老年人智能假肢公司薪酬管理方案

1、泓域/老年人智能假肢公司薪酬管理方案老年人智能假肢公司薪酬管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111797012 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc111797012 h 3 HYPERLINK l _Toc111797013 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111797013 h 4 HYPERLINK l _Toc111797014 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111797014 h 4 HYPERLINK l _Toc111797015 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111

2、797015 h 5 HYPERLINK l _Toc111797016 三、 基本原則 PAGEREF _Toc111797016 h 6 HYPERLINK l _Toc111797017 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111797017 h 7 HYPERLINK l _Toc111797018 五、 績效薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111797018 h 7 HYPERLINK l _Toc111797019 六、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111797019 h 19 HYPERLINK l _Toc111797020 七、

3、薪酬制度的含義及其設(shè)計目標 PAGEREF _Toc111797020 h 21 HYPERLINK l _Toc111797021 八、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù) PAGEREF _Toc111797021 h 24 HYPERLINK l _Toc111797022 九、 工作態(tài)度評價 PAGEREF _Toc111797022 h 26 HYPERLINK l _Toc111797023 十、 工作業(yè)績評價 PAGEREF _Toc111797023 h 27 HYPERLINK l _Toc111797024 十一、 不同績效評價主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc111797024

4、h 28 HYPERLINK l _Toc111797025 十二、 績效評價主體的培訓 PAGEREF _Toc111797025 h 36 HYPERLINK l _Toc111797026 十三、 績效評價的過程 PAGEREF _Toc111797026 h 39 HYPERLINK l _Toc111797027 十四、 績效評價的原則 PAGEREF _Toc111797027 h 41 HYPERLINK l _Toc111797028 十五、 平衡計分卡的特點與功能 PAGEREF _Toc111797028 h 44 HYPERLINK l _Toc111797029 十六、

5、 平衡計分卡的實施流程 PAGEREF _Toc111797029 h 47 HYPERLINK l _Toc111797030 十七、 標桿管理的分類 PAGEREF _Toc111797030 h 51 HYPERLINK l _Toc111797031 十八、 標桿管理的作用 PAGEREF _Toc111797031 h 54 HYPERLINK l _Toc111797032 十九、 目標管理的特征 PAGEREF _Toc111797032 h 56 HYPERLINK l _Toc111797033 二十、 目標管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc111797033 h 5

6、8 HYPERLINK l _Toc111797034 二十一、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc111797034 h 62 HYPERLINK l _Toc111797035 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111797035 h 63 HYPERLINK l _Toc111797036 二十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111797036 h 64 HYPERLINK l _Toc111797037 二十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111797037 h 72 HYPERLINK l _Toc111797038 二十四、 項目風險對策 PAGERE

7、F _Toc111797038 h 74 HYPERLINK l _Toc111797039 二十五、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111797039 h 75公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：楊xx3、注冊資本：1160萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-12-257、營業(yè)期限：2016-12-25至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；I(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來

8、公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3612.862890.29

9、2709.64負債總額2167.431733.941625.57股東權(quán)益合計1445.431156.341084.07公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入13028.4710422.789771.35營業(yè)利潤3178.032542.422383.52利潤總額2904.522323.622178.39凈利潤2178.391699.141568.44歸屬于母公司所有者的凈利潤2178.391699.141568.44產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合考慮未來發(fā)展趨勢和條件，圍繞提前實現(xiàn)“兩個翻番”，在全面建成小康社會進程中走在前列，今后五年我省經(jīng)濟社會發(fā)展的主要目標是：綜合實力邁上

10、新臺階。經(jīng)濟保持中高速增長，產(chǎn)業(yè)邁向中高端水平，在提高發(fā)展平衡性、包容性、可持續(xù)性的基礎(chǔ)上，提前實現(xiàn)經(jīng)濟總量和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年翻一番，城鄉(xiāng)居民收入增幅超過地區(qū)生產(chǎn)總值增幅，農(nóng)村居民收入增幅超過城鎮(zhèn)居民收入增幅。地區(qū)生產(chǎn)總值年均增長7.5%左右，人均達到1.5萬美元。轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)取得突破進展。創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展動力更加強勁，創(chuàng)新型省份建設(shè)達到更高水平，信息化支撐能力顯著增強，發(fā)展質(zhì)量效益明顯提高，形成以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)、先進制造業(yè)為支柱、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為引領(lǐng)、服務(wù)業(yè)為主導的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)新體系。人民生活水平和質(zhì)量普遍提高。基本公共服務(wù)均等化水平穩(wěn)步提高，教育現(xiàn)代化加快推進，就業(yè)比較充分，中等收入人

11、口比重上升，脫貧攻堅任務(wù)順利完成，社會保障體系更加健全完善，防災(zāi)減災(zāi)救災(zāi)能力顯著提高，平安山東建設(shè)取得重大進展，人民群眾幸福感獲得感明顯增強?；驹瓌t系統(tǒng)謀劃，整體推進。堅持應(yīng)對人口老齡化和促進經(jīng)濟社會發(fā)展相結(jié)合，堅持滿足老年人需求和解決人口老齡化問題相結(jié)合，統(tǒng)籌把握老年群體與全體社會成員、老年期與全生命周期、老齡政策與公共政策的關(guān)系，系統(tǒng)整體推進老齡事業(yè)發(fā)展。以人為本，順應(yīng)趨勢。貫徹以人民為中心的發(fā)展思想，聚焦老年人在社會保障、養(yǎng)老、醫(yī)療等民生問題上的“急難愁盼”，加快建設(shè)符合中國國情、順應(yīng)人口老齡化趨勢的保障和服務(wù)體系，優(yōu)化服務(wù)供給，提升發(fā)展質(zhì)量，確保始終與經(jīng)濟社會發(fā)展相適應(yīng)。兜好底線，廣

12、泛普惠。推進養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)，強化政府?；径档拙€職能，促進資源均衡配置，確保基本養(yǎng)老服務(wù)保障到位。大力發(fā)展普惠型養(yǎng)老服務(wù)，充分調(diào)動社會力量積極性，為人民群眾提供方便可及、價格可負擔、質(zhì)量有保障的養(yǎng)老服務(wù)。改革創(chuàng)新，擴大供給。深化放管服改革，優(yōu)化營商環(huán)境，培育新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式，推動服務(wù)業(yè)多業(yè)態(tài)深度融合發(fā)展，打造制造業(yè)創(chuàng)新示范高地。大力發(fā)展銀發(fā)經(jīng)濟，推動老齡事業(yè)與產(chǎn)業(yè)、基本公共服務(wù)與多樣化服務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展，努力滿足老年人多層次多樣化需求。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升

13、公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。績效薪酬制度體系的主要類型績效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵對象，我們可以把績效薪酬分為個體績效薪酬和群體績效薪酬（團隊績效薪酬）；根據(jù)時間維度，又可把績效薪酬分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。在實踐中，根據(jù)績效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績效薪酬制度體系分為業(yè)績工資和激勵工資。業(yè)績工資側(cè)重于對過去工作的認可，而激勵工資則以支付工資的方式影響員工將來的行為；業(yè)績工資往往不會提前被雇員所

14、知曉，而激勵工資制度在實際業(yè)績達到之前已確定；業(yè)績工資通常會加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵工資則往往是一次性支出，對勞動力成本沒有永久的影響。（一）業(yè)績工資業(yè)績工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績工資計劃執(zhí)行者認為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此，員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資有助于獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。常見的業(yè)績工資類型主要有業(yè)績加薪和業(yè)績獎金。1、業(yè)績加薪業(yè)績

15、加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效薪酬形式，這種薪酬制度是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績加薪一般是在年度績效評價結(jié)束時，企業(yè)根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會在員工以后的職業(yè)生涯（在同一個企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計業(yè)績加薪計劃時，重點要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時間以及加薪的實施方式。業(yè)績加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時也與企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的對比關(guān)系、員工所在的管理層級等因素有關(guān)；業(yè)績加薪的時間常見的

16、是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每兩年一次的做法：業(yè)績加薪的實施方式既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對那些已經(jīng)處于所在薪酬等級最高層的員工所采取的業(yè)績獎勵方式。業(yè)績加薪計劃的實施一般采用業(yè)績加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標設(shè)置績效目標，根據(jù)績效目標設(shè)置績效衡量指標，并賦予不同績效指標相應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績總分。2、業(yè)績獎金業(yè)績獎金（meritbonuses）也稱一次性獎金，是一種非常普遍的業(yè)績薪酬計劃。從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績加

17、薪，因為員工年終依據(jù)本人或組織績效得到得獎金并不計入基本薪酬我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎、季度獎和年終獎都是業(yè)績獎金的典型形式，它們都是根據(jù)員工績效評價結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績獎金。業(yè)績獎金具有靈活性和及時性的特點，與業(yè)績加薪相比，業(yè)績獎金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期等。業(yè)績獎金也不一定與業(yè)績加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達到及時反映員工業(yè)績的目的。業(yè)績獎金的優(yōu)勢在于：它在保持績效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下來的部分用于獎勵，這樣能夠提高員工對業(yè)績獎勵的認知與感受，

18、增強對員工的激勵效果；業(yè)績獎金可以保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時還保護了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵問題。不過，企業(yè)如果長期執(zhí)行一次性獎金計劃，會導致員工的基本薪酬停滯不前，實際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業(yè)績加薪與業(yè)績獎金有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)優(yōu)勢互補彌補各自的不足。（二）激勵工資激勵工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達到組織與員工事先商定好的標準、個人或團隊目標，或者組織收入標準而浮動的薪酬，它是根據(jù)績效評價結(jié)果支付的旨在376！激勵員工績效的組合

19、薪酬形式，激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。激勵工資計劃關(guān)注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵對象和激勵目標不同，激勵工資一般可分為個人激勵計劃、群體（團隊）激勵計劃和組織激勵計劃。1、個人激勵計劃個人獎勵計劃是根據(jù)員工個人的工作績效決定其獎金的數(shù)量。個人獎勵計劃主要有兩種形式：一種是由個人工作成果直接決定獎金的模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計件工資制；另一種是由績效考核的結(jié)果決定獎金的模式。個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。方格一：以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，

20、工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。方格二：以標準工時計劃和貝多計劃（Bedeauxplan）為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標準確定工時定額。這類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標準時間，那么工人將會得到工資方面的激勵。方格三：以泰勒計劃和梅里克計劃（Merrickplan）為代表。泰勒計

21、劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時間內(nèi)，實際產(chǎn)量高于標準產(chǎn)量，按較高的工資率計算工資水平；實際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標準產(chǎn)量，中檔為實際產(chǎn)量只有標準產(chǎn)量的83%100%，低檔則為實際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計劃（Rowanplan）和甘特計劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務(wù)，帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈爾西50方

22、法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設(shè)置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務(wù)，工資報酬=保障工資（1+120%節(jié)余時間），從而工資報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。個人獎勵計劃根據(jù)員工間個人績效的差異來決定獎金的數(shù)量，有利于激勵員工努力工作提高績效以獲得更多的報酬。但是個人獎勵計劃同樣有很大缺陷：首先員工個人的績效往往難以準確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準確度量每個人的貢獻十分陳難：其次，個人獎勵計劃可能導致員工間的激烈競爭，破壞團隊合作，影響部門或組織的整體績效；另外，員工可能只關(guān)

23、注那些可以增加報酬的短期績效，而忽略學習新的知識和技能，也不愿創(chuàng)新和冒險，這將影響員工和組織的長遠發(fā)展。2、群體（團隊）激勵計劃群體（團隊）激勵是根據(jù)團隊或部門的績效，來確定獎金發(fā)放的獎勵計劃。群體（團隊）激勵計劃有利于引導員工之間的合作，提高他們對整個企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團隊）激勵計劃有多種形式，主要包括利潤分享計劃、收益分享計劃和成功分享計劃。（1）利潤分享計劃利潤分享計劃是將企業(yè)或某個利潤中心所得利潤的一部分在員工之間進行分配的i劃。利潤分享計劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計劃、延期利潤分享計劃等?，F(xiàn)金計劃是指每隔一定時間，把一定比例的利潤作為利潤分享額；延期利潤分享計劃則是指在監(jiān)督委托機構(gòu)的

24、管理下，企業(yè)按照預定比例把一部分利潤存入員工賬戶，在員工退休以后或有其他情況時可以享受該計劃的好處。利潤分享計劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財務(wù)績效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營成果，而不是僅僅關(guān)注個人行為和工作結(jié)果。另外，利潤分享計劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤的高低來調(diào)整獎金的發(fā)放。但是，和潤分享計劃的缺陷也非常明顯，它可能導致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤，而忽略長期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場等因素，員工個人的努力與企業(yè)整體利潤的關(guān)系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎金之間的聯(lián)系，獎金就會失去激勵作用。

25、（2）收益分享計劃收益分享計劃（gainsharingplan）是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來收益的獎勵計劃。收益分享計劃是由部門或團隊的工作績效決定的，員工按照設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)團隊或部門的工作績效而獲取獎金。相比利潤指標而言，成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎勵之間的關(guān)系，因而它比利潤分享計劃的激勵作用更強。收益分享計劃包括著名的斯坎倫計劃、盧卡爾計劃等。斯坎倫計劃（Scanlonplan）是指由美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼?/p>

26、蕭條而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。20世紀40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計劃不因得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計劃作為團隊激勵方案其價值在于強調(diào)參與式的管理模式，將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時為現(xiàn)代組織的獎金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計劃強調(diào)通過團隊工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員工參與的生產(chǎn)委員會和審查委員會，生產(chǎn)委員會的任務(wù)是鼓勵員工提出合理化建議，如果建議被實施，就給予獎勵。審查委員會的任務(wù)是加強

27、管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績效等。盧卡爾計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復雜得多。拉克計劃與斯坎倫計劃的區(qū)別在于，盧卡爾計劃不是激勵員工節(jié)約成本，而是激勵生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計劃的基本假設(shè)，是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標準比例，以確定獎金的數(shù)目收益分享計劃鼓勵全體員工通過共同努力來達到企業(yè)的生產(chǎn)率目標，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強員工主人翁意識和忠誠度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來的收益，并不會對企業(yè)整體利益產(chǎn)生

28、影響。不過，由于收益分享計劃依然沒有將個人績效與獎金聯(lián)系起來，可能導致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團隊中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會因此受挫。（3）成功分享計劃成功分享計劃又被稱為目標分享計劃，它的主要內(nèi)容是運用平衡計分卡方法來為某個經(jīng)營單位制訂目標，然后對超越目標的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對經(jīng)營單位提供績效獎勵。這里的經(jīng)營單位可以是一個組織，也可以是一個事業(yè)部或部門，還可以是某個員工群體。成功分享計劃需要為參與該計劃的經(jīng)營單位設(shè)定操作模型，該模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出35個對這一核心業(yè)務(wù)流程進行衡量的關(guān)鍵績效指標，并為每一個關(guān)鍵績效指標制訂出所要達到的目標。成功分享計劃

29、要求經(jīng)營單位中的每一個員工都要全面參與，目標由管理層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標制訂方式。成功分享計劃鼓勵持續(xù)不斷的績效改進，是針對某一特定計劃期間的，從這個意義上說，成功分享計劃更像是一種經(jīng)營計劃或績效管理過程3、組織激勵計劃組織激勵計劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃是根據(jù)組織的整體績效來確定獎金發(fā)放的，組織通常根據(jù)關(guān)鍵績效指標的完成情況，來確定整個企業(yè)的獎金發(fā)放額度。在確定了獎金額度后，企業(yè)再確定獎金的發(fā)放對象和分配方式。通常，組織激勵計劃主要是針對那些對企業(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生重大影響的人員，如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員等。組織激勵計

30、劃由于將獎金與企業(yè)整體績效緊密聯(lián)系在一起，有助于引導員工關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營狀況來調(diào)整獎金的多少，不至于產(chǎn)生太大的財務(wù)壓力。不過，組織激勵計劃也可能讓一些員工覺得自己的工作情況與企業(yè)整體績效關(guān)系不大，從而造成組織激勵計劃的激勵作用并不強。（1）股票期權(quán)計劃股票期權(quán)計劃（stockoptionplan）是一種主要針對企業(yè)中高層管理人員的長期績效激勵計劃。標準的股票期權(quán)是指當業(yè)績條件滿足時，允許激勵對象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計劃確定的價格（行權(quán)日）購買企業(yè)股票。如果股價高漲，激勵對象將獲得巨大利益；同時對企業(yè)而言，激勵對象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌得一定數(shù)

31、量的資金股票期權(quán)計劃的目的是為了鼓勵企業(yè)中高層管理人員努力工作，以不斷改善企業(yè)績效，提升企業(yè)股票價格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當通過效率、創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價值，來推動企業(yè)股票價格的上漲。但實際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計劃的初衷。另外，企業(yè)股價上漲會受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關(guān)，這就會造成股票期權(quán)計劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟不景氣時期對中高層管理人員沒有太大的吸引力。（2）員工持股計劃如果組織激勵的理念是：只有當組織中的每一個成員都為組織目標貢獻力量時，組織才能取得成功，那么，組織激勵方式就會采用全員激

32、勵計劃。所謂全員激勵計劃，是將企業(yè)中的全體員工納入獎勵對象的激勵計劃。全員激勵計劃的典型做法就是員工持股計劃。員工持股計劃（employeestockownershipplan）是指通過讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。員工持股計劃是為了吸引、保留和激勵公司員工，通過讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制，和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制。典型的員工持股計劃中，企業(yè)通常會通過某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個員工持股信托基金，由該基金負責通過從銀行貸款等方式幫助員工購買并管理公司股票，它們會定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價值的報告。通常情況下，在購買公司的股

33、票借款沒有全部償還之前，員工是不能真正得到股票的，而且員工在參與員工持股計劃的一定年限之前是得不到獨立股權(quán)的。員工持股計劃無論采用哪種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來分享利潤，表現(xiàn)出員工對未來持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的額外收益，又可以使員工對企業(yè)的經(jīng)營狀況更加關(guān)注，增加對企業(yè)的責任感和信任度。技能薪酬制度體系的主要類型（一）技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作水平為基礎(chǔ)的工資，主要用于專業(yè)技術(shù)人員和“藍領(lǐng)”員工，其基本思想是根據(jù)員工通過證書和培訓所證明的技術(shù)水平支付工資，而不管這種技術(shù)是否在實際工作中被應(yīng)用。員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認可的專業(yè)技術(shù)

34、工作，未從事企業(yè)認可的專業(yè)技術(shù)工作的員工，企業(yè)不向其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)工資一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵員工發(fā)展各項技能提高業(yè)績表現(xiàn)，增強參與意識。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識。但是，這種工資方式在給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提高的同時，也使工資費用日益增加。（二）能力工資能力工資是依據(jù)個體對能力的獲得、開發(fā)和有效使用來支付工資，它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識、經(jīng)驗、技能、自我認知、人格特征、動機等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學會

35、其他工作所需要的知識和技能。今天，能力工資已經(jīng)成為提高員工基本素質(zhì)、增強企業(yè)綜合競爭力的重要手段。能力工資還可進一步分為基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資。基礎(chǔ)能力是指員工勝任某工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力。基礎(chǔ)能力工資通常采用職位分析法來確定，即通過汶位調(diào)查，對企業(yè)或部門中公認的表現(xiàn)最好的員工進行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些差別可通過一系列測試、面談、業(yè)務(wù)評定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準，基礎(chǔ)能力工資正是以這些能力標準為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員的核心競爭能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核心競爭力不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或市場上的競爭

36、能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競爭能力，這種能力使得企業(yè)具有某種競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢不會隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場領(lǐng)先地位的喪失而消失，而是會幫助企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)品的變化，重新獲得市場。特殊能力工資制度的設(shè)計和制定過程一般是自上而下的，其關(guān)鍵在于企業(yè)最高管理者對企業(yè)的核心競爭力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營管理方面的專門人才。在實踐中，技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、知識、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資。薪酬制度的含義及其設(shè)計目標（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目

37、標的實現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團隊，無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準則、標準、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合。基本薪酬制度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度。科學有效的薪酬激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為

38、企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計目標薪酬制度的設(shè)計目標如下，（1）吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，體現(xiàn)企業(yè)核

39、心價值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導和強化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)必須增強薪酬的激勵功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此，在薪酬制度

40、設(shè)計中，需要更多地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式，更好地運用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計和運行的成本，提高薪酬制度本身的績效。（4）促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報；而員工的愿望和目標被壓制，就會產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨，企業(yè)

41、績效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機的利益共同體，就會形成薪酬激勵功能增強、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)當能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接，促進企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。薪酬制度設(shè)計的依據(jù)（一）薪酬制度設(shè)計的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達的薪酬導向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位（posit

42、ion）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計的4個關(guān)鍵因素，形成了薪酬設(shè)計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？冃В╬erformance）人員（person）職位（position）薪酬體系設(shè)計的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢獻可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一

43、定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進行直接衡量，有些業(yè)績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn)，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設(shè)計的實踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度，這種

44、薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻價值不同的一種認識；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結(jié)合企業(yè)的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合

45、薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結(jié)構(gòu)復雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機會成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬

46、制度；而對于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。工作態(tài)度評價工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導

47、員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進員工達成績效目標的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)咧g的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價和能力評價的內(nèi)容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結(jié)果評價。工作業(yè)績評價工

48、作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進工作，達到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經(jīng)營目標，對員工的業(yè)績評價能夠直接反映實現(xiàn)組織目標的過程，并對這一過程進行控制。員工則希望通過業(yè)績評價使自己的工作付出和貢獻能夠得到承認和反映。業(yè)績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對員工擔當工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進行的評價。事實上，一個人對組織的貢獻程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價的結(jié)果，同時還要取決于工作本

49、身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應(yīng)當把對員工的業(yè)績評價和對工作本身的評價區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價的準確性。員工的業(yè)績評價通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進行，不過，由于業(yè)績評價主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進行評價。不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在

50、有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點的客戶提供服務(wù)時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外

51、部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員

52、了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進行懲罰，因此，由直接上級或主管人員

53、作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進行評價的權(quán)力，也增強了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進行復核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標準，使評價結(jié)果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工

54、的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評

55、時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進行評價，同事之間可能會達成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結(jié)果。3、下級評價現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人

56、員進行評價的方式，即進行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導風格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，又有利于促進管理人員的工作改進和個人發(fā)展不過，也有很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬對他們進行評價時實施報復，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程

57、度而不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進行評價，因此，要做好下級評價，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，這一理論包括自我目標設(shè)定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認為，許多人都了

58、解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行評價，并采取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標及評價標準，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機會，當這種自我評價與個人工作目標制定結(jié)合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向

59、于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結(jié)果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的。客戶可以作為員工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標準作為績效評價的一項重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了

60、客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進行評價時與組織所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶評價的形式也有可能導致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外