跨部門溝通與會議管理(聚成對話版)

1、.：.；答疑文字 HYPERLINK live.hq/uploadfiles/zaixiandayi/qanda/.doc t _blank (點擊下載直播文字)滾屏主持人陳思蓓：同聚天下精英，共成千秋偉業(yè)。大家好，歡迎進入聚成華企在線答疑的直播課堂，我是主持人思蓓。在企業(yè)日常管理過程當中，不論他是身在高職的高管，還是身在基層的職員，每天都要處置不同的人際關系，也要跟不同部門溝通協(xié)調，聚成作為一家企業(yè)咨詢培訓專業(yè)運營商，他們在效力企業(yè)的過程當中，被咨詢到最多的一類問題就是，如何可以提高跨部門溝通的效果，如何可以開好公司的會議。 今天他們非常有幸約請到企業(yè)規(guī)范化專家，聚成咨詢集團協(xié)作講師顏廷錄教

2、授與他們直播間，與他們一同交流跨部門溝通與企業(yè)會議管理的話題，如今先有請他們嘉賓跟在線學員打個招呼。 顏廷錄教師：各位朋友大家下午好。 主持人陳思蓓：顏教授您好，置信您在為企業(yè)做咨詢過程當中，也一定會經常被企業(yè)咨詢到一類問題，就是企業(yè)如何去處置一些跨部門溝通的疑問問題，能夠有些人也會問他如何開好企業(yè)的一些會議?？偨Y下來，您覺得是什么緣由，會讓他們企業(yè)出現跨部門溝通不暢，或者說公司開會的質量不高，這樣子的一類問題呢？ 顏廷錄教師：很高興今天可以跟思蓓主持和在座的各位學員下午交流一下這個問題，像我在全國各地做了很多的咨詢，最近幾個月來到長春一汽集團專門給他講了這樣的一個課題，我覺得這個課題非常具有

3、代表性。所以當他們約請我參與這個在線答疑的時候，我也做了一下思索，如何可以在很短的時間之內，可以給大家?guī)硪恍﹩⒌希蛘咭恍┓椒?，然后使得企業(yè)的開展，更加順暢。但是在一切的一些管理方面、技藝方面的培訓當中，溝通這樣類的課程是講的最多，公司在管理本錢當中，溝通本錢占了很大的一部分，包括會議本錢，有了一些像我做的一些企業(yè)，比如說像浙大網絡，像上海澳光，四川中盛陶瓷、浙江的企業(yè)等等，這些企業(yè)我都是每個月到他企業(yè)幾天，到他幾天以后，很多的主管包括一些員工，都來找我，說他們的溝通方面出現哪些哪些問題，最終我覺得到，在本部門的溝通非常簡單，由于從上往下去溝通，這個上級說什么，他本來帶有一種威懾性，他不得不

4、聽，甚至沒通下屬也要做的。但是在跨部門當中就不一樣。 跨部門大家彼此之間，沒有權益的約束性，再一個本位主義，就是動了我的利益的時候，其實他知道他說的是對的，但是他不跟他去配合，今天的下午我就想，就跨部門溝通與會議管理談談為什么這么難？談談緣由，然后談談方法。 主持人陳思蓓：好，他們非常希望顏教授能多分享這些方法，分析這些緣由給他們了解。 顏廷錄教師：當然不同的企業(yè)情況不一樣，比如說有的一些是比較素質高的員工，他們在溝通的時候，能夠點到為止，有一些比如說消費制外型企業(yè)，能夠做的幾百個億，幾十個億，但是他們有的時候，他不會溝通，這個目的很明確，這個主管本人本身都不會的。所以在這種情況之下，他們作為

5、上級，如何把下級主管培育起來，讓他會溝通，所以有的時候不是說就這個問題溝不通，是他想把這個問題溝通他表述不清楚，不明白。 主持人陳思蓓：沒有方法。 顏廷錄教師：就是這樣一個問題，那么如何做好跨部門溝通與會議管理呢？我首先談一下跨部門溝通這個問題。 我覺得如今的一些企業(yè)，%民營企業(yè)他不是溝通，是在通溝，就是這個溝不通了，拿個桿子捅一捅結果通了，這就像城市忽然來了一場暴雨，平常的管理不夠，那么忽然下水道不通了，來雨不下去，沒方法想方法把它搞通。這樣就是等于給企業(yè)呵斥了一些浪費，就像他們平常的會議，緊急會議很多，緣由在哪里呢？更多都是出了問題大家去開會，在沒出問題之前，把這個會議開的明確，每個人目的

6、很明晰，然后分配下去大家又樂意去接受，并且弄明白做到什么樣的規(guī)范，符合上級的要求。 所以在這塊沒有做到，所以每次開會都是有問題了，大家一同一坐然后一提出來，大家的心境都非常繁重，無非是扣分或者罰款或者批判，甚至有的性格不太好，再大喊大叫，這樣把一個整整調和的一個任務環(huán)境給搞壞了，所以在這方面，他們怎樣去辦？所以我以為，跨部門溝通第一點，從企業(yè)的層面，要建立這個任務的環(huán)境。就是溝通的任務環(huán)境。 主持人陳思蓓：就是適宜溝通的一個環(huán)境要去營造出來。 顏廷錄教師：對，這一點非常重要。比如說一個老總，他平常說話不是很留意，發(fā)號施令習慣了，他讓他去做什么，下屬敢怒不敢言，甚至也不敢把本人相反的，或者不同的

7、觀念表述出來。這種很被動的一種接受，從而影響了很多人的建議，就不想或者不敢和他溝通，所以這一點他們的老總要做好表率，不要呵斥這方面的一種影響。由于他的影響，又復制了他的下級，他的下級又跟他一樣的姿態(tài)對待下屬，能夠就會出現溝通環(huán)境沒有營造好，這是一個方面，第二個方面，他們平常的本部門溝通，他們不談，他們談一談跨部門溝通，跨部門溝通平常比如說部門溝通會議，總經理例會等等這些，假設有董事長、總經理參與的時候，他一定要學會引導，引導下屬溝通，不能去指摘或者埋怨批判都不能有的，有了這樣的一個環(huán)境好了大家敢于說了，但是他說了有了這個環(huán)境他說了，有的人說的不在點上，一說就圍繞本人那一塊去說，也不聽對方怎樣說

8、，他就像抱個機關槍一樣，不把子彈打光他不停下來，但是很少有人情愿去堵槍眼，對吧？所以人家看打機關槍的時候能藏就藏能躲就躲，結果他以為我子彈打光了大家一定被我打倒了，實踐上沒有做到這一點。 這個什么意思？就是希望他們跨部門溝通當中，他不是他的上級，他沒有他的權益約束性，假設他那么一下子全部倒出來，根本不明白他人聽還是沒聽，這種時候，他等于白說，這是一個方面，這就是說他們不要急于表達本人的觀念。 再一個，假設跨部門溝通，我以為一切跨部門溝通的那個主管，和員工，一定要注重一種溝通時的籠統(tǒng)。 主持人陳思蓓：溝通籠統(tǒng)？ 顏廷錄教師：我覺得這非常重要，有的人不修邊幅，或者即使穿著任務服也不是很整潔，這個我

9、覺得是對被溝通人的一種不尊重。他比如說當有了一個很好的溝通籠統(tǒng)，人家會以為他是很仔細的對待這個問題，他比如說他坐在這邊，像他們主持思蓓，比如說當人看到他的籠統(tǒng)時候，可以說不溝都通了，由于他美麗的籠統(tǒng)人家覺得得溫馨。那么假設他坐在這里眼睛看著天花板，或者說本人擺弄手機等等，那么這種籠統(tǒng)，就消除了人家與他溝通的念頭。特別是他們那些上層，當有人跟他去溝通的時候，或者對其他部門，對他有看法的時候，來了。他給人覺得到不是很仔細，這種時候他也不會跟他仔細的去溝通。 再一個言語，也是一個人溝通籠統(tǒng)的表達。有的人在溝通的時候，普通是出了問題，他跑去找他。這是一種救火式的溝通。 主持人陳思蓓：是沒錯。 顏廷錄教

10、師：這種救火式的溝通，往往會產生一些彼此之間的沖突。他會有心情，由于有問題了能夠他沒有配合好，我以為他說我本來以為我配合的很好，結果他以為，我沒配合好，結果之后他就跟他產生了一種內心的抵觸，內心的抵觸出現怎樣辦呢？我是這樣思索的。 言語的時候，當言語交流的時候，假設以為對方沒有很好的配合好他，而他帶著一種怒氣去找對方，我想他首先要記住一點，不能發(fā)火，控制好心情。這一點是非常重要的。由于在一些部門主管里面平常之間的一些矛盾也是有的，往往是根據關系好壞進展溝通的，當他一點做不好的時候，他跑去找他溝通，他本來有怒他就很難控制，我覺得控制心情很重要，比如說我到了峨嵋山上跟傳智法師交流了半個小時以上，我

11、覺得他說一句話對我很重要，他說一念嗔心起，百萬障門開。 嗔就是說發(fā)怒，控制不了本人的脾氣，就是說當他預備發(fā)脾氣發(fā)怒的時候，還沒有發(fā)脾氣發(fā)怒的時候，就是一切的妨礙大門曾經給他翻開，也就是說在未來任務生活當中他會遇到更多阻力，何況他發(fā)出來了，他未來溝通各個方面更會產生妨礙，這一點一定要控制住，像發(fā)火發(fā)怒這都是一個人的修為，菜根譚里對怒有一種解釋，說怒為東方之情，而行陰賊之氣。裂人心之大和，激事物之乖異；假設火焰人不撲，期撩原之可畏。 他看他要發(fā)怒，不但傷他人也傷本人，所以在部門溝通當中，這一點要留意，這是從溝通的言語上。剛剛談到了溝通籠統(tǒng)。 還有一點我以為關鍵是溝通的一個規(guī)范化，這個跨部門溝通，假

12、設僅僅憑大家自動性，溝通不好的。我自動他不一定自動，我自動了他不斷打攪我的，占用我的時間打攪我，他會有這種看法。這一點公司怎樣規(guī)范呢？我在中盛陶瓷公司，我給他做了這樣一個規(guī)范，就是要有管道，部門與部門之間有一個管道，就是程序化。 溝通首先要有程序，沒有程序比如說我部門的員工，到他部門去溝通，那么我去找那個部門的誰呢？這一點非常重要。有的人能夠他是我的主管，我到那個部門去溝通，能夠他都不知道，我就去溝通了。溝通回來結果他不知道，我下屬知道了，產生了一些問題。 主持人陳思蓓：這樣子也會構成，能夠跨部門之間會構成一種覺得就是說，要么是越級匯報任務，或者越級溝通一些重要任務，就變得說這個任務本來應該先

13、請示指點再進展跨部門溝通的，結果自動溝通的人并沒有經過指點這邊直接找到他想溝通的人就去講了，結果指點都不知道這個事情。 顏廷錄教師：不知道兩個部門指點都不知道的，這一點要規(guī)范。什么意思呢？部門與部門溝通，比如說溝通的程序化，企業(yè)要留意做好溝通的流程，程序化。第二溝通一定要精細化。 就是每一個部門之間的溝通，他的節(jié)點，誰跟誰溝通？什么時間溝通？溝通要到達什么樣的要求？規(guī)范？這些都要把它之前就把它擬定出來，所以有了程序，比如說我跟思蓓在一同溝通，我以后比如說到了他們這樣的一個現場，我不跟別的主持在一同交流，不能跟別的，比如說不能跟董卿，只能跟他思蓓我舉例，這就是歸定這一個溝通。 第二個精細化我跟他

14、溝通什么時間開場溝通，溝通到達什么樣的效果？要求什么樣的規(guī)范？假設他沒有做到這種程度，在后來的反響當中，他們怎樣樣去清查？這個東西要把它明確，這叫第二個化叫精細化。 第三個化叫做及時化。 主持人陳思蓓：溝通及時化。 顏廷錄教師：部門溝通的及時，他本來今天十萬火急，他覺得不急，那么把這個東西放在那里，等到第二天上班再去能夠貽誤了時機，往往大家靠本人的覺得，有人說我以為他急，有人說我以為他不急，這里把公司信息急與不急的信息要擬定一個規(guī)范，有的當天必需溝通，有的三天以后或者兩天沒問題的，這個要講清楚不能讓他自我找覺得，這就叫及時，在規(guī)定時間某個信息一定要找到某個人的，這叫及時。 再一個準確，準確化。

15、準確化這個東西，不太好說。由于我在一些企業(yè)發(fā)現，原來我天天跟總經理、董事長在交流的時候，我覺得下邊的一些報表，各部門的報表都是很準確的?，F實上不是，當我深化到基層的時候，我才發(fā)現，有很多報表填的，都讓他非常稱心的，而現實那個現場，會讓他大吃一驚。所以信息的不準確，往往又導致了怎樣樣？他們決策的失誤，部門與部門之間溝通就是這樣一個道理，他給我信息不準確了，那我就按照他這種錯誤的信息，進展去配合。從而也導致給企業(yè)產生了一些影響，這叫準確化。 最后一個叫責任化，第五個。就是不按我的程序走，他不及時，他信息不準確，這些方面，他們叫清查責任，這一點很重要。所以只需在這個方面做好了，他才可以去調整溝通部門

16、的主管，或者員工，他們跨部門溝通，他才干說提高他溝通技藝調整他心態(tài)，他連這個軌道、程序都沒有，他再調整也沒用，就像火車一樣，他動力再足沒有軌道鋪出來，他說他怎樣運轉？這是他們企業(yè)在這方面要加強，這是談到跨部門溝通。 但是在溝通當中除了公司的程序化，溝通的精細化、及時化、準確化、責任化五化之外，這是公司層面，那么我剛剛簡單講到了，溝通當中的籠統(tǒng)和言語就是心情的控制，我講到的。其實最最重要的是責任心。 主持人陳思蓓：溝通時的那種？ 顏廷錄教師：不是溝通時的，本來這個部門的主管的責任心就不強的，他怎樣找他溝而不通呢？他是油鹽不進這種人，緣由是什么呢？有這種能夠，一種他以為公司對他的待遇過低，他沒有這

17、種積極性了，他就在這里混著，反正混到什么時間就什么時間，也有一種。還有一種確實不怨他，每一次他的自動溝通，結果都不夠理想，人家都不配合，他就覺得我來回去找他，也沒用的。 他像有一些消費制外型企業(yè)，他的部門溝通，能夠員工素質、知識素質不是很高，他們他不配合他會大喊大叫的，四處說。有的時候他們發(fā)現問題，但是有一些高素質的這樣的企業(yè)，每個員工能夠都是?？埔陨系某潭?，那么能夠他們每個人，外表上溝通的很到位，實踐上都把內心的東西，壓制在心里，沒有真心跟他談到本質點的東西。 主持人陳思蓓：就真實的感受沒表達出來。 顏廷錄教師：沒有，他只是點到為止的，所以這個問題是最難發(fā)現，這是我給一些企業(yè)，特別一些大型企

18、業(yè)，我就不點名字，他們外表上全部是一團和氣，部門在一同開會，看不到大家誰不高興的，最終也都一致經過的，都最終溝通完了也就完了，那也會出現這種情況，我以為這是一個責任心。好似大家?guī)е撤N動機，也就是個人的利益在里邊，我覺得是這一點，也呵斥了部門溝通之間產生困難，所以說我以為第一點，企業(yè)老總在座的也有企業(yè)家，也有董事長、總經理都有，我覺得就像手機，他要給它充電，他不給它充電它沒電了，他說它能通嗎？它不通了，成一塊磚頭了，這個電就是一種鼓勵，這就是給他，比如說必要的技藝的培訓，心態(tài)的調整，物質的獎勵等等這方面，首先給他電，然后才干通。 不能僅僅講精神鼓勵，那我都要餓死了，他還鼓勵我沒用啊，我首先要有

19、點吃的，有點喝的，然后在這種情況下，他們再把文化這一塊，比如說敬業(yè)心，責任心，感恩心、自自信心這些東西，把它給他培育起來，或者調整過來，那每一個人，都把本人做這件事情，當做本人的一份事業(yè)了，不是在打工了，就能溝通好。由于跨部門溝通，有的時候大家自動性都不是很強的，往往本人的利益，比如說人家不配合他的時候，他急了，他去找他。 或者當本人的利益曾經很好的時候，他人利益受損了，他不論了，他找他也不去配合他，是這方面導致的。這是部門溝通方面，跨部門溝通方面的，我跟主持人交流這樣的一個觀念，其實有很多方面影響，這能夠在剩下來一些時間，跟企業(yè)家朋友提一些相關問題，根據這些相關問題進展一些溝通，這是跨部門溝

20、通。 談到會議管理我也很清楚，確實會議管理，有問題，很多企業(yè)的開會，沒有效率，沒有效益，確實是文山會海，連我都頭痛。我有一次在某家企業(yè)開會，說好了一個小時會議，結果從下班吃過晚飯開，開到凌晨，結果都吃八寶粥，那么這種會議開到最后有什么價值呢？所以說我今天要跟大家講的會議管理，我很少講會議管理技巧，比如說他們這個會議，主持人怎樣當？參與會議的人怎樣發(fā)言？記錄員要做到哪些？我不會講這個，我會跟大家講，他這個會議如何可以讓他發(fā)揚效益？有效率？這一點非常重要。 假設說有效益有效率的，我一個月開一次都可以，假設沒有效益沒有效率，我覺得一天開四次開五次沒有用的，所以這一點他們要清楚，那么為什么如今很多主管

21、抵觸會議呢？一樣的一個會議，能夠今天是這樣開，明天還是那樣開，結果大家都膩煩了，成方式了，本質的問題處理不了，所以到這種情況下，誰還不抵觸？越是抵觸問題越是處理不了，結果就變成惡性循環(huán)。 這一點我以為在這方面，我會通知他這個會議應該這樣開，不要天天中層、高層在辦公室里邊象牙塔，那種會議是自欺欺人，我以為要把會議從上往下去開。公司一切的精神，一次性會議，部門經理級以上全部都清楚了，但是他們那些部門經理聽完這個會議以后也認同了，也了解了，當他再去落實的時候，能夠跟原來的曾經走樣了。 所以說應該從部門經理，或者往車間主任，甚至往基層班組長把最基層的會議開好，上面的會議是指點性的，下基層的會議是處理性

22、的，這樣的一種結合，然后規(guī)定他這個會議，比如說基層會議，每天根據企業(yè)不同的情況，每天他的基層主管，他必需就當天出現的問題，拿出來，不要把一切問題拿出來，最突出的問題拿出來，為什么今天不能完成這個目的？就是說比如說質量問題，或者是數量問題，或者平安問題，現場問題，隨意拿一個大家基層，包括員工找出，一至兩個代表，他們如今開會就除了主管開會，員工都沒開過會的，他們開基層會議的時候，一定要有現場的員工，找兩個代表，這一次這兩個，下一次那兩個，基層的聲音又是基層的主管，他們把這個問題拿出來，處理措施拿出來，然后上報給他的上級，比如說中層。 中層根據每一天上交的問題，他覺得到是每一天出現新問題還是老問題，

23、這個時候由中層主管召集各基層主管在一同進展交流，這個時候在一同開會又能更近一層，然后往上開，這種問題會議才干落到實處，所以說不能整天開高層會議，應該開基層會議，這個效果效率是最大的。 至于基層的主管他的才干能夠并不是很高，并不是他們在座的有的人才干并不高。他不會開會，那他們就通知他，幾點開，什么人開？那么開會要求是什么樣的主要問題？應該怎樣樣去發(fā)言？說哪一些話？由于他也不是天天的變動，偶爾的東西，我覺得在這個方面，可以給他換個方式出來，就是特別消費制外型企業(yè)，他換個方式他就可以開的。 主持人陳思蓓：把會議剛剛說到的那些內容全部設計好了，然后他只需參照里邊所涉及到的部分，會議的時候就照著來去組織

24、。 顏廷錄教師：大約給他組織一下主持，要有記錄，每天都是要有記錄的。像這種會議開起來非常有效，這個也是我在企業(yè)指點當中，覺得給企業(yè)帶來的效益。比如說我如今還給一家企業(yè)做顧問，比如說中盛陶瓷的吳董，我跟他談到會議的時候，我一開場覺得公司大大小小的會議太多，后來他們兩個人在一同，精簡，覺得大家很好，原來會議都是在董事長、辦公室或者會議室開，回去之后員工不清楚，如今他們矯正來全部從基層往上開，結果吳董他又覺得這個效果非常好，這一點就覺得到，馬上就給企業(yè)帶來了效益性的問題，問題也不斷的處理，當然也會有一些不合理的地方，他們還會不斷的進展調整，所以這個東西，我希望在座的可以記住這一點，然后他們解答他們。

25、 主持人陳思蓓：他們在針對企業(yè)他個性化的，圍繞這個顏教授給他們做一些解答，能夠學員這一塊更迫切想知道一些。 顏廷錄教師：我講的跟各位朋友講的時候，我有一種覺得。由于不了解各個企業(yè)的詳細情況。但是有一個益處，今天他們是面對面，我看不到他，他可以看到我，但是我置信，他們未來有時機，會可以坐在一同，就他企業(yè)當中的問題，他們拿來一同討論，要具有針對性，有的時候他提的一些問題，能夠是他帶著某種本人的以為帶來，他能夠并不是很客觀，能夠帶有某種客觀，我只能從共性上通知大家如何跨部門溝通，他給我提問題的時候我覺得不要提的過于廣泛，可以盡量細，假設有一個比較經典的他的案例，就他本公司部門之間發(fā)生的，這個部門什么

26、事，那個部門什么事放在一同，我就可以聽出來然后跟大家交流。 主持人陳思蓓：經過案例分析的方式解答問題，能夠得到的結果能夠更實效一些。既然這樣他們就看一下，如今在線的學員，會議管理還有跨部門溝通這兩方面的話題，都有哪些疑問？他們看他們關懷的都是哪些話題？ 如今他們先來看一位會員企業(yè)，他拋過來有四個問題。圍繞跨部門溝通這一塊的。這家企業(yè)是江蔭市京澄玻璃，他問到的問題是，跨部門溝通怎樣做到指點和部門之間堅持和氣？我覺得這個問題是跟剛剛您說的溝通的籠統(tǒng)和言語這塊，能夠是從這方面可以去解答一下的。 然后溝通職責明確以后，假設部門主管不擔任，怎樣溝通？ 假設是部門相互之間推諉責任的話，作為上級部門，他沒有

27、反響不作為，誰去擔任做這個跨部門溝通？ 最后一個問題他是會議管理這一塊的，他是想了講解，怎樣樣可以有效的組織會議？既然會議管理和跨部門溝通兩方面的問題都問到了，顏教授他們就先根據，針對跨部門溝通這一塊，您給他們做一個分享，剛剛他提到的，跨部門三個景象。 顏廷錄教師：我如今先談一下他提到的第一點，跨部門溝通總要做到指點和部門之間堅持和氣。和氣其實也就是說一種調和，要想和氣必需調和，環(huán)境的調和。大家知道他們如今提倡調和理念，怎樣樣調和呢？有一句話是這樣說，生和同居，亦和同月，建和同減，界和同池，利和同均。那么有這幾點他們才干調和，然后到達和氣。 他說如何堅持做到指點和部門之間堅持和氣？由于這句話說

28、的，我以為它能夠是提成，企業(yè)內部指點和下屬怎樣和氣？假設部門指點與部門指點之間的和氣呢？那我想普通來講，很少有那種整天怒氣沖沖去找人溝通的人，這一點非常少，假設有了這種人，那久而久之他自動會被本人淘汰，被本人去淘汰的。第二個問題，假設部門主管不擔任，怎樣溝通？比如說我是談跨部門，比如說他的部門到我的部門來，我這個部門主管不擔任任，這里邊我剛剛曾經說規(guī)范化了，其中里邊有個叫精細化這個話，我假設說在別的部門來了，而我又不論，不理不問，這個時候他也沒方法找他的，這個時候我怎樣辦呢？我比如說在一家企業(yè)里就是這樣做的，我有一個溝通表，部門溝通表，這個表格。 主持人陳思蓓：跨部門溝通表。 顏廷錄教師：對跨

29、部門溝通表，溝通部門，被溝通部門，溝通時間，懇求配合內容。配合人，這些東西把它擬定出來，然后拿到他的手里，他看我需求他來幫我溝通這個，配合這個內容。他能不能做到？假設他看完以后，說不能做到。那他緊接著就會問，哪方面做不到，是不是這個概念？他假設說哪方面都做不到，好了沒問題，假設他要說，有一點能做到的，而他以為那個方面也可以做到的，這個時候他就必需怎樣樣？跟他去不斷深化交流。由于有規(guī)定他有簽字，最終兩個人，部門里邊，把部門溝通表拿來以后，他看完內容，能不能配合他要簽字的，簽完字就是協(xié)議，他簽完以后還做了嗎？比如說我配合他，結果他過了兩天沒有配合，沒有配合那怎樣辦呢？第二個表格，自動溝通部門有一張

30、對被溝通部門的叫配合反響表。 就是他這個部門，我懇求他配合，他曾經簽字了，但是規(guī)定時間必需配合完成我的某項任務，結果他能夠聽完以后就沒有去做，在沒有去做這種情況之下，那我到了這個時間，我就有一個部門溝通的反響表，他溝通的好優(yōu)差或者較好，我要把它打出來，然后寫出理由。寫完理由交給他這個部門，經過他的手下，交給另一個部門，然后比如說助理或者秘書，他看完以后，他對他們評價是不夠的，結果兩人會產生沖突，產生沖突由于他配合的不好的時候，有的時候他們納入考核，就是說他不配合不行的，他納入考核的。這個時候假設兩方爭論不下，那么這個時候就把這個問題交給兩個部門執(zhí)行上級由他們斷定最終結果，結果就是他沒有配合好那

31、么能夠扣兩分，這個時候兩分以后他就要承當這個責任。 所以跨部門溝通，就是平常他們的流程、責任沒有明確，如今就像他們的績效考核，他知道犯了什么缺陷？都是上層考核下層，就是上級考核下級，部門與部門之間沒有考核的。 主持人陳思蓓：跨部門再設一個考核。 顏廷錄教師：就叫什么呢？平?？己舜怪?，就像一個簾子他不是一個網，真正考核應該是縱向考核和橫向考核，這就變成了一張網，這就可以管用。所以為什么有的時候他們無論怎樣考核上級考核下級都很順暢，一旦平級之間溝通就難，由于沒有讓他的利益產生影響，假設他配合的好了我對他有協(xié)助 ，配合不好對他沒有協(xié)助 ，這個時候他是不是自動配合呢？這是一個部門不明確，不擔任，那是由

32、于他們沒有叫他該怎樣擔任，他們怎樣考核他？ 第三點部門相互推諉責任，上級部門假設不作為，誰來進展跨部門溝通。也就等于是我有兩個下級部門，他們兩個人溝通彼此很困難，找到我我又不論不問，我首先以為首先我說在這種企業(yè)里邊，這種人不會很多，但是假設這種人經常是這樣不作為，那么這個主管我以為，也不適宜坐在這個位置。由于這兩個下級部門，是他作為上級，他關鍵的作用就是協(xié)調作用，那么他一個管理大家知道，方案、組織、指揮、協(xié)調、控制，他連協(xié)調都不協(xié)調了，不作為了，他等于失職，我就以為不適宜了。 再一個怎樣樣有效的組織會議，剛剛我跟大家講組織會議方式很多，我以為關鍵是找，開這個會什么人來參與？他有一些企業(yè)，開個消

33、費會議把廚師都找來是沒用的，就是跟相關的人，什么樣的時間，什么樣的地點？主持人是誰？我開什么樣的目的會議內容？來參與會議的人員，他需不需求發(fā)言？都要提早通知他，不要都開緊急會議，忽然打來了，大家也不知道開什么，然后也沒知道本人發(fā)不發(fā)言，然后就指定發(fā)言，有的就是一言堂，他人都落不到說就是他本人，他人剛說一句話就等一等讓我先說，等一等等一等讓我先說，有的時候我聽了也覺得非常奇異，為什么等他先說他又不是留下什么遺言沒時間說了，應該等他人先說完再說，也有這種一言堂的情況出現，不愛傾聽的。 詳細我還是強調，一切公司的目的，我以為都是基層把它做出來的，所以基層的會議開好了，他們的上級會議才有價值，上級天天

34、開會不能夠有效，他組織起來也沒效，就是他們天天談琴，員工該干活干活，他的主管沒有把他們會議精神很好的準確的及時的，然后交給每一個員工，怎樣去做，他也沒有參與權，我覺得這一點。 主持人陳思蓓：針對江蔭市京澄玻璃他們提的四個問題，總結下來真的跨部門溝通這塊，剛剛他們顏教師這邊給了一個很簡單的方法就是兩張表，然后把這個溝通的事宜跟考核掛鉤，這個就是京澄玻璃公司的問題，能夠就能幫他們處理的。而兩張表的表格設計聽教師引見也非常簡單，就是溝通之前先有一個跨部門溝通表，跨部門溝通表寫清楚他要跨部門的溝通部門是什么？然后是哪個部門需求溝通？然后溝通是需求協(xié)助的是什么任務內容？寫清楚，然后給到對方的溝通人，簽字

35、，達成一個協(xié)議，任務支持的一個協(xié)議，在溝通終了或者溝通后，然后針對這一次的一個溝通，給一個反響表，反響表也很簡單，就是一個優(yōu)中劣給一個評分，每一個主管必需設計表格的高手，兩張表根本上京澄公司剛剛說的三個溝通的問題，都能很好的去處理，尤其是假設跟他們的利益和績效掛鉤的時候，這個表格的運用能夠效果會更好。 有效會議組織這一塊，顏教師剛剛也說了，最好防止總是召開緊急會議，每次會議首先有組織的，提早發(fā)通知，然后通知到各個參與會議的人員，要決議清楚，這一次開會，參會的人，需求是哪些人員參與？然后他們參與會議的時候要做哪些事情？要發(fā)表那些針對這個會議主題，要發(fā)表哪些言論？要設定好主持人，整個會議的時間還有

36、一個會議的流程，也是經過表格的方式，把它組織好再去運作的時候，能夠這個會議的效果就大大提升了。 顏廷錄教師：還有一個就是把會議一定要開，把基層會議開起來。 主持人陳思蓓：就是從基層往上開會，要比從高層往下開。 顏廷錄教師：原來是由上往下，信息是斷層的。 主持人陳思蓓：他們組織會議的時候，盡量是從基層開場，往上去組織，這樣子能夠處理問題也會更有針對性一些。 謝謝教師對京澄公司的一個回答，他們再看一下其他在線的學員，還有關懷哪一些問題？有一位重慶市華青汽車配件，他們提出來的問題我覺得也很有代表性，他們說公司大了，部門多了，如何防止不用要的文山會海，去提高或者會議的效益？公司不開會不行，但是開了會又

37、覺得浪費了時間本錢達不到想要的會議效果，能夠還是針對說，假設公司大部門多，要如何去開一個有效會議？顏教師在這方面還有什么補充的？或者還有什么更好的方法分享？ 顏廷錄教師：他說公司大了部門多了就文山會海，其實他能夠有個誤區(qū)，我以為他提的就是這樣的，就是小公司，他部門不是很多，他的會議也是很多的，他覺得到除了本人參與會議之外，他人也去參與會議，他人參與會議他覺得到天天參與會議處理不了問題。孫子兵法里有一句話說，治眾如治寡。眾就是多，寡就是少，為什么可以治眾如治寡呢？叫趨治主用，只需他們有流程了，比如會議有例會，部門之間溝通會議，本部門一個月有多少次會議？每一天會議都有一個例行性會議，他的會議多是什

38、么緣由？能夠沒有厲行性會議，也不知道應該是一個禮拜開一次，還是三天開一次，或者是有問題了，就馬上開會，這才變成文山會海了。他假設把公司從如今他回去，這位朋友他回去以后，把他一個月一切參與的會議，看看是什么性質的會議記下來，然后他跟部門的會議有多少，上級組織的會議多少，他本人開會的有多少？把這些會議分門別類，看看哪些地方可以合并的，哪些可以不開的，緊急會議他看看有多少？他在這方面，他把它分開來，這個時候好了，該開的不該開的，緊急會議是非開不可的，但是他要找到，為什么會天天有緊急會議，他一個企業(yè)天天有緊急會議，天天亂開，我就覺得他這個公司，一定不規(guī)范，就這么簡單。不論是制度，他能夠是不合理的，流程

39、能夠是需求進展修正的，再一個他們文化上，能夠也存在問題，包括提到內容我就看出來了，任務效率低不開會不行，浪費大量時間和本錢，老總最知道的，老總知道的時間和本錢的浪費，但是他能夠需求去立刻給本人公司進展規(guī)范。 比如說崗位職責，會議制度、管理，跨部門如何溝通，業(yè)績怎樣考核？這些東西，他說我所說這些，統(tǒng)統(tǒng)都是溝通啊，他不規(guī)范起來，當然就亂了。我是這樣想。 主持人陳思蓓：所以針對華青汽車配件，能夠他們給到您的一個建議就是，首先先回去針對他們公司如今所存在的這個現狀，假設真的是文山會海，無妨就花點時間，把如今會議的一些類型，他先去做一個，先去做一個分類，然后去規(guī)范公司，公司開會的一些流程，然后設計好一些

40、，去區(qū)分好哪些會議是可以合并的？哪些會議是沒有開的必要的，而哪些會議它是屬于為理處理暫時性發(fā)生的一些緊急問題而去召開的，區(qū)分好這些會議類型以后，再去應該說從整體來說，還是要去做好他們公司的一個會議規(guī)范的流程設計，假設是有需求詳細去咨詢，有時機可以多跟他們聚成的學習顧問去聯絡，或者說是討教一些相關的問題，我置信學習顧問這邊，可以協(xié)助 您找到適宜人，處理適宜的問題。 如今他們還是接下來看其他的會員，還有一些什么樣子的問題，來給的顏教師他們一同做一些交流。 主持人陳思蓓：廣西金銘貿易他們說他們是做鋼材銷售零售的，公司有兩個不同的營銷部門，一個是建材一個是型材，而且兩個部門分割兩個公里，他們如今想問的

41、問題是，怎樣樣能有效的讓兩個部門互動，并且進展溝通，是經過網絡的方式，還是說有其他的方法或者是方式，能讓兩個部門去進展跨部門的溝通？ 顏廷錄教師：他這樣我覺得具有代表性，像剛剛我講的跨部門，很多是講圍墻式的跨部門，有的人不一樣它能夠有很多分公司，分公司與分公司之間，分公司與總部之間，他們可以把概念廣泛講，這也叫跨部門溝通，他的一個是型材一個是建材，分在兩個地方，相隔間隔 不是太遠，我以為他們，像溝通內容是非常多的，我覺得天天來回跑確實也是一個本錢的問題，我覺得經過網絡，或者比如說發(fā)郵件也可以，他要有視頻當然更好，我覺得要想讓會議更有效，就是他這個兩個分公司之間的溝通更有效，其實萬變不離其中，首

42、先是第一點，一個建材公司，比如想跟型材公司進展溝通某個內容，那么是誰溝通？這一點要明確。 主持人陳思蓓：就是要確定詳細的溝通人員。 顏廷錄教師：對，溝通人是誰？然后找到型材那邊。 主持人陳思蓓：就是人員要一對一。 顏廷錄教師：對一對一溝通，并且還要規(guī)范，他溝通的是哪一塊內容，比如說他溝通財務方面，他就跟那邊財務溝通，但是溝通的結果要給雙方的上級知道。 主持人陳思蓓：應該說確定溝通對象，然后針對內容，要找對達成共識以后的結果，要匯報給指點。 顏廷錄教師：還有一點比如說建材公司，我只是舉例，建材公司的一個溝通人，就是定位的，他專門跟某一塊信息溝通的，跟型材去溝通的時候，普通情況下，在溝通之前也要討

43、教一下他本人的上級，不能是溝通完了，然后再來匯報這樣內容，容易讓上下級之間產生誤解。 主持人陳思蓓：意思就是，在找到對方溝通之前，必需先請示他們本人部門的上級指點，然后再去獲得對方的一個溝通。 顏廷錄教師：要獲得對方的贊同。假設是我的下級建材公司下級，要跟型材公司的上級去溝通，就是溝通人，人家的溝通位置比他高，級別比他高，那我作為這個公司的主管，我要事先跟那邊打招呼能夠由于某個問題，我能夠叫誰誰跟他那邊交流，這是出于禮節(jié)方面的內容。 主持人陳思蓓：所以假設我是一個下級，我要跟對方的上級溝通，不是直接就打過去了，而是說先把這個事情，我先跟我的上級匯報，然后由我的上級先跟對方的上級，先告知一下，這

44、么一件事情，他們部門的哪一位人士跟您詳細請示或者溝通這個結果，這個時候下級才去跟對方的上級溝通，這樣子會比較適宜。 顏廷錄教師：另外還有一點是關鍵我以為，比如說建材和型材之間的信息溝通，那么溝通普通就是溝通訊息，但是往往是各個分公司為了本人的利益，某些信息它溝通的不夠全面，或者有某種隱藏，這種景象是有的，所以這種溝通往往就溝通很難了，所以這個時候作為兩個分公司，他們還有上級，總部嘛，他們就要擬定一個規(guī)范了，在他們某個方面容易出現大家不能信息共享的，或者叫不情愿信息共享的方面，假設這個是由于他的分公司而導致的，那我最終清查他責任的。 主持人陳思蓓：那還是跟責任掛鉤了。 顏廷錄教師：一切一句話沒有

45、考核就沒有管理，他們光靠一個人的自覺性是不夠的，所以他們如今，他們如今中國的一些民營企業(yè)，其實更多的是要經過制度流程去管理的，像他們說以人為本，人性化管理，那個我覺得，他說以人為本，不僅僅是一個真正的本，以人為本是儒家思想，應該是用道家思想，就是道家思想叫無為而無不為，無為就是凡是違背科學的，違背自然規(guī)律的事情，不能做。那么假設尊重了規(guī)律，尊重了科學，無不為，什么都可以做。所以他們黨也提出來，說以人為本，如今提出科學開展觀，他們公司假設管理規(guī)范了，科學了、嚴謹了，在這種科學根底之上他們再采取以人為本就好多了，就像他們溝通一樣，他通知他自動性、積極性如何去溝通，人我積極他還不一定積極。那我給他強

46、迫他必需在某個時間，溝通什么內容，找什么樣的人溝通，他不能隨意抓一個就來溝通，是不是這樣？這樣他本人分配一下，這個時候他們溝通有流程了，有責任了，又及時又準確了，我想這個效益就會大大的提升，這是我的看法。 主持人陳思蓓：所以他們可以這么去了解，對于兩個不同的部門，假設不是在同一個職場前提下做這種跨部門的溝通，還是他們剛剛不斷在強調的一個關鍵字，就是溝通的前提一定是有監(jiān)視和考核的，是基于大家都是基于要處理問題的前提下，然后找對人，尤其要留意說，溝通的一個禮儀，不要說是像剛剛您提到的一個很特別的，假設下級找上級溝通的時候，尤其又是下級跟上級是跨部門關系的時候，我覺得剛剛那個是非常有代表性的一個案例

47、，也很贊賞廣西金銘貿易給他們這個問題，讓他們顏教師針對這一塊給到一些分享，剛剛顏教師在針對跨部門溝通還有會議管理這一塊，是給了他們很多的一些建議，包括在剛剛說到的幾個溝通的時候，第一個就是一個溝通籠統(tǒng)，一個就是他們說溝通言語，控制好本人的心情，跨部門溝通里邊的一些流程化、精細化、還有責任心、及時性，像這一些的要素和元素，在他們跨部門溝通里邊，都是隨時要去關注的，尤其很重要的一個關鍵詞就是，公司的企業(yè)的一個規(guī)范化，他們能夠以往能夠會覺得，跨部門溝通，我這個部門的人，過去他那個部門的人，找一下然后講一件事，總覺得沒有一個效果，但是今天聽他們的顏教師給他們這么一分享和分析了以后，他們才覺得說，原來跨

48、部門溝通是可以經過一些方法，比如說一些表格，然后一些公司的一些考核制度，是可以輔助性的。 顏廷錄教師：表格是一種手段，關鍵是原來他們的考核都是上對下的考核，部門與部門之間是沒有考核的，比如說他一次沒有配合好，我的上級知道了。兩次沒有配合好上級又知道了，那個上級也是我跟他的共同上級，那在考核他的時候，他本部門怎樣樣做會有業(yè)績，跨部門溝通方面他沒有仔細自動的去配合，有一次、兩次他們根據這個點扣除多少分數，做好了他們怎樣樣獎勵他，這樣叫縱向和橫向的考核，變成一張網，這才是天羅地網，總結下來他們在剛剛一個小時的時間里邊，他們顏教師跟他們分享了跨部門溝通和會議管理里邊，一些適用的一些方法和手段，那剛剛也

49、處理了一些會員企業(yè)的一些問題，接下來他們先休憩非常鐘，非常鐘以后他們再回到他們的直播課堂，圍繞今天他們的話題跨部門溝通與會議管理這個話題，進展更詳細的一個分享，他們非常鐘以后再見，謝謝！ 主持人陳思蓓：歡迎大家回到聚成華企在線答疑的直播課堂，剛剛一個小時的時間他們跟顏教師這邊交流了跨部門溝通與會議管理的話題，教師也針對如何做好跨部門溝通，如何有效組織公司的會議，給到了他們一些好的方法，和好的手段。 接下來會繼續(xù)跟他們在線的學員去做兩個方面，在這方面做一些交流，他們歡迎更多的學員參與到他們的在線答疑當中，如今他們再看一下線上學員給到他們一些問題都有哪些？ 顏教師如今有一位永州市一家餐飲管理的總經

50、理王總，他描畫了一下他們公司情況是這樣子的，他說他有三家直營店，他的問題是如今不想開會了怎樣辦？緣由是每次開會討論的大多是同一類的問題，而且會議的決議得不到很好的實施該怎樣辦？所以針對這個問題我覺得也非常有代表性，不想開會怎樣辦？然后沒有決議怎樣辦？ 顏廷錄教師：我想問王總這件事是他不想開會了？還是他的下級主管不想開的會？這是第一個問題。第二不論是他還下級不想開這個會，我想說的是，為什么不想開這個會？這一點作為他們餐飲公司總經理王總來說，他應該很清楚，由于每一次開會我覺得都是處理同樣類型的問題，每天開，問題每天存在，這種會議換給誰誰都不想開，為什么他們的會議有了問題，得到也可以分析，也知道緣由

51、在哪里？他們也知道該怎樣辦？我覺得能夠緣由他也知道了，方法他也知道了，就是他公司在執(zhí)行這一塊上不夠，這是第一個。所以來回沒有處理。 第二能夠是他緣由找到了，方法沒有找到而又以為是方法，我覺得真實不行他可以找相關的專家，比如找我也可以，偶爾做一下交流，了解他究竟緣由在哪里？把本質點處理了就不會出現，人家說在同一個地方，被絆倒兩次的人是笨蛋，他們都絆倒多少次了，他說這就叫絆倒不斷的絆倒，他們會很傻的，這都是一個管理者，他的餐飲公司作為王總來講，我以為不能怨下級，是怨他們在執(zhí)行方面，他們的力度是不夠的，應該在這個上面思索。由于詳細不了解。 主持人陳思蓓：針對這個問題，您給到他們的信息不多，他們顏教師

52、只能針對他描畫的一些現狀，和他描畫出來的情況，他們只能是簡單的先給到他一些回應，一會兒他能把他們公司詳細是怎樣樣的，為什么不想開了，究竟是您個人是不想去開了，還是說什么情況不想去開這個會了，您說的決議得不到很好的實施？都是哪些表現令他覺得說沒有得到很好的實施？他無妨給他們描畫的再詳細一些，他們再針對他的問題有時機他們再做回應。 顏廷錄教師：他這個不想開會主要就是來回開是同個問題，或者就幾個問題，每天都是這樣的問題。我剛剛曾經說的非常清楚，第一個就是他沒有找到問題的本質點，沒有拿出措施，或者沒有很好的措施，或者措施很對了，也對了緣由也知道了，他在執(zhí)行上出現問題，那我覺得這個問題只需再開一次，我建

53、議王總再開一次會議，還是同樣的問題對吧？開完這一次會議以后，能夠還是同樣三個問題，又是昨天去年開的問題，大家一切參與會議人員也知道緣由，也知道措施是對的，剩下來他真的不要開，干什么呢？給我好好落實它，假設落實沒有方法他可以請相關專家去現場指點，我覺得這能夠更有協(xié)助 ，否那么主管會有很大怨言，他以為天天開這樣會議方式主義，或者開會時間都是他說下邊聽，或者下邊說他們沒有最終監(jiān)視落實這個會議就沒效的。 主持人陳思蓓：王總無妨參考一下您給到的建議，他們繼續(xù)看一下其他會員的一些問題。如今有一位會員是浙江匯力鎖業(yè)，他們說部門周例會怎樣開才干獲得好的效果，各部門意見不一致的時候，行政辦公室人員如何協(xié)調才干到

54、達效果？ 顏廷錄教師：部門周例會如何才干獲得效果？應該說每個公司都有叫總經理例會，就是個周例會，或者本周任務總結，下周任務方案，有的是放在禮拜一開的，是上周任務總結下周任務方案，目的是什么呢？其實就是向董事長述職，或者向總經理述職的，在述職過程當中，我以為每個部門的主管，之前要把本部門一周來說上一周的任務，詳細哪些完成，哪些沒有完成，緣由在哪里？預備什么時間把沒完成的任務做完，或者做好，這是一個。然后談到下月任務方案，很多人談到下月任務方案的時候，把上周沒有做完，或者到達要求的那個問題點，忽略了，這個問題導致了什么呢？每周都在開會，每周都在訴說，其實跟王總剛剛餐飲公司王總一樣的，又變成一種方式

55、上的會議了。 在這種情況就要求，他們的老總，就是主持會議的人員，他上周總結，下周方案，他每個月都是有存檔的，都有會議記錄的，我要看他的方案，跟上一周的方案是不是按照那個方案去做的？由于有的企業(yè)是什么呢？主管寫的是方案，做的不是按這個方案做的，是這樣，就是為了應付寫出來，把那些做好的，做的不錯的全部在會議上講出來了，有的問題點可以不講就不講了，被人發(fā)現的時候，就相互推卸，或者是這個公司，這個部門的緣由，那個部門的緣由，導致了一種推諉責任的推諉，就變成了他的第二個問題，就是各部門意見不一致，什么叫不一致？就是說他配合的不好，他配合的不好？所以我沒干好跟我沒有關系，經過這一點我需求強調，我以為在這種

56、例會當中，我想應該對以后不要變成這種方式，以后他們每周最好找一個時間，開部門自我檢討會。 主持人陳思蓓：就是本人部門內部的一個會議？ 顏廷錄教師：不，是不同的部門組織在一同，開一個自我檢討會，不準許任何部門，指摘別的部門，他本人說我在上周任務里邊，我做到了哪些？我有哪些對其他的部門沒有配合好，我下一個禮拜，我要在這個方面加強。假設每個人都是用這樣的心態(tài)，是找本人的缺乏，而不去找他人缺乏的時候，那么再開這種總經理例會，他的效果就很好，由于我在一個企業(yè)開過的，原來叫部門溝通協(xié)調會，每到開會的時候，彼此好吵架就吵架了，所以有的人生氣就不說話，有的人滔滔不絕說他哪方面做不到，沒有成果的人就急，沒有成果

57、的不聽，所以開的很失敗，所以規(guī)定叫部門自我檢討會，有五個部門十個部門，談一談本人哪一方面，比如我消費他銷售，我哪方面沒有配合好銷售的，那是有數據統(tǒng)計，他隱瞞也隱瞞不了的，假設他是真心誠意的講，他人可以感悟到他的場，這個時候他也會覺得到，我哪些信息的傳送不夠及時，哪些我沒有做到，我也會如何如何，這個就會，其實他也是一個例會。 主持人陳思蓓：意思就是剛剛您提到的這種部門自我反省會。 顏廷錄教師：自我檢討會。 主持人陳思蓓：自我檢討會，把原先能夠跨部門溝通里邊，原先是其他部門，去表達出來的，比如說是我這個部門沒有做到，沒有做好，原先開會能夠都是由其他部門指出來的，把他這種方式變成由我本人說出來，然后

58、也是在總結任務過程當中的，這樣子比較容易到達這種溝通的效果。 顏廷錄教師：同時他講到行政辦公人員，該如何去協(xié)調？才干達效果果？這就是一個例會溝通以后，后續(xù)的一個監(jiān)視的問題，我覺得這里邊首先我要把一個理念說清楚，當他說到把行政辦公人員，去協(xié)調，這就等于把某些責任推給了行政辦公人員，由于行政辦公人員，他監(jiān)視他們的一個會議過后的落實，只是他其中一部分的內容，那假設企業(yè)相對規(guī)模有一定的很大，他不能夠每個方面都能跟蹤到位，所以這種情況就只往這些跟蹤，就等于我就在推找理由，所以不能指望，而是說用一個階段，一切人都有一個明確的詳細目的的，那么量化，甚至是量化目的的，每一次的會議都有一個詳細的記錄上邊，責任人

59、，完成什么樣的規(guī)范，完成什么樣的時間？這些東西到時沒完成在這個會議上我就知道了，由于一切數據統(tǒng)計人員，把數據報出來就清楚的，那么這個時候我就是該講講，該罰的罰，或者該改良的改良，所以以后會議我覺得公司在問題，叫專題會議多開。像這種周例會的這種各個部門，在一同的會議，不要過多。 主持人陳思蓓：那要不要開了這種周例會？ 顏廷錄教師：周例會有的企業(yè)是半個月開一次的，有的是一個月開一次，有的就是一個禮拜開一次，假設是企業(yè)規(guī)模不是很大，那么老總能夠閱歷也很多，這個時候可以一周開一次的，由于他每天也在開會，那他一周開一次部門會議就OK但是假設規(guī)模很大我建議半個月開一次，開這樣的例會比較適宜，而真正開就是針

60、對性的會議專題會，對某個問題來開這個會議，但是還要做好記錄的。 主持人陳思蓓：那匯力鎖業(yè)他們提出來這個問題，就是他們顏教師剛剛的回答，希望他們聽完以后可以回去再梳理一下平常他們的周例會，還有行政辦公室人員在協(xié)調，在做這個協(xié)調的時候，可以怎樣樣子再去做一些優(yōu)化？或者說是有一些好的方法可以自創(chuàng)的。接下來他們繼續(xù)再關注南京甘汁園糖業(yè)他們也有一個提問，他們希望把會議控制在一個小時之內，并且這個會議召開可以處理問題的，有什么方法可以運用？ 顏廷錄教師：有的，假設他想把一個會議開在一個小時，那么他的預備任務，能夠就是好幾天，最少也能夠要一天以上，比如說我要開某個會議，他之前就要把這會議的目的需求參會人員講