經(jīng)典模板工具平衡記分法與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）中國聯(lián)通思茅

1、.：.；平衡記分法BSC與關(guān)鍵績效目的KPI中國聯(lián)通思茅分公司實(shí)踐操作模板前言. HYPERLINK uushare/user/rcj 第一部分績效管理概述 . .績效與績效管理 . .績效管理的位置 . . 人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具. . 績效管理：人力資源管理的中心. .為什么需求績效管理 . . 企業(yè)為什么需求績效管理. . 管理人員為什么需求績效管理. . 員工為什么需求績效管理. .績效管理的主要目的 . 第二部分思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題 .公司簡介 . .思茅分公司績效管理現(xiàn)狀 . . 省公司對(duì)思茅分公司的績效考核. . 思茅分公司對(duì)各部門的績效考核. . 思茅分公司

2、對(duì)員工的績效考核. .思茅分公司績效目的中存在的問題 . . 分公司的績效目的存在的問題. . 部門的績效目的存在的問題. . 員工的績效目的存在的問題. .思茅分公司績效管理的癥結(jié) . .處理癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效目的 . 第三部分在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下公司績效目的體系的構(gòu)建：平衡記分法THE BALANCEDSCORECARD與關(guān)鍵績效目的KPI . .平衡記分法THE BALANCED SCORECARD在制定企業(yè)績效目的體系中的運(yùn)用. .KPIKEY PERFORMANCE INDICATOR：關(guān)鍵績效目的 . . KPI 目的的概念 . . 關(guān)鍵績效目的的類型. . 確定關(guān)鍵績效目的的原

3、那么. .平衡記分法與關(guān)鍵績效目的的綜合運(yùn)用 . 第四部分平衡記分法及 KPI 目的在思茅分公司績效管理中的運(yùn)用 . .運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效目的體系 . . 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目的. . 思茅分公司的平衡記分卡. .在平衡記分法四類目的的根底上構(gòu)建各部門部門經(jīng)理的 KPI. . 設(shè)定各部門部門經(jīng)理KPI 的程序 . . 制定對(duì)部門績效表現(xiàn)的跟蹤方案. . 審核關(guān)鍵績效目的. .設(shè)定員工的 KPI 目的. . 設(shè)定員工 KPI 的程序 . . 制定對(duì)員工績效表現(xiàn)的跟蹤方案. . 審核員工關(guān)鍵績效目的. . 員工績效考核結(jié)果的分級(jí). . 設(shè)定員工 KPI 時(shí)要留意的問題 . 第五部分思茅分公司

4、績效管理流程 . .績效管理原那么 . .公司績效目的分解/檢查/評(píng)價(jià)途徑. .員工績效考核關(guān)系 . .員工績效管理流程 . . 績效管理循環(huán)系統(tǒng) . . 績效管理循環(huán)系統(tǒng)在員工績效管理中的運(yùn)用. 第六部分在構(gòu)建績效目的體系實(shí)際中的一些領(lǐng)會(huì) . 終了語. 參考書目. 錯(cuò)誤！未定義書簽。附件. 附件一：中國聯(lián)通思茅分公司部門績效考核表 . 附件二：中國聯(lián)通思茅分公司員工績效考核表 . 前言中國聯(lián)通思茅分公司成立于 年 月，是一家年輕而開展迅速的電信企業(yè)。從分公司成立起，就開場(chǎng)對(duì)部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實(shí)際結(jié)果闡明，思茅分公司的績效管理并不是很勝利。一方面，績效管理未能為分公司

5、實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營業(yè)績目的提供有力支持；另一方面，分公司員工對(duì)績效管理采取了一種消極逃避的態(tài)度。本文從績效管理的根底績效目的的設(shè)定為著力點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)展了詳盡的分析并提出理處理方案。本文作者于 年 月完成 MBA 學(xué)業(yè)后，同年 月應(yīng)聘進(jìn)入中國聯(lián)通云南分公司市場(chǎng)營銷部任副經(jīng)理， 年 月至 月到中國聯(lián)通思茅分公司以下簡稱思茅分公司任副總經(jīng)理，主管行政、市場(chǎng)營銷和人力資源。在任務(wù)中，作者歸結(jié)出思茅分公司績效管理的癥結(jié)所在：作為績效管理的根底績效目的的設(shè)定與分公司運(yùn)營目的脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揚(yáng)其戰(zhàn)略職能。因此，作者在思茅分公司的績效管理中引入了目前在國外企業(yè)界勝利使用的兩種新的制定績效目的體系的方法平衡記分法

6、The Balanced Scorecard與關(guān)鍵績效目的KPI：Key Performance Indicator。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目的和競(jìng)爭(zhēng)需求為根底，針對(duì)以財(cái)務(wù)目的為主的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)目的的重要性，經(jīng)過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、開展等四個(gè)各有偏重、相互影響的方面的績效評(píng)價(jià)，來溝通企業(yè)目的、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、部分利益和整體利益的平衡。KPI是一種根據(jù) SMART 原那么S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Timebound制定出的定量化或行為化的績效目的體系，它的最大特點(diǎn)是

7、把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為詳細(xì)的可操作的任務(wù)目的。作者在管理實(shí)際中，綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效目的來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效目的體系。詳細(xì)思緒為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效目的體系的根底上，根據(jù)企業(yè)的績效目的體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類目的，來建立各部門的 KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一同再將部門KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的 KPI。整個(gè)績效目的體系由本人設(shè)計(jì)并指點(diǎn)實(shí)施。 出于保守企業(yè)的目的，本文中對(duì)有些數(shù)據(jù)進(jìn)展了調(diào)整，但依然堅(jiān)持了數(shù)據(jù)間的邏輯聯(lián)絡(luò)，特此闡明。第一部分 績效管理概述人們給予他們所處的這個(gè)時(shí)代各種各樣的命名：信息時(shí)代、網(wǎng)絡(luò)時(shí)

8、代、IT時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代最“酷的莫過于“e時(shí)代。這是一個(gè)容易產(chǎn)生激動(dòng)人心的變化的時(shí)代。當(dāng)傳統(tǒng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如資金、技術(shù)等不斷遭到質(zhì)疑的時(shí)候，人們不得不思索，e時(shí)代的商業(yè)組織以什么作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？也許有人會(huì)說是創(chuàng)意、是思想idea，諸如此類。但是，他們?cè)絹碓桨l(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與“人的要素聯(lián)絡(luò)得越來越嚴(yán)密。于是，對(duì)人力資源管理的重視程度到達(dá)了前所未有的程度。人力資源的職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)意義上的效力、支持的職能，目前在這一領(lǐng)域中所提出的目的是讓人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)同伴Business Partner或者戰(zhàn)略同伴Strategic Partner，也就是依托人力資源管理來提高企業(yè)的價(jià)值和競(jìng)

9、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而績效管理作為人力資源管理的中心職能，與此方面的目的息息相關(guān)。因此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。. 績效與績效管理績效Performance是人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中最常用的概念之一。對(duì)這個(gè)概念，人們有從任務(wù)行為和任務(wù)結(jié)果進(jìn)展的不同了解。一種觀念以為，績效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，這是從任務(wù)結(jié)果的角度進(jìn)展定義的；從行為角度來定義的，如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目的相關(guān)的、可觀測(cè)的事情；博曼和穆特威德魯將績效定義為“具有可評(píng)價(jià)要素的行為，這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或者消極的作用。現(xiàn)實(shí)上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接緣

10、由，而組織成員對(duì)于組織的奉獻(xiàn)，那么是經(jīng)過其任務(wù)的結(jié)果來表達(dá)的。在某些任務(wù)類型中，任務(wù)的結(jié)果比較難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以任務(wù)的行為或任務(wù)行為中表現(xiàn)出來的特性來進(jìn)展。為此，他們采取一種綜合的方法來定義績效，兼顧任務(wù)行為和結(jié)果： 績效是人們所做的同組織目的相關(guān)的、可觀測(cè)的、具有可評(píng)價(jià)要素的行為，這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用。 績效管理，是指為了達(dá)成組織的目的，經(jīng)過繼續(xù)開放的溝經(jīng)過程，構(gòu)成組織目的所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推進(jìn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目的達(dá)成的行為。張德主編人力資源開發(fā)與管理第二版北京：清華大學(xué)，：P. 績效管理的位置. 人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具一個(gè)企業(yè)要獲得

11、相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就必需發(fā)明出比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或效力，提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或效力，或者以更低的本錢提供與其競(jìng)爭(zhēng)者一樣的產(chǎn)品或效力。根據(jù)邁克爾uX特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)際，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)要想在市場(chǎng)上獲得相對(duì)與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必需在本錢領(lǐng)先、差別化、集中化三個(gè)方面比他人做得更好。愈來愈多的研討闡明，人力資源管理的程度對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生有劇烈的影響。一項(xiàng)研討調(diào)查了個(gè)行業(yè)中個(gè)企業(yè)的人力資源管理程度與消費(fèi)力程度，主要調(diào)查的是企業(yè)的員工鼓勵(lì)計(jì)劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研討的結(jié)果闡明，人力資源管理程度與企業(yè)的消費(fèi)力程度之間有著劇烈的正相關(guān)關(guān)系，對(duì)企業(yè)人力資源管理程度的評(píng)

12、價(jià)高出個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)力程度就高出個(gè)百分點(diǎn)。傳統(tǒng)的人力資源管理通常被以為是一種效力性的任務(wù)，隨著社會(huì)在向前開展，人力資源管理的顧問與咨詢作用，以及在制定和支持企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說究竟是人才的競(jìng)爭(zhēng)，是人力資源綜合素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。被稱作“經(jīng)營之神的日本著名企業(yè)家松下幸之助說得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)；運(yùn)營事業(yè)的成敗，與治國同一道理，在于人事安排能否合宜。. 績效管理：人力資源管理的中心既然人力資源管理是獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢？現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管

13、理系統(tǒng)是一個(gè)P模型，即：PERSON人、PERFORMANCE績效和POSITION職位。這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)密相聯(lián)。由圖可見，績效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)中心位置，起到重要的作用?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且進(jìn)一步分解到每個(gè)員工，因此，對(duì)員工及業(yè)務(wù)單元的績效進(jìn)展管理、改良和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，企業(yè)的消費(fèi)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得。武欣績效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)北京：機(jī)械工業(yè)，：P鐘勤華職位分析培訓(xùn)人力資源規(guī)劃人員招聘選拔PERSON企業(yè)戰(zhàn)略目的績效目的的構(gòu)成績效管理PERFORMANCE培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系職位闡明職位評(píng)價(jià)POSITION圖- 人力資源管理

14、系統(tǒng)圖：P模型. 為什么需求績效管理無論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以協(xié)助 他們處理許多問題，并能給他們帶來極大的益處。. 企業(yè)為什么需求績效管理以下圖為他們清楚地顯示了績效管理與達(dá)成企業(yè)目的兩者之間的嚴(yán)密關(guān)系。資金、人員、技術(shù)、信息支持企業(yè)的使命企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)的目的各部門的目的每個(gè)員工的目的企業(yè)的績效部門的績效個(gè)人的績效圖- 企業(yè)目的與績效管理從整個(gè)企業(yè)的角度來看，它的運(yùn)營目的被分解到了各個(gè)部門的目的以及各個(gè)職位上的每個(gè)員工的目的，員工個(gè)人目的的達(dá)成構(gòu)成了部門目的的達(dá)成；企業(yè)的整體績效是由各個(gè)部門的績效來支持的，也就是由每個(gè)員工的績效來支持的。既然這樣，那么企業(yè)

15、就不可防止地關(guān)懷以下這些問題：企業(yè)需求將運(yùn)營目的有效地分解給各個(gè)部門和一切員工，并使各個(gè)部門和員工都積極向著共同的運(yùn)營目的努力。企業(yè)需求監(jiān)控目的達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的任務(wù)情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的任務(wù)產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)妨礙目的有效達(dá)成的問題并予以處理。企業(yè)需求得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目的。一方面，經(jīng)過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揚(yáng)作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和開展，加強(qiáng)公司的整體實(shí)力與開展才干?？冃Ч芾砬∏∈翘幚砩鲜鲞@些問題的有效途徑。經(jīng)過績效目的的設(shè)定與績效方案的過程，企業(yè)的運(yùn)營目的被分解到各個(gè)部門和員工；經(jīng)過對(duì)部門和員工的績效目的的監(jiān)控過程以及對(duì)績效結(jié)果的評(píng)價(jià)，企業(yè)可以有效地了解

16、到目的的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)妨礙目的達(dá)成的原因；績效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與開展提供有效信息。因此，績效管理是企業(yè)必不可少的一項(xiàng)活動(dòng)。武欣績效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)北京：機(jī)械工業(yè)，：P. 管理人員為什么需求績效管理管理人員承當(dāng)著企業(yè)賦予本人的目的，而每個(gè)管理人員都是經(jīng)過本人的部門或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)本人的管理目的的。每個(gè)管理人員都盼望本人在管理上獲得勝利，因此：管理人員需求有時(shí)機(jī)將企業(yè)及部門的目的傳送給部門中的員工，并獲得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便部門成員可以共同朝著目的努力。管理人員需求把企業(yè)賦予的目的分解到每個(gè)員工的身上，由于他們知道這些目的不是經(jīng)過本人一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必需經(jīng)過部門中

17、的員工共同努力才干實(shí)現(xiàn)。管理人員需求有時(shí)機(jī)通知員工本人對(duì)他們的任務(wù)期望，使員工了解哪些任務(wù)最重要，這些任務(wù)的衡量規(guī)范是什么；哪些任務(wù)員工本人可以做出決策。管理人員還經(jīng)常希望可以掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于任務(wù)方案和項(xiàng)目執(zhí)行情況的，包括如今部門中哪些任務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，哪些任務(wù)出了問題等等，也有關(guān)于每個(gè)員工的情況的，包括這些員工能否可以勝任任務(wù)，他們?cè)谌蝿?wù)中需求得到什么支持和協(xié)助 ，他們?cè)谀男┓矫嬗写岣叩鹊取＿@些問題在績效管理過程中都能一一處理。績效管理提供應(yīng)管理人員一個(gè)將企業(yè)目的和部門目的分解給員工的時(shí)機(jī)，并且使管理人員可以向員工闡明本人對(duì)任務(wù)的期望和任務(wù)的衡量規(guī)范；績效管理也使管理人員可

18、以對(duì)績效方案的實(shí)施情況進(jìn)展監(jiān)控。. 員工為什么需求績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被評(píng)價(jià)者的角色出現(xiàn)的，評(píng)價(jià)對(duì)他們來說經(jīng)常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)絡(luò)在一同的。然而，當(dāng)他們很好的了解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需求之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績效管理對(duì)于員工來說也是他們生長的過程中所必需的。那么，員工在任務(wù)和開展過程中需求一些什么呢？關(guān)于人的需求，美國心思學(xué)家馬斯洛提出了需求層次實(shí)際。在他的實(shí)際中將需求分為個(gè)層次：生理需求是指人對(duì)食物、水分、空氣、睡眠、性的需 要。這是人的一切需求中最根本的。 平安需求是指人們追求平安、要求穩(wěn)定、希望遭到維護(hù)，防止恐懼和焦慮。愛與歸屬的需求是指人們要求與他人建立

19、感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。尊重需求包括自尊和遭到他人尊重，滿足自尊會(huì)使人置信本人的力量和價(jià)值，使人在生活中變得更有才干，更富有發(fā)明性。自我實(shí)現(xiàn)的需求是指人們追務(wù)虛現(xiàn)本人的才干或潛能，并使之完善化。員工在根本的生理需求滿足了之后，更多的高級(jí)需求有待于滿足。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望可以了解本人的績效，了解本人的任務(wù)做得怎樣樣，了解他人對(duì)本人的評(píng)價(jià)。這首先是出于員工對(duì)平安和穩(wěn)定的需求，防止由于不了解本人的績效而帶來的焦慮；其次，員工也希望本人的任務(wù)績效可以得到他人的認(rèn)可與尊重；另外，員工也需求了解本人目前有待于提高的地方，使本人的才干得到提高，技藝更加完善。假設(shè)不能經(jīng)過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反響

20、給員工，那么，員工只能經(jīng)過猜測(cè)來了解本人的績效表現(xiàn)。例如，當(dāng)一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)本人的主管今天對(duì)本人的神色不美觀時(shí)，往往會(huì)以為是本人的任務(wù)表現(xiàn)不好，殊不知上司心情不好根本不是由于本人，而是由于上司在上班的路上與他人吵了一架。再比如說，一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)本人的上司今天夸獎(jiǎng)了本人一句，心想，看來老板對(duì)我的表現(xiàn)還很稱心。試想一下，假設(shè)員工只能經(jīng)過這種猜測(cè)的方式來獲得關(guān)于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲痛？員工希望了解本人的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高本人的績效，提高本人的才干，加強(qiáng)本身的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，員工特別需求經(jīng)過績效管理來了解和提高本人的績效，了解本人在哪些方面還待開展，以提高本人在任務(wù)中的勝任才干。. 績效

21、管理的主要目的績效管理的主要目的有：uX組織的目的與員工的個(gè)人目的聯(lián)絡(luò)起來。uX義和溝通對(duì)員工的期望uX供對(duì)好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)那么。uX供應(yīng)員工有關(guān)他們績效的反響。uX進(jìn)員工與組織的績效。uX員工現(xiàn)有的任務(wù)才干得到提高。uX員工在未來的職位上得到開展。uX員工個(gè)人職業(yè)生涯開展方案與組織的接班人培育方案聯(lián)絡(luò)起來。uX供與薪酬決策有關(guān)的信息。uX別員工培訓(xùn)的需求。通常在一個(gè)績效管理系統(tǒng)中不能夠立刻實(shí)現(xiàn)上述一切的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的?；蛘?，當(dāng)一套績效管理系統(tǒng)建立時(shí)，主要是為了其中某兩、三個(gè)目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的開展，再實(shí)現(xiàn)其他的目的。第二部分 思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題. 公

22、司簡介中國結(jié)合通訊簡稱中國聯(lián)通是為了突破國內(nèi)電信行業(yè)壟斷運(yùn)營的局面，于年由國務(wù)院同意成立的一家大型國有電信企業(yè)。中國聯(lián)通成立以來，堅(jiān)持了一個(gè)高速開展的勢(shì)頭，年月在紐約和香港上市，年月又在國內(nèi)上市，成為目前國內(nèi)最大的上市公司。中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目的是：按照“建立新機(jī)制，建立新網(wǎng)絡(luò)，采用高技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高增長，開展綜合業(yè)務(wù)“兩新、兩高、一綜合的開展戰(zhàn)略，以挪動(dòng)通訊、數(shù)據(jù)通訊、國際通訊為重點(diǎn)，抓住我國參與的歷史機(jī)遇，乘勢(shì)而上，堅(jiān)持各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)、快速、安康開展，努力開展成為與中國電信、中國挪動(dòng)實(shí)力相當(dāng)、各具特征的國際性電信運(yùn)營商。中國聯(lián)通思茅分公司以下簡稱思茅分公司成立于年月，是一家年輕而開展迅速的電信企業(yè)。

23、它是中國聯(lián)通在云南省思茅地域的二級(jí)分支機(jī)構(gòu)，直屬于中國聯(lián)通云南省分公司。. 思茅分公司績效管理現(xiàn)狀. 省公司對(duì)思茅分公司的績效考核省公司每年年初根據(jù)總部下達(dá)的運(yùn)營目的和考核方法，給思茅分公司下達(dá)全年的運(yùn)營目標(biāo)及考核方法。. 思茅分公司的運(yùn)營目的省公司給思茅分公司下達(dá)的運(yùn)營目的，主要表達(dá)為收入目的和利潤目的。實(shí)踐上是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的運(yùn)營目的。. 省公司對(duì)思茅分公司的績效考核省公司對(duì)思茅分公司的績效考核分為運(yùn)營績效考核和管理績效考核。在一個(gè)考核年度內(nèi)按月進(jìn)展考核，以上述兩項(xiàng)考核結(jié)果的最后加權(quán)得分之和作為對(duì)思茅分公司績效考核的量化結(jié)果。運(yùn)營績效考核目的利潤完成率，權(quán)重為%主營業(yè)務(wù)收入完成率，權(quán)重為%

24、EBITDA率完成率，權(quán)重為%百元人工本錢發(fā)明的收入，權(quán)重為%管理績效考核目的市場(chǎng)開展與效力目的，權(quán)重為%，其中：業(yè)務(wù)開展完成率，權(quán)重為%用戶稱心度，權(quán)重為%平均每戶每月效力收入ARPU值，權(quán)重為%用戶欠費(fèi)率，權(quán)重為%通訊質(zhì)量目的，權(quán)重為%，其中：運(yùn)轉(zhuǎn)目的，權(quán)重為%缺點(diǎn)率目的，權(quán)重為%績效考核結(jié)果計(jì)算公式：分公司績效考核得分=運(yùn)營績效考核得分*%+管理績效考核得分*%. 思茅分公司對(duì)各部門的績效考核. 思茅分公司的組織構(gòu)造圖總經(jīng)理副總經(jīng)理運(yùn)行維護(hù)部計(jì)劃建設(shè)部財(cái)務(wù)部行政部市場(chǎng)營銷部尋呼事業(yè)部圖 -：思茅分公司的組織構(gòu)造圖 . 思茅分公司對(duì)各部門的績效考核對(duì)市場(chǎng)營銷部的考核：對(duì)市場(chǎng)營銷部的考核，采

25、用銷量獨(dú)一的一項(xiàng)目的；對(duì)其他各部門的考核：對(duì)其他各部門的考核，沒有詳細(xì)的考核目的，不進(jìn)展詳細(xì)的考核，主要采用當(dāng)月省公司對(duì)思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值根本是一樣的。. 思茅分公司對(duì)員工的績效考核對(duì)員工每半年考核一次?？己四康臑榈?、勤、能、績四類目的，每類目的下又有不同的分目的員工與管理人員各不一樣。在實(shí)踐執(zhí)行中，普通由本人、上級(jí)、下級(jí)針對(duì)管理人員、同級(jí)各填一表，再給各表賦予相應(yīng)的權(quán)重，計(jì)算綜合得分。. 思茅分公司績效目的中存在的問題從分公司成立起，就開場(chǎng)對(duì)部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實(shí)際結(jié)果闡明，思茅分公司的績效管理并不是很勝利。應(yīng)該說，思茅分公司在推行績效管理

26、的過程中，績效考核做得很細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的考核結(jié)果均不錯(cuò)，但分公司上半年的總體經(jīng)營目的完成率收入、利潤完成率并不理想。一方面，績效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其運(yùn)營目的提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對(duì)績效管理采取了一種消極逃避的態(tài)度。作者以為，思茅分公司的績效目的存在以下幾方面的突出問題：. 分公司的績效目的存在的問題. 存在的問題考核分公司的績效目的是由省公司下達(dá)的，作者的權(quán)限和職責(zé)范圍，不允許作者對(duì)其進(jìn)行改動(dòng)。但是，作者在管理實(shí)際中，以及與其他分公司管理人員的交流中，感到省公司給分公司下達(dá)的績效目的存在一些問題：分公司的績效目的體系中雖然包含了運(yùn)營績效目的和管理績效目的

27、兩大類，但以收入和利潤等財(cái)務(wù)目的為主的運(yùn)營績效目的占據(jù)了絕對(duì)的比重%，而管理績效目的中雖然包含了如用戶稱心度、平均每戶每月效力收入ARPU 值、通訊質(zhì)量目的這樣重要的非財(cái)務(wù)目的，但是，它只占到 %的比重。他們知道，電信行業(yè)是一個(gè)效力性行業(yè)，它具有效力性行業(yè)的一個(gè)主要特征，即電信效力的消費(fèi)與消費(fèi)是同步進(jìn)展的，用戶消費(fèi)者直接參與消費(fèi)過程。所以，對(duì)于電信企業(yè)來說，用戶的參與，以及用戶的稱心度，都是至關(guān)重要的；而高質(zhì)量、高可靠性的通訊網(wǎng)絡(luò)，是上述消費(fèi)與消費(fèi)過程的支撐。但是，由于這些目的在省公司考核分公司的績效目的中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些目的用于企業(yè)部分的改造和對(duì)短期運(yùn)營的控制，而分公司管

28、理人員更關(guān)懷的是以財(cái)務(wù)目的為主的運(yùn)營績效目的，由于他們覺得這樣更可以充分地概括分公司的運(yùn)營結(jié)果，可以更直接地關(guān)注分公司的運(yùn)營目的收入、利潤目的。有些分公司的管理人員成認(rèn)，在分公司運(yùn)營目的壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對(duì)管理績效目的，或者說是非財(cái)務(wù)目的的關(guān)注。作者以為，省公司將分公司的運(yùn)營目的主要表達(dá)在收入和利潤這兩大財(cái)務(wù)目的上，出于簡化運(yùn)營目的、強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)目的的關(guān)注的目的，這是可以了解的。但是，省公司應(yīng)該經(jīng)過分公司的績效目的來明晰地向分公司傳送實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑和方法，從而使分公司得以向著實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目的的方向安康開展；同時(shí)，分公司也才干將這些績效目的進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及一切員工

29、的績效目的，進(jìn)而經(jīng)過它們來明晰地向各部門和一切員工傳送分公司的經(jīng)營目的及實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑和方法。. 現(xiàn)行的績效目的體系的缺陷省公司向思茅分公司下達(dá)的績效目的體系，實(shí)踐上是一種傳統(tǒng)的績效目的體系，其實(shí)際根底是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)原理，其思想方法也是讓分公司的運(yùn)營管理去順應(yīng)會(huì)計(jì)原理以及財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)實(shí)際。但是，在新的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績效目的體系弊端日顯。他們可以看到，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目的對(duì)企業(yè)進(jìn)展績效管理如下缺陷： 許多對(duì)企業(yè)運(yùn)營目的產(chǎn)生艱苦影響的非財(cái)務(wù)要素，如：效力質(zhì)量、用戶稱心度、通訊網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、人力資源配置等等，難以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來，因此難以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的

30、要素。例如，分公司在進(jìn)展本地傳輸網(wǎng)改造時(shí)就面臨這樣的為難局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網(wǎng)難以保證通訊質(zhì)量，難以提高用戶稱心度；但改造和新建勢(shì)必加大折舊和本錢，從而直接影響到利潤這一關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)目的。因此許多分公司在這一類問題上進(jìn)退兩難。 基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對(duì)分公司過去的運(yùn)營業(yè)績的總結(jié)與評(píng)價(jià)，雖然它對(duì)當(dāng)前和未來的運(yùn)營實(shí)際有一定的參考和指點(diǎn)，但由于財(cái)務(wù)目的的滯后性，它是無法傳送基于企業(yè)經(jīng)營目的的戰(zhàn)略和方法的，也就是說，它既不能明晰地向他們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營目的的途徑和標(biāo)識(shí)，也不能為日常任務(wù)及時(shí)提供行動(dòng)指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和盼望明了的。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)運(yùn)營決策的執(zhí)行

31、成果，但不能很好地預(yù)測(cè)公司未來。這樣的話，即使分公司本來有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)目的，但由于不留意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長期開展的后勁、不留意市場(chǎng)份額的喪失而導(dǎo)致長期市場(chǎng)的萎縮、不留意效力程度的提高使得客戶稱心程度逐漸惡化、不留意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，假設(shè)管理人員只看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將能夠?qū)е鹿具\(yùn)營的失敗。 傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長期利益之間的矛盾。還是舉上面那個(gè)例子，分公司假設(shè)只注重短期的利潤目的，將千方百計(jì)緊縮本錢，不愿在根底網(wǎng)絡(luò)上做必要的投入，結(jié)果導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量惡化，使企業(yè)在用戶中喪失信譽(yù)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前喪失

32、長期競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。. 部門的績效目的存在的問題思茅分公司上半年的總體運(yùn)營目的完成率并不理想，一個(gè)很重要的緣由，就是沒有把分公司的運(yùn)營目的和行動(dòng)方案真正落實(shí)到對(duì)各部門和員工的考核上，呵斥部門績效目的與分公司的運(yùn)營目的脫節(jié)，無法將運(yùn)營目的貫徹下去。分公司對(duì)各部門的考核極其簡單，實(shí)踐上只對(duì)市場(chǎng)營銷部進(jìn)展績效考核，對(duì)市場(chǎng)營銷部也只是簡單地考核銷量一項(xiàng)目的。而且，相關(guān)部門及管理人員對(duì)電信企業(yè)的“銷售的了解也相當(dāng)淺薄。上面提到，電信行業(yè)是效力性行業(yè)，它的產(chǎn)品是無形的。他們銷售的產(chǎn)品不是卡，也不是別的什么，而是有用戶參與消費(fèi)的話務(wù)量。因此，他們關(guān)注的不是卡的銷量，也不是客戶規(guī)模的擴(kuò)展，而是話務(wù)量的添加。這好比

33、是運(yùn)營一家飯館，效力人員拉進(jìn)了大量的客人實(shí)踐上只能說是“潛在的客人，但這并沒有給飯館帶來任何收入，由于這些“潛在的客人還沒有消費(fèi)，而且有能夠由于這些人占據(jù)了太多的座位而添加飯館的本錢；只需當(dāng)這些人點(diǎn)菜消費(fèi)了，才真正為飯館帶來收入。電信企業(yè)的運(yùn)營也是同樣的道理，這實(shí)際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關(guān)注客戶規(guī)模的粗放式運(yùn)營向提高規(guī)模效益的集約式運(yùn)營轉(zhuǎn)變的問題。因此，添加高質(zhì)量用戶、提高用戶稱心度，對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)營目的來說才是至關(guān)重要的。但是，對(duì)市場(chǎng)部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為卡的銷量，所以市場(chǎng)部把主要精神都放在了提高卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒有同比增長，即“增量不增收的怪景象；另一方面，由于績效目的設(shè)

34、計(jì)不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門及員工過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長期績效。市場(chǎng)部門把精神都放在了目前市場(chǎng)需求最大、最可以提高銷售業(yè)績的業(yè)務(wù)上，而忽略了用戶稱心度、用戶構(gòu)造這些重要目的；對(duì)能為公司長期績效帶來宏大奉獻(xiàn)的新業(yè)務(wù)的推廣、新市場(chǎng)的開辟等方面根本上是無暇顧及。結(jié)果短期的績效能夠到達(dá)了，但失去了繼續(xù)提高績效的保證；個(gè)別銷售人員為了完成銷售義務(wù)，竟然鼓勵(lì)老用戶多次改號(hào)運(yùn)用，結(jié)果不但沒有使收入添加，還浪費(fèi)了大量的號(hào)碼資源，添加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實(shí)踐上是加大了本錢，這與分公司的運(yùn)營目的是背道而馳的。 對(duì)于其他部門，更是沒有詳細(xì)的績效目的，只是采用當(dāng)月省公司對(duì)思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門無論干好干壞，所

35、得分值根本是一樣的。這實(shí)踐是在吃大鍋飯。由于沒有將分公司運(yùn)營目的分解為各部門的績效目的，對(duì)各部門缺乏詳細(xì)的考核，結(jié)果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內(nèi)部的效力意識(shí)。許多部門以為收入是市場(chǎng)部門思索的問題，利潤是財(cái)務(wù)部門思索的問題，“事不關(guān)己，高高掛起，結(jié)果導(dǎo)致各部門都只顧本人的小利益，不關(guān)懷分公司的運(yùn)營績效；部門之間相互扯皮、推諉，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下。. 員工的績效目的存在的問題對(duì)于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責(zé)，一概采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績四大類目的，只是普通員工與管理人員在每大類目的下又有不同的分目的。作者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對(duì)員工“績的考核上

36、，多少還有一些規(guī)范，而在對(duì)“德、“勤、“能三類目的的考核上，缺乏客觀和可行的規(guī)范，客觀要素太大。員工經(jīng)常感到本人對(duì)衡量本人任務(wù)績效的目的和規(guī)范并不非常清楚，無法用績效目的對(duì)本人的日常任務(wù)進(jìn)展指點(diǎn)；由于績效目的缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的運(yùn)營目的以及本部門的目的； 員工對(duì)考核程序及結(jié)果的公正性普遍持疑心態(tài)度，很多人以為主管對(duì)本人的考核是一種“暗箱操作，因此對(duì)績效考核抱有一種消極逃避的態(tài)度。由于對(duì)員工的績效考核目的沒有針對(duì)性、沒有明確的規(guī)范、考核重點(diǎn)不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成果都是 、 分；有些部門要分出 A、B、C、D，由于要與效益工資掛鉤，結(jié)果變成部

37、門的員工輪番來坐 A、B、C、D 的莊，張三這個(gè)月的系數(shù)是 .，下個(gè)月就變成 .，李四這個(gè)月是 .，下個(gè)月成了 .，諸如此類。很多管理人員都以為，在對(duì)員工績效的評(píng)價(jià)中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書任務(wù)，對(duì)本人的管理任務(wù)沒有任何協(xié)助 ，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。因此，在他們心目中，績效管理不是管理任務(wù)中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是一件多余的事情。. 思茅分公司績效管理的癥結(jié)根據(jù)前面對(duì)績效目的中存在問題的分析，作者以為，思茅分公司績效管理的癥結(jié)是：各部門與員工績效目的的設(shè)定與分公司運(yùn)營目的嚴(yán)重脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揚(yáng)其戰(zhàn)略職能、管理職能與開發(fā)職能。而現(xiàn)實(shí)上，績效目的的設(shè)定在整個(gè)績效管理中，起著非常重

38、要的作用。他們還是來回想一下本文第一部分中的人力資源系統(tǒng)圖圖-：企業(yè)戰(zhàn)略目的人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效目的的構(gòu)成績效管理培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系職位闡明職位評(píng)價(jià)由上圖可以看出，績效目的的構(gòu)成是績效管理的根底。沒有有效的績效目的，就無法進(jìn)行有效的績效管理。企業(yè)需求經(jīng)過績效目的來明晰地向各部門和一切員工傳送企業(yè)的運(yùn)營目的及實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑和方法，從而使各部門和一切員工都積極向著共同的運(yùn)營目的努力，使企業(yè)得以向著實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目的的方向安康開展。對(duì)于管理人員來說，設(shè)定績效目的對(duì)員工的績效進(jìn)展管理是他們實(shí)施管理的需求。由于假設(shè)沒有這些績效目的，管理人員就無法得知什么是所等待的目的，也無法通知員工自己對(duì)他們的任

39、務(wù)期望以及哪些任務(wù)最重要，這些任務(wù)的衡量規(guī)范是什么，更無法對(duì)目前的現(xiàn)狀進(jìn)展評(píng)價(jià)。不設(shè)定績效目的，員工就無法知道他們?nèi)缃竦目冃П憩F(xiàn)與企業(yè)或管理人員對(duì)他們的期望能否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無從知道本人的績效是不是有了提高。 員工薪酬中很大一部分需求根據(jù)績效來支付，因此也需求對(duì)績效設(shè)定明晰的量化的目的，以提供客觀、公正的信息。. 處理癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效目的上面曾經(jīng)分析出思茅分公司績效管理的癥結(jié)是：作為績效管理的根底績效目的的設(shè)定，與分公司運(yùn)營目的脫節(jié)。那么，接下來的問題就是如何為思茅分公司重新設(shè)定一套客觀的、有效的績效目的體系。筆者在實(shí)際中深切

40、感到，對(duì)于消費(fèi)型或銷售型的任務(wù)，比較容易設(shè)定量化的績效目的，也可以較為客觀地進(jìn)展評(píng)價(jià)；而對(duì)于某些任務(wù)來說，制定績效目的那么比較困難。這是由于：績效的結(jié)果并不總是很明晰。對(duì)有些部門或員工來說，績效的結(jié)果是什么并不十分清楚，他們并不非常清楚任務(wù)的產(chǎn)出是什么，也無從知道任務(wù)能否完成得好。例如，專門做回訪的客戶效力人員，他們做出的奉獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，因此不像有形的產(chǎn)品那樣容易評(píng)價(jià)；再如，在對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的績效進(jìn)展評(píng)價(jià)時(shí)，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很難用最終的結(jié)果來衡量，由于研發(fā)結(jié)果的價(jià)值不是當(dāng)時(shí)就可以檢驗(yàn)出來的，而是要在以后幾個(gè)月甚至是幾年時(shí)間內(nèi)的市場(chǎng)上得到驗(yàn)證，所以這樣的結(jié)果因延遲而不明晰。在有的情況下，即使知道

41、對(duì)任務(wù)績效應(yīng)該從什么方面進(jìn)展衡量，也不知道該如何去衡量。由于不是一切的事情都能隨便地經(jīng)過數(shù)字來衡量。例如，當(dāng)面對(duì)“發(fā)明性或“用戶界面友好等績效目的時(shí)，營銷謀劃人員往往會(huì)感到無所適從而灰心喪氣。另外，他們還需求評(píng)價(jià)各部門的績效。部門是由許多員工構(gòu)成的，因此對(duì)績效的評(píng)估既要針對(duì)部門，又要針對(duì)員工，這樣就使評(píng)價(jià)的任務(wù)量成倍的增長。而且，要建立起一套完好的部門績效目的及與其不發(fā)生沖突的員工績效目的，也是一件非常困難的事情。第三部分 在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下公司績效目的體系的構(gòu)建：平衡記分法THEBALANCED SCORECARD與關(guān)鍵績效目的KPI上一部分講到，思茅分公司績效管理的當(dāng)務(wù)之急，就是重建一套績效

42、目的體系?，F(xiàn)實(shí)上，不斷以來，尋覓和探求一套有效而又具操作性的績效目的體系，已成為企業(yè)一切者與運(yùn)營者的重要目的。經(jīng)濟(jì)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化，理應(yīng)要求現(xiàn)代企業(yè)的績效目的體系的建立要有新的視野。同時(shí)，變革傳統(tǒng)的績效目的體系，這對(duì)于國有企業(yè)強(qiáng)化管理規(guī)范化運(yùn)作，完善公司法人治理構(gòu)造，也具有深化的意義。. 平衡記分法THE BALANCED SCORECARD在制定企業(yè)績效目的體系中的應(yīng)用比爾uX茨以為，“他不能指望依托傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只需在傳統(tǒng)市場(chǎng)上才有意義。在上一部分中他們?cè)?jīng)指出，以財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)方法為中心的傳統(tǒng)的企業(yè)績效目的體系曾經(jīng)難以順應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)實(shí)際。那么，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的開展本身也為管

43、理創(chuàng)新和采用更先進(jìn)的管理方法提供了條件和運(yùn)轉(zhuǎn)根底。平衡記分法THE BALANCED SCORECARD：BSC就是目前在國外企業(yè)界勝利運(yùn)用的一種新的制定績效目的體系的方法。平衡記分法是由卡普蘭RobertSKaplan教授和諾頓率先提出來的。RobertSKaplan是哈佛商學(xué)院的指點(diǎn)力開發(fā)課程教授。他的研討、教學(xué)和咨詢活動(dòng)，集中于新的本錢和績效測(cè)評(píng)體系，主要是基于活動(dòng)本錢法和平衡記分法。大衛(wèi)諾頓是復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的開創(chuàng)人兼總裁，這是一家專門從事運(yùn)營戰(zhàn)略、績效測(cè)評(píng)和組織更新的國際咨詢公司。由于平衡記分法所具有的強(qiáng)有力的實(shí)際根底和便于操作的特點(diǎn)，自 年代初一經(jīng)提出，便迅速在美國，然后是整個(gè)興隆

44、國家的企業(yè)和政府運(yùn)用。今天當(dāng)人們談及績效管理時(shí)，根本都是以平衡記分法為主的績效目的體系。根據(jù) Gartner Group(蓋洛普)的調(diào)查闡明，到 年為止，在雜志公布的世界前 位公司中有 %的公司采用了平衡記分法。在最近由 William M.Mercer 公司對(duì) 個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，%的公司提出平衡記分法對(duì)于績效考核與員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有協(xié)助 的，并且平衡記分法所提示的非財(cái)務(wù)的績效目的在這些公司中被廣泛運(yùn)用于績效考核的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。再看一看政府方面，平衡記分法在 年代初提出，到了 年美國政府就經(jīng)過了The Government Performance andResult Act。今天，

45、美國聯(lián)邦政府的幾乎一切部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績效管理。平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目的和競(jìng)爭(zhēng)需求為根底，針對(duì)傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)目的為主的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)目的的重要性，經(jīng)過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、開展等四個(gè)各有側(cè)重、相互影響的方面的績效評(píng)價(jià)來溝通企業(yè)目的、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長期利益、部分利益和整體利益的平衡。其中，財(cái)務(wù)是最終目的，客戶是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)是根底，企業(yè)開展是中心。平衡記分法將結(jié)果如財(cái)務(wù)目的與緣由如客戶或員工人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)：建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng)人間網(wǎng)：cworld，稱心聯(lián)絡(luò)在

46、一同，它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，也是推進(jìn)企業(yè)可繼續(xù)開展的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可繼續(xù)開展的績效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)中心才干。平衡記分法一方面考核企業(yè)的財(cái)務(wù)情況上期的結(jié)果，另一方面考核企業(yè)未來開展的潛力下期的預(yù)測(cè)；再從客戶角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營情況，從而充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)絡(luò)起來，把遠(yuǎn)景目的轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核目的：首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目的和競(jìng)爭(zhēng)需求，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度選擇績效目的，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目的聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目的只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能通知管理人員下一期怎樣改善經(jīng)營

47、業(yè)績；而平衡記分法那么可充任公司當(dāng)前及未來勝利的基石；第三，與傳統(tǒng)的績效目的不同，平衡記分法從四個(gè)角度得出的信息，可使業(yè)務(wù)收入等外部績效目的與新產(chǎn)品及人力資源開發(fā)等內(nèi)部績效目的之間到達(dá)平衡。第四，平衡記分法認(rèn)識(shí)到人力資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)開展中的推進(jìn)作用。以前隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。. KPIKey Performance Indicator：關(guān)鍵績效目的上面他們論述了運(yùn)用平衡記分法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、開展四個(gè)方面來構(gòu)建企業(yè)績效目的體系的方法，那么，在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)的績效目的體系之后，企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效目的又如何設(shè)定呢？或者說，如何將企業(yè)的績效目的轉(zhuǎn)化為企

48、業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效目的呢？本節(jié)將引見另一種設(shè)定績效目的的方法：關(guān)鍵績效目的法(KPI：KeyPerformance Indicator)。. KPI 目的的概念關(guān)鍵績效目的(KPI)是經(jīng)過對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端、產(chǎn)出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，來衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可操作的任務(wù)目的的工具，是企業(yè)績效管理的根底。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確員工的績效目的。關(guān)鍵績效目的(KPI)符合一個(gè)重要的管理原理“二八原理。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，在在著“/的規(guī)律，即%的骨干人員發(fā)明企業(yè)%的價(jià)值；而且在每一位員工身上

49、“二八原理同樣適用，即%的任務(wù)義務(wù)是由%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必需抓住%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)展分析和衡量，這樣就能抓住績效評(píng)價(jià)的重心。張德主編人力資源開發(fā)與管理第二版北京：清華大學(xué)，：P建立明確的真實(shí)可行的關(guān)鍵績效目的體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。它有以下幾層含義：關(guān)鍵績效目的是用于評(píng)價(jià)和管理被評(píng)價(jià)者績效的定量化或行為化的規(guī)范體系。也就是說，關(guān)鍵績效目的是一個(gè)規(guī)范體系，它必需是定量化的，假設(shè)難以定量化，那么也必需是行為化的。假設(shè)定量化和行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，就不是符合要求的關(guān)鍵績效目的。關(guān)鍵績效目的表達(dá)了對(duì)企業(yè)目的有增值作用的績效目的。這就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對(duì)對(duì)企業(yè)目的起到增值作用的任

50、務(wù)產(chǎn)出而設(shè)定的目的，基于關(guān)鍵績效目的對(duì)績效進(jìn)展管理，就可以保證真正對(duì)企業(yè)有奉獻(xiàn)的行為遭到鼓勵(lì)。經(jīng)過在關(guān)鍵績效目的上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)展任務(wù)期望、任務(wù)表現(xiàn)和未來開展等方面的溝通。關(guān)鍵績效目的是進(jìn)展績效溝通的基石，是企業(yè)中關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的言語。. 關(guān)鍵績效目的的類型通常來說，關(guān)鍵績效目的主要有種類型：數(shù)量、質(zhì)量、本錢和時(shí)限。表-l中列出了常用的關(guān)鍵績效目的的類型、一些典型的例子以及獲得驗(yàn)證這些目的的證據(jù)來源。表 關(guān)鍵績效目的的類型目的類型數(shù)量質(zhì)量本錢時(shí)限舉例設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間銷售額利潤缺點(diǎn)率獨(dú)特性信令接通率百元人工本錢發(fā)明

51、的收入用戶欠費(fèi)率及時(shí)性證據(jù)來源消費(fèi)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)消費(fèi)記錄客戶評(píng)價(jià)消費(fèi)記錄財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上級(jí)評(píng)價(jià)武欣績效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)北京：機(jī)械工業(yè)，：P本表改編自：武欣績效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)北京：機(jī)械工業(yè)，：P上市時(shí)間. 確定關(guān)鍵績效目的的原那么客戶評(píng)價(jià)確定關(guān)鍵績效目的有一個(gè)重要的SMART原那么。SMART是個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表詳細(xì)(Specific)，指績效考核要切中詳細(xì)的任務(wù)目的，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效目的是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效目的的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效目的和規(guī)范在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，防止設(shè)立過

52、高或過低的目的；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效目的是實(shí)真實(shí)在的，可以證明和察看；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成果效目的的特定期限。. 平衡記分法與關(guān)鍵績效目的的綜合運(yùn)用上面他們?cè)?jīng)詳細(xì)引見了平衡記分法與KPI的特點(diǎn)及運(yùn)用。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目的之間的嚴(yán)密關(guān)系，又提出了一套詳細(xì)的目的框架體系；弱點(diǎn)主要是：沒有能進(jìn)一步將績效目的分解到企業(yè)的業(yè)務(wù)單元及基層管理和操作人員。KPI的精華，或者說是對(duì)績效管理的最大奉獻(xiàn)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為詳細(xì)可操作的任務(wù)目的；弱點(diǎn)主要是：沒能提供一套完好的、對(duì)操作具有指點(diǎn)意義的目的框架體系。平衡記分法是經(jīng)過對(duì)財(cái)務(wù)

53、、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、開展等四個(gè)各有偏重、相互影響的方面來對(duì)企業(yè)進(jìn)展績效評(píng)價(jià)，而本文主要討論的是企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效目的體系。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評(píng)價(jià)的平衡記分法能否適用于企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建呢？筆者在這方面做了大量探求，提出了一個(gè)處理方法，即：綜合運(yùn)用平衡記分法與關(guān)鍵績效目的KPI來構(gòu)建企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各部門及員工績效目的體系。詳細(xì)思緒為：在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效目的的根底上，根據(jù)企業(yè)的績效目的體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、開展四大類目的，來指點(diǎn)建立各部門的KPI；部門的KPI同時(shí)也就作為部門經(jīng)理的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一同再將部門

54、KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。這種對(duì)KPI體系的設(shè)計(jì)和構(gòu)建過程，其本身就是一致全體員工朝著企業(yè)運(yùn)營目的努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理任務(wù)起到很大的促進(jìn)作用。武欣績效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)北京：機(jī)械工業(yè)，：P以下圖是綜合運(yùn)用平衡記分法與KPI目的來構(gòu)建企業(yè)、部門及員工的績效目的體系流程圖：平衡記分法構(gòu)建企業(yè)績效目的體系從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、開展四個(gè)方面構(gòu)建企業(yè)內(nèi)各部門 KPI 目的部門經(jīng)理 KPI 目的部門內(nèi)員工 KPI 目的圖 構(gòu)建績效目的體系流程圖第四部分 平衡記分法及 KPI 目的在思茅分公司績效管理中的運(yùn)用前面曾經(jīng)論述，思茅分公司績效管理的主要癥結(jié)是：作為績效管理的

55、根底績效目的的設(shè)定與分公司運(yùn)營目的脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揚(yáng)其職能。因此，筆者在思茅分公司的績效目的體系的構(gòu)建中引入了平衡計(jì)分法與KPI目的的綜合運(yùn)用。在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效目的的根底上，根據(jù)企業(yè)的績效目的體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、開展四大類目的，遵照SMART原那么，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一同再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。 . 運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效目的體系現(xiàn)實(shí)上，思茅分公司的績效考核目的應(yīng)該是、實(shí)踐上也是由省公司下達(dá)，分公司本身是不能對(duì)其進(jìn)展改動(dòng)的。但是，本文第二部分中曾經(jīng)對(duì)其作了詳細(xì)的分析，指出現(xiàn)行的分公司

56、績效目的存在許多缺陷，關(guān)鍵是它既不能明晰地向他們傳送實(shí)現(xiàn)分公司運(yùn)營目的的途徑和方法，也不能指點(diǎn)他們能將其進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及一切員工的績效目的，進(jìn)而經(jīng)過它們來明晰地向各部門和一切員工傳送分公司的運(yùn)營目的及實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑和方法?；谶@樣的思索，他們以為還是有必要在中國聯(lián)通戰(zhàn)略目的的框架內(nèi)，在分公司運(yùn)營目的的指導(dǎo)下，重新構(gòu)建一套對(duì)分公司的績效考核目的體系，進(jìn)而在此根底上，構(gòu)建部門和員工的績效目的體系。. 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目的使命成為與中國電信、中國挪動(dòng)實(shí)力相當(dāng)、各具特征的國際性電信運(yùn)營商資本報(bào)酬率財(cái)利潤務(wù)現(xiàn)金流生長性產(chǎn)品效力的價(jià)值客競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)錢戶市場(chǎng)份額高素質(zhì)的專業(yè)人員內(nèi)塑造客戶需求部高

57、質(zhì)量、無過失效力業(yè)良好的工程管理務(wù)堅(jiān)持最新技術(shù)發(fā)產(chǎn)品和效力創(chuàng)新戰(zhàn)略。建立新機(jī)制。建立新網(wǎng)絡(luò)。采用高技術(shù)。實(shí)現(xiàn)高增長。開展綜合業(yè)務(wù)展獲得滿足公司開展需求的員工圖 -：中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目的 . 思茅分公司的平衡記分卡根據(jù)中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目的，利用平衡記分法從四個(gè)方面來察看和評(píng)價(jià)公司：第一，從財(cái)務(wù)角度闡明分公司是如何完成其財(cái)務(wù)目的的。該部分從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效目的體系中轉(zhuǎn)化而來，經(jīng)過設(shè)置一系列財(cái)務(wù)目的來顯示公司的運(yùn)營戰(zhàn)略及其執(zhí)行能否有助于公司收入和利潤的添加，公司的財(cái)務(wù)目的能否實(shí)現(xiàn)。典型的財(cái)務(wù)目的包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、EBITDA 率和百元人工本錢發(fā)明的收入；第二，從客戶角度闡明分公司是如何在滿足客戶的價(jià)

58、值主張中有所收益。該部分運(yùn)用各種方式，包括本人組織或委托第三方進(jìn)展客戶調(diào)查，從市場(chǎng)份額、用戶稱心度、平均每戶每月效力收入、用戶欠費(fèi)率等方面來了解用戶對(duì)公司的評(píng)價(jià)，并將此評(píng)價(jià)與其他競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)展比較。這樣使公司與用戶建立直接的聯(lián)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)較高的市場(chǎng)反響程度，有助于用戶稱心度與市場(chǎng)份額的提高；第三，從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度闡明他們必需擅長什么或如何高效運(yùn)作，才干滿足客戶包括內(nèi)部客戶要求。要滿足客戶要求，必需在公司內(nèi)部構(gòu)成一套有效的決策和行動(dòng)程序。該部分經(jīng)過設(shè)置一系列內(nèi)部丈量目的如：網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量目的、招標(biāo)勝利率、平安事件指數(shù)、工程業(yè)績指數(shù)等，及時(shí)反響影響客戶評(píng)價(jià)的決策和行為及相應(yīng)程序能否有效。如：假設(shè)有用戶反映通話

59、接通的效果不理想，馬上就可經(jīng)過內(nèi)部丈量目確實(shí)定是哪個(gè)部門內(nèi)的哪個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致了這一景象。該部分目的的設(shè)置向公司一切成員清楚無誤地傳達(dá)了與客戶建立嚴(yán)密關(guān)系并滿足客戶需求的重要性；第四，從企業(yè)開展角度闡明公司成員必需具備哪些素質(zhì)、技術(shù)、技藝才干滿足前三者的需求，其實(shí)是在闡明如何才干提高企業(yè)開展的后勁。開展才干包括新業(yè)務(wù)收入所占比例、開拓新市場(chǎng)才干和得到符合公司開展要求的員工的才干。前面以客戶為根底的測(cè)評(píng)目的和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測(cè)評(píng)目確實(shí)定了公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要參數(shù)。但在電信行業(yè)日益猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中，不斷開展才是公司立足和生長的前提。 根據(jù)以上分析，他們就可以得出如圖 - 所示的思茅分公司的平衡記分卡：利潤財(cái)

60、務(wù)角度客戶角度主營業(yè)務(wù)收入EBITDA 率百元人工本錢發(fā)明的收入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度市場(chǎng)份額顧客稱心度平均每戶每月效力收入用戶欠費(fèi)率開展角度新業(yè)務(wù)收入所占比例網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量目的工程業(yè)績指數(shù)平安事件指數(shù)招標(biāo)勝利率獲得滿足公司開展需求的員工圖 -：思茅分公司的平衡記分卡. 在平衡記分法四類目的的根底上構(gòu)建各部門部門經(jīng)理的 KPI. 設(shè)定各部門部門經(jīng)理KPI 的程序. 第一步：列出各部門的任務(wù)產(chǎn)出由于關(guān)鍵績效目的是針對(duì)對(duì)企業(yè)目的起到增值作用的任務(wù)產(chǎn)出來設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效目的首先要確定任務(wù)產(chǎn)出。一、確定任務(wù)產(chǎn)出的幾個(gè)根本原那么增值產(chǎn)出的原那么：任務(wù)產(chǎn)出必需與企業(yè)目的相一致，即在企業(yè)的價(jià)值鏈上可以產(chǎn)生直