元。按照規(guī)定，即使是一美元的貸款，也需要抵押，于是猶太人拿出二十萬債券和三十萬股票做抵押。 銀行工作人員問猶太人為什 么要這么做，猶太人解釋道： “我這五十萬的資產(chǎn)要存放在保險柜中， 可是租一個保險柜成 本太高，將其作為抵押放在銀行只要六美分，安全又便宜?！倍?、如何降低采購成本.了解關鍵性采購的原則采購活動具有以下幾項原則：集中在“ A”上集中在“ A”上即重要性原則。這里的“ A”

5、有三個含義：首先代表一流采購人員，不是任何人都能做采購，只有精英才可以；其次要重點采購A類材料；最后代表采購 A類材料所占金額的比重最大。防止“救火”所謂“救活”，是指采購急、用量小，會導致采購成本升高。企業(yè)要提前采購，避免緊 急“救火”事件的發(fā)生。不要“一棵樹”企業(yè)采購不要“一棵樹”，要貨比三家，大量了解供應商信息，對供應商進行分類管理。比如，1984年洛杉磯奧運會給贊助商設定的門檻是400萬美金，而且每個行業(yè)只限一家企業(yè)贊助，以往歷屆奧運會的贊助總金額不到1000萬美金，可是這一個門檻使當年奧運會的贊助總金額達到了 3.85億美元。.看準未來企業(yè)采購時要看準未來，優(yōu)秀的采購人員要了解原材料

6、在國內外市場上的價格變化趨勢，提前做好準備。.堅持招投標堅持招投標是降低采購成本的一種方法。一些集團企業(yè)明確規(guī)定 10萬元以上的物資要通過招標采購，雖然招投標的方法比較麻煩，但是非常有效果。例如，沙鋼集團是江蘇省重點企業(yè)集團、國家特大型 工化企業(yè)、全國最大的民營 鋼鐵企業(yè),在采用了招標采購以后，采 購成本比原來降低了百分之三十幾。.集中采購相對分散采購而言，企業(yè)采用集中采購時可以與供應商還價，不但可以降低采購成本， 還能降低物流成本與人工成本。.實施及時制采購及時采購就是JIT (Just In Time ),也就是零庫存，只在需要的時候進行采購。中小 企業(yè)實施及時采購的難度比較大，但是大企業(yè)

7、完全有可能實施，比如豐田集團。.掌握談判方法一般情況下，優(yōu)秀的采購人員通過談判可以給企業(yè)降低3%到5%的采購成本。因此，在談判過程中，采購人員要注意以下幾點：.對等談判所謂對等談判，就是要充分考慮談判對象的地位和職位。例如，己方企業(yè)規(guī)模很大，采購員去采購時，對方接待人員至少是科長。一談判對象有決策權采購人員要確保與之談判的對象能夠做決策，具有話語權，不要與無決策權的人浪費時間。占據(jù)主場采購人員作為客戶，應該占據(jù)主場的優(yōu)勢，盡量讓供應商到己方來談判?！皽蕚涑浞终勁惺且粓鲂睦響?zhàn)，一定要做好充分準備， 不能手忙腳亂，給對方任何可乘之機。 比如, 一家房地產(chǎn)企業(yè)招標采購時，總會有一個年近75歲的老專家

8、準備厚厚一摞材料與供應商談 判，在心理上就給對方造成極大的壓力。不輕易讓步采購人員要有堅定的信念，堅信價格不可動搖，不要輕易讓步。6.讓供應商提供相關單據(jù)如果己方公司規(guī)模較大，供應商有一定的依賴性，采購人員可以要求供應商提供產(chǎn)品成 本報表等相關單據(jù)。 這時采購方要有明亮的眼睛，能夠識別單據(jù)的真假， 面對提供虛假信息的供應商，采購員可以先幫助供應商降低成本，然后再進行采購，進而降低企業(yè)的采購成本。 此外，采購人員與供應商溝通時要把握好度，可以適當拖延應付賬款，但不要得罪供應商。三、如何節(jié)省生產(chǎn)成本在制造企業(yè)中，生產(chǎn)成本很重要，主要包括：料，即原材料；工，即直接工資；費，即 制造費用。要想降低生產(chǎn)

9、成本，需要明白以下幾個問題。.認清生產(chǎn)成本的觀念設計制造成本是關鍵對于制造性企業(yè)來說，如果設計成本較高，就很難在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上降低成本。一個公司沒 有頂尖的研發(fā)人員， 就很難在激烈的競爭中取勝。 企業(yè)設計產(chǎn)品要考慮兩方面： 一是使產(chǎn)品 功能滿足消費者需求，二是降低成本。這就要求研發(fā)人員綜合功能與成本的優(yōu)勢， 提高產(chǎn)品 性價比。以銷定產(chǎn)，計劃是關鍵如今很多企業(yè)依然是先生產(chǎn)產(chǎn)品，再組織銷售人員銷售，企業(yè)一定要改變這種思維。如今是市場經(jīng)濟，不能按照計劃經(jīng)濟的思維做事。影響生產(chǎn)成本有“三率”影響企業(yè)生產(chǎn)成本的“三率”包括：廢品率，廢品率越高，生產(chǎn)成本越高；設備利用率， 設備利用率越高，成本越低；勞動生產(chǎn)率

10、，是指人均產(chǎn)量、人均銷售額或者人均利潤額。企 業(yè)要通過數(shù)字管理，抓住重點，解決以上“三率”，降低生產(chǎn)成本。不可忽略的質量成本質量成本是指為了達到高質量而付出的成本，包括以下四項：一是鑒別成本，多發(fā)生在制造企業(yè)的檢查部門； 二是預防成本，多發(fā)生在制造企業(yè)的質量管理辦公室；三是內部故障成本，是指企業(yè)產(chǎn)生廢品并且在內部被發(fā)現(xiàn)、解決的成本；四是外部故障成本，是指廢品在企業(yè)內部沒有被檢查出來，發(fā)給客戶以后由客戶發(fā)現(xiàn)并解決的成本。這四項成本呈反比關系，前面兩項成本越高，后面兩項成本就越低。一成本控制小組很重要很多企業(yè)都設有成本控制小組，專門研究如何降低廢品率、如何提高原材料利用率等問 題，有助于降低企業(yè)生

11、產(chǎn)成本。清除赤字產(chǎn)品赤字產(chǎn)品不是指虧損的產(chǎn)品， 而是連貢獻毛益也在虧損的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品才應該清除。比如，一件產(chǎn)品的價格是 100元，成本是110元，每賣出一件該產(chǎn)品虧損 10元。但成本 分為變動成本和固定成本兩部分，如果變動成本是90元，固定成本是20元，清除掉這個產(chǎn)品就會虧損20元，而賣掉該產(chǎn)品只虧10元。100元的價格減去90元的變動成本后得到 10元的貢獻毛益。因此，有些企業(yè)明知虧損也要繼續(xù)生產(chǎn)，因為前期的固定成本已經(jīng)投入 進去，停止生產(chǎn)會虧損得更多。.業(yè)務外包如果企業(yè)自己做一項工作既費精力、 財力，又要承擔很高的風險，就應該將其外包出去， 也就是所謂的 OEM ,如今很多公司都采用

12、OEM，比如，耐克公司只負責產(chǎn)品的研發(fā)和銷 售，生產(chǎn)全部外包給其他工廠。 需要注意的是，企業(yè)要結合自身實際情況考慮是否適合業(yè)務 外包，而不要照搬其他企業(yè)模式。.上下游預警上游是指供應商，下游是指客戶，企業(yè)要與上游和下游緊密聯(lián)系、充分互動，這樣才能制定出嚴密的計劃，降低企業(yè)成本。例如，通用汽車有專門的調度人員與各環(huán)節(jié)緊密銜接， 大大降低了企業(yè)的成本。.成本逆向分解所謂成本逆向分解，是指企業(yè)要明確成本等于什么。比如，目標收入減去目標利潤就等于目標成本，企業(yè)在完成銷售額的過程中，只要實際成本不超過目標成本，就一定能夠獲得目標利潤。邯鋼通過成本的逆向分解，千斤重擔人人挑，把降低成本的任務分解到每一個員

13、工， 全員參與成本控制，成功降低了生產(chǎn)成本。四、如何降低人力成本提到降低人力成本，很多人就想到裁員和降薪，其實降低人力成本還有其他科學方法。.認清人力成本的觀念等級制“害人”管理者要學會尊重他人，例如對于總經(jīng)理與清潔工來說，兩者只是職位上有高低之分，在地位上是平等的。企業(yè)一旦建立起等級制，人力成本就會增加。例如，歐美企業(yè)沒有明顯 的等級制度，因此工作效率比較高；在印度，等級制度非常明顯，工作效率就比較低。不要得“帕金森病”【案例】帕金森定律1958年，英國人帕金森通過長期調查研究,出版了帕金森定律一書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把

14、位子讓給能干的人；第二條是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。第一條路是行不通的， 因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為能干的人會成為自己的對手；只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他 的工作，自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。由此得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。當一個企業(yè)的領導者愿意任用無能的人時，這個企業(yè)就得了 “帕金森病”，人力成本就 會變得

15、很高。因此，領導者一定要用有能力的人。鼓勵專業(yè)的人做專業(yè)的事或愛好的事有句話說“興趣是最好的老師”，企業(yè)首先要鼓勵員工做愛好的事；如果員工沒有特別的愛好，就應當鼓勵專業(yè)的人做專業(yè)的事，這種人不需要再培訓，可以降低企業(yè)的成本。“鼓勵“好馬吃回頭草”企業(yè)應該鼓勵“好馬吃回頭草”，也就是說，企業(yè)人力資源主管要認真對待每一個離職人員，尤其是高管人員和專業(yè)技術人員，要進行檔案管理。當員工因為客觀原因而非品質問題離開公司后，又想重新回到公司，企業(yè)要敞開大門歡迎他們。專業(yè)分工不要過細并不是說所有企業(yè)都適合精細分工，大型企業(yè)業(yè)務量比較大， 精細分工很有必要， 但是對于小企業(yè)來說，專業(yè)分工最好不要太細，否則就會

16、加大人力成本。.節(jié)省人工成本不等于低工資企業(yè)要節(jié)省人工成本， 不等于給員工發(fā)放低工資， 可以通過提高勞動生產(chǎn)率、 通過培訓 增強員工能力等“雙贏”的方法降低人力成本。.功能成本在人力成本中的應用陷要點提示功能成本在人力成本中應用的思路：需要什么職位； 功能是什么;成本是多少；是否可替代；替代成本是多少。企業(yè)做好內部培訓很重要，需要注意以下三點：第一，內部培訓要有針對性和實用性，主要培養(yǎng)有潛質的員工； 第二，領導者要對員工的職業(yè)生涯進行科學的規(guī)劃，要給員工設計職業(yè)前景和職位路徑；第三，企業(yè)要慎重增加每一位管理者。首先要考察現(xiàn)有員工是否滿負荷工作，如果已經(jīng)滿負荷，就考察能否通過加班解決缺人的問題，

17、如果的確需要增加人員，就要考慮能否通過兼職解決，這樣就可以有效利用每一個人，充分發(fā)揮每一個人的效率。另外，如果一個部門的工作不是保密的，也可以考慮業(yè)務外包。.充分授權，加大管理幅度一充分授權有些管理者做不到充分授權， 是因為沒有授權的概念。 授權有以下兩條基本原則： 一是 權責同授，是指在授予權力的同時， 也要授予相應的責任；二是適能而授，是指領導者要根據(jù)下屬的能力進行授權。授權的風險比較大，但是授權的優(yōu)點也很多：首先能夠培養(yǎng)人才；其次提高勞動效率；再次可以使高層管理者從繁重的事務中解脫出來，充分思考公司未來。加大管理幅度管理幅度是指一個人能夠管理的人數(shù)，因公司規(guī)模的不同而有所不同。管理幅度大

18、固然是件好事，管理幅度小，成本一定高，只要使員工得到鍛煉就是值得的。企業(yè)最怕的不是管理幅 度小，而是花費了成本卻沒能培養(yǎng)人才。五、如何節(jié)省制造、營銷和管理費用.比率分析法確定新的節(jié)省目標企業(yè)制定成本控制指標時不要用絕對數(shù)，而要通過費用率控制成本，即費用要與收入掛鉤。比如，去年的費用率是10%,今年的費用率是 9%,即使今年的費用絕對數(shù)比去年多了 幾百萬，但總體趨勢也是降低的。企業(yè)要把費用分成固定費用和變動費用，變動費用要與收入掛鉤，而固定費用則不需要，.工作抽樣提供信息工作抽樣可以提供三方面重要信息：一是考察員工是否滿負荷； 二是考察員工工作效率；三是考察員工做的事是否有必要。.掌握相關項目節(jié)

19、省辦法辦公費用企業(yè)控制辦公費用有很多方法， 包括：所有辦公用品由專人集中采購，避免有人利用報銷制度謀取私利；使用的物品要實物登記，避免有人用公司的產(chǎn)品送人情；雙面用紙，盡量做到無紙化辦公；以舊換新，提高利用率；不用一次性物品，比如一次性紙杯；報刊雜志共享等。這些事情看上去雖小，但是積累起來就變成了大事，企業(yè)全體人員都這樣做，每天的 成本就會有所降低。通信費用關于通信費用，企業(yè)要做到以下幾點：首先要制定標準，責任到人，超罰節(jié)獎；禁止公話私用，因為這不僅有關電話費，更有關風氣和責任感；限制通話時間，長話短說；出差時 注意話費控制等。一差旅費用企業(yè)要增強因公出差的成本意識，明確出差辦事的目的、時間和

20、費用，能用電話解決的，絕不用信函，能用信函解決的，絕不出差，能派一個人的，絕不派兩個人；企業(yè)領導機關派人下基層檢查指導工作要事先協(xié)調，防止機關部門各自為戰(zhàn)， 不僅造成基層忙亂， 也浪費差旅費；出差盡量利用夜間車次，夕發(fā)朝至，節(jié)省住宿費；爭取提前預定打折的飛機票；注意 節(jié)約差旅費里的時間成本，要制定出差時間計劃表，對時間做出最佳安排。如何管理與降低隱性成本一、什么是隱性成本隱性成本是侵蝕企業(yè)利潤的一只碩鼠，企業(yè)對此要引起重視。.隱性成本的定義隱性成本是隱藏于經(jīng)濟組織總成本之中，游離于財務審計監(jiān)督之外，具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本的總和。.隱性成本的分類潛移性隱性成本潛移性隱性成本是指潛在并

21、轉移的隱性成本。遷延性隱性成本遷延性隱性成本是指遷延到別處去的隱性成本。結構性失真成本比如，某項成本是 A事件產(chǎn)生的，卻記在了 B事件上面。3.隱性成本的特點隱性成本具有潛在性、爆發(fā)性和放大性的特點。潛在性潛在性是隱性成本的一個重要特點。比如公司勞動生產(chǎn)率低下，這項成本是看不見的， 但確實存在。爆發(fā)性隱性成本具有突然爆發(fā)性，例如員工隨時可能突然提出離職?！景咐?成也段永平，敗也段永平段永平曾在東莞一家虧損 200萬元的小廠當廠長，這個工廠的主要產(chǎn)品是小霸王學習機，段永平的經(jīng)營使這個工廠扭虧為盈，資產(chǎn)高達十幾億。后來由于公司高層不接受段永平提出的合理化建議，他離職了。離職后，他到東莞成立了步步

22、高電子有限公司，原班人馬大多都流向了步步高，小霸王漸漸失去了原有的市場份額。這個案例中，段永平的離職就是企業(yè)隱性成本爆發(fā)的一種表現(xiàn)。這個案例告訴人們， 領導者要學會尊重人才，不要因為自己的決策失誤而導致隱性成本爆發(fā)。放大性企業(yè)隱性成本爆發(fā)到一定程度就有了放大性。比如，上市公司的任何一位高管人員出現(xiàn)問題，公司股票都會受到影響。二、企業(yè)五大隱性成本及應對措施.決策失誤決策失誤是最大的隱性成本。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，作為企業(yè)領袖的老板要不斷學習。一個人一時的英明不代表永遠英明，當環(huán)境越來越復雜時，就需要群體決策。決策失誤會帶來兩方面危害：一是增加成本，二是降低收入?！景咐吭鯓痈鼊澦阋粋€老板2005年時

23、買了一棟別墅，營銷總監(jiān)當年想以600萬的價格出租，老板覺得租金至少要在 800萬以上，因此拒絕在合同上簽字，放棄了這600萬的收入。2006年，營銷總監(jiān)終于找到了能出 800萬租金的客戶，可是老板覺得這時的別墅租金至少要 1000萬，再次拒絕簽字，又錯失了 800萬的收入。在這個案例中，老板放棄的收入在審計中是無法看出來的，它游離于財務審計之外， 但的確是一筆很大的成本，被稱為機會成本。比如，酒店雇傭前臺人員每年的工資成本可能只 有3萬塊，但如果這個前臺人員服務態(tài)度不好，就會導致酒店損失很多客戶，此時酒店因為該前臺人員而放棄的收入就可能是10萬、20萬甚至30萬，這些就是機會成本，也是決策失誤

24、導致的一項隱性成本。.權威失靈權威失靈的表現(xiàn)是上有政策、下有對策。例如，有些集團企業(yè)下屬的分公司向集團要錢時總有各種各樣的理由， 承擔業(yè)績時卻畏首畏尾， 片面追求小目標，不考慮整體目標。沒有全局觀念的員工最可怕，這樣的員工會導致上級的政策無法灌輸?shù)较录?，這也是企業(yè)蘊藏的一項隱性成本。解決這個問題，可以采取的措施有： 一是廣泛修改制度； 二是全面了解公司發(fā)展， 強化 績效；三是強化績效考核。.內部摩擦內部摩擦也是企業(yè)的一項隱性成本。企業(yè)內部斗爭會導致職能重疊，使管理出現(xiàn)真空， 造成該有人管的事情沒人管，斗爭雙方互相打壓的局面。.信用喪失對于企業(yè)來說，最寶貴的是品牌和信用， 信用喪失導致的隱性成本

25、是巨大的，不但會導致客戶的流失，還會導致員工的流失。.信息失真所謂信息失真，是指企業(yè)中上級與下級之間出現(xiàn)了嚴重的信息不對稱，進而給企業(yè)各方面帶來致命的損失，這些損失都是隱性成本。解決這個問題可以采取的措施有： 一是信息處理和管理決策要分開； 二是減少信息傳遞 的中間環(huán)節(jié)；三是建立避免信息失真的保障制度，比如政府通過CPI審計解決上市公司的信息失真問題。三、大企業(yè)隱性成本的表現(xiàn)形式.肥胖?。簷C構龐大、部門林立溝通成本高，甚至會產(chǎn)生內部有些大企業(yè)機構龐大，部門林立，這會導致工作效率低, 摩擦。溝通成本高，甚至會產(chǎn)生內部.遲鈍癥：職責不清、信息不暢有些企業(yè)規(guī)模龐大，部門之間的職責無法分清， 就會出現(xiàn)

26、邊緣部門互相推諉扯皮的現(xiàn)象。.失調癥：矛盾增多、協(xié)調困難企業(yè)一旦出現(xiàn)斗爭， 矛盾就會增加，協(xié)調起來就會很困難。身為老板，要把主要精力用于增加企業(yè)經(jīng)濟效益，而不是協(xié)調人際關系。.僵化癥：安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)身為企業(yè)老板，一定要堅持學習，才能帶領公司向前發(fā)展。.發(fā)高燒：盲目自大、語驚四座有些企業(yè)的老板總是盲目自大， 口出狂言，這些不務實的老板也是企業(yè)的一項隱性成本。四、小企業(yè)隱性成本的表現(xiàn)形式.多元小規(guī)模企業(yè)應該集中精力做好眼前的事，盡量不要搞多元化。因為小企業(yè)很難吸引優(yōu)秀的人才和充足的資金，搞多元化會帶來風險。.集團有些企業(yè)的規(guī)模很小，但是掛出來的牌子卻帶著“集團”標簽，實際上幾個人就能解決的問題

27、一定要湊上幾十個人解決。集團的目的是共享，小企業(yè)不具備這樣的條件， 就不需要打著“集團”的口號做事。.復雜在一些小企業(yè)中，有些事情本來很簡單， 但是老板卻喜歡把事情弄得很復雜，這也是企業(yè)的一項隱性成本。.分權有些企業(yè)規(guī)模很小， 一個總經(jīng)理就能管理好公司，就沒有必要再聘請職業(yè)經(jīng)理人了。不 該分權的時候分權管理，既有風險，又有成本。.精英小企業(yè)規(guī)模小，營業(yè)額也不多，即使請來了所謂的“精英”也沒有意義。精英是需要平 臺的，在小企業(yè)的平臺上，精英不但無法施展才能，有時甚至會產(chǎn)生副作用。.單傳所謂單傳，比如總經(jīng)理下面設一個總監(jiān)，總監(jiān)下面設一個經(jīng)理， 經(jīng)理下面又安排一個干事，本來一步到位的事情，偏要經(jīng)過很

28、多環(huán)節(jié)來解決。.專業(yè)雖然企業(yè)要鼓勵專業(yè)的人做專業(yè)的事，但是對于小企業(yè)來說， 專業(yè)分工太細反而會增加成本。如何降低時間成本一、縮短銷售周期.銷售周期的定義銷售周期是指從產(chǎn)品接收訂單到貨款回收的過程，銷售周期越短越好。.銷售周期的構成銷售周期由設計時間、采購時間、交易時間和貨款回收時間構成。.縮短銷售周期的意義縮短銷售周期可以加快企業(yè)資金周轉，降低資金成本。.縮短銷售周期的手段縮短銷售周期的手段有以下幾種：第一，盡量說服客戶接受標準產(chǎn)品訂貨，對標準產(chǎn)品的訂貨可以采取優(yōu)先交貨政策；第二，通過消除生產(chǎn)線的等待、返工，以及生產(chǎn)計劃安排的變更縮短生產(chǎn)時間;第三，生產(chǎn)日程計劃合理化，充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，

29、保持預定的生產(chǎn)進度，使產(chǎn)品按期完工；第四，通過生產(chǎn)過程物料搬運的合理化，使生產(chǎn)線的物流通暢高效，減少生產(chǎn)時間；第五，積極催收貨款，保證貨款的準時回收；第六，合理的信用政策；第七，業(yè)務流程重組。領導只要關注這些細節(jié)，就能壓縮時間，降低時間成本。每個人都要有珍惜時間的觀念，著名作家冰心曾經(jīng)計算過，一個人如果有80年的壽命，一生中就會有 42048000分鐘，如果一個人的一生沒有任何業(yè)績和建樹，活再久也是沒有意義的。二、做好時間管理R、準備工作 讀防措施 濟值觀的澄清 長期的規(guī)劃 人際關系的建立 必要的休閑 堆進自己的能力 R、準備工作 讀防措施 濟值觀的澄清 長期的規(guī)劃 人際關系的建立 必要的休閑

30、 堆進自己的能力 （第二象限）認浪費時間的事情弧掰閑聊花費多的時間看電視“逃避現(xiàn)實.的瓶（第三泰承）I蜜案急狀況迫切的問墀要在期限內死成的法 劃、會說或工作（第一總限）.86 急干擾、電話某些信件、報告不重要的會議片多迫在眉捷的急事 符合別人期望的事第四象限）圖1時間管理四象限第一象限是重要并緊急的事情，比如要在規(guī)定期限內完成的計劃、會議或工作等，這些 事情要馬上做。第二象限是重要但不緊急的事情，比如準備工作、預防措施，包括價值觀的澄清、長期第二象限是重要但不緊急的事情，比如準備工作、預防措施，包括價值觀的澄清、長期的計劃、人際關系的建立、必要的休閑、增進自己的能力等，這些事情可以稍后做。二象

31、限的事情做得越多，一象限的事情就越少。第三象限是不重要也不緊急的事情，比如隨便閑聊等，這些事情不去做，否則就是浪費生命。第四象限是緊急但不重要的事情，比如一些干擾電話， 不重要的會議等，這些事情要授權給別人去做。在以上四類事情中， 最重要的是重要但不緊急的事。每一個人都要有一個觀念， 要多做重要但不緊急的事情，有了這種思維，重要并緊急的事情就會越來越少。如何有效控制費用一、比率分析法將費用與銷售額掛鉤后，企業(yè)可以得出一個費用率， 如用10萬塊錢能完成多少銷售額。企業(yè)可以用比率分析法確定新的節(jié)省目標，具體方法是從宏觀角度思考銷售費用占銷售額的比重，通過對比5到10年的數(shù)據(jù)，找到費用率最低的一年，將其作為企業(yè)的目標。二、工作抽樣法工作抽樣法可以提供三方面信息：員工負荷率、設備利用率、勞動生產(chǎn)率。.員工負荷率企業(yè)要了解員工是否滿負荷工作，因為企業(yè)為此支付的不僅是人力成本，還有其他各種費用。.設備利用率企業(yè)要了解設備的利用率，因為設備利用率低意味著制造費用提高。.勞動生產(chǎn)率企業(yè)要注意的第三率就是勞動生產(chǎn)率。三、相關項目的節(jié)省方法.辦公用品無論在哪個企業(yè)、 哪個車間，辦公用品成本都是要發(fā)生的。節(jié)省辦公用品有以下幾個方法：不允許個人采購，必須集中采購；使用的物品要實物登記，杜絕利用公司物品送人情的 狀