如何實(shí)現(xiàn)薪酬體系與績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略協(xié)同

1、追求高績(jī)效HPO）和期發(fā)展是很多企業(yè)和管理者的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)能否長(zhǎng)壽 、能否獲 得高 績(jī)效，不 僅僅 取決于企 業(yè)戰(zhàn) 略方向的正確與否，更取決于企業(yè) 的 戰(zhàn) 略能否得到有效的 執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn) 略 執(zhí) 行力的核心在于企業(yè) 的薪酬與績(jī) 效管理體系。面對(duì) 激烈的市 場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)，企 業(yè) 如何構(gòu)建基于提升戰(zhàn) 略執(zhí) 行力的薪酬與績(jī) 效管理體系？筆者 認(rèn)為 ，關(guān) 鍵 需要解決兩個(gè)層 面的 問(wèn)題 ：一是如何將企業(yè)戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn)化 為 各個(gè)系 統(tǒng)、各個(gè)部 門(mén) 和 員 工的行 動(dòng)計(jì) 劃并被員 工 認(rèn) 可；二是如何強(qiáng) 化 員 工 績(jī) 效行 為 并引 導(dǎo)員 工培養(yǎng)企 業(yè) 所需的核心專長(zhǎng)與技能。為 此，企 業(yè) 需要構(gòu)建一

2、個(gè)基于 戰(zhàn) 略的薪酬與 績(jī) 效管理體系， 發(fā)揮績(jī) 效管理與薪酬管理機(jī)制的 戰(zhàn) 略 協(xié) 同效 應(yīng)。首先我 們 先看看企 業(yè) 的 績(jī)效管理體系。 一、績(jī) 效管理的四個(gè)維 度和二大體系許 多企業(yè) 已充分 認(rèn)識(shí) 到，只有 員 工素 質(zhì) 和工作 績(jī) 效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn) 略目 標(biāo) 相 聯(lián)系，才能改 變組織 的 績(jī) 效，增強(qiáng) 企 業(yè) 的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)通 過(guò) 建立 績(jī) 效管理體系將公司各 項(xiàng)業(yè)務(wù)管理、部門(mén)職責(zé)和公司 戰(zhàn) 略有機(jī)的 結(jié) 合在一起，從而確保各業(yè)務(wù)單 位和部 門(mén) 目 標(biāo) 與公司整體 戰(zhàn)略保持高度一致?？?jī)效管理體系已 經(jīng) 成 為 企 業(yè)戰(zhàn)略 執(zhí) 行的有效手段。不少企業(yè)不惜成本，聘 請(qǐng)顧問(wèn) 公司建

3、立系 統(tǒng) 化的 績(jī) 效管理體系，并投入大量的人力物力，維 系 這 一體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。但同時(shí)我 們 也看到企 業(yè) 在建立績(jī) 效管理過(guò) 程面 臨 很多的 問(wèn)題 與矛盾， 這 些矛盾主要集中在以下幾個(gè)方面：如何平衡企業(yè)短期、中期、長(zhǎng) 期 績(jī) 效的關(guān)系？如何平衡企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī) 效與非 財(cái)務(wù)績(jī) 效的關(guān)系？如何平衡組織績(jī) 效與個(gè)體績(jī) 效的關(guān)系？ 為 解決 這 些 問(wèn)題 ，我 們 將從 績(jī) 效管理四個(gè)維 度 對(duì)績(jī)效管理體系 進(jìn)行分析與構(gòu)建?？?jī) 效管理的四個(gè)維 度是指從 績(jī) 效管理的 長(zhǎng)期、中期和短期績(jī)效的角度出 發(fā)對(duì) 企 業(yè)績(jī)效管理的分類 ，他 們 分 別 是 戰(zhàn) 略 績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和 員 工 績(jī)效。戰(zhàn)

4、略 績(jī) 效，側(cè) 重于公司 長(zhǎng) 期 績(jī) 效，通 過(guò) 確定公司 戰(zhàn) 略 圖 ，有效的確定公司的長(zhǎng) 期 發(fā) 展目標(biāo) 及影響企 業(yè)長(zhǎng) 期 發(fā) 展的關(guān) 鍵 因素，平衡企業(yè)長(zhǎng) 期 發(fā) 展和年度 經(jīng)營(yíng)績(jī) 效的矛盾； 經(jīng)營(yíng)績(jī) 效，側(cè) 重于公司的年度績(jī) 效，以 預(yù) 算管理 為 基 礎(chǔ) ， 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn) 略 資 源的 優(yōu) 化配置和年度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃目 標(biāo) ；部 門(mén)績(jī) 效主要體 現(xiàn) 在部 門(mén)層 面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃和公司 級(jí) 的 KPI分解制定的部門(mén) KPI 和工作目 標(biāo)。員 工績(jī)效，主要是在員 工個(gè)體 層 面，按照 “動(dòng)態(tài) 的目 標(biāo) 靜 態(tài) 的 職責(zé) ”原 則 ，將 戰(zhàn) 略 績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī) 效和部 門(mén)績(jī) 效在各 級(jí)員

5、 工 層 面的分解。通過(guò)戰(zhàn) 略 績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和 員 工 績(jī) 效的有效 結(jié) 合，將 長(zhǎng)期的 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化為近期內(nèi)的 計(jì) 劃， 團(tuán)隊(duì) 的目 標(biāo)轉(zhuǎn) 化為 個(gè)體的績(jī) 效，將 組織的 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化為 個(gè)人的行 動(dòng) ，確保 戰(zhàn) 略的有效落地和 執(zhí)行。要 實(shí)現(xiàn)企 業(yè)戰(zhàn)略 績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和員 工 績(jī) 效的有效銜 接，保 證 公司 戰(zhàn) 略目標(biāo) 的有效分解并引 導(dǎo)員 工培養(yǎng)企 業(yè)所需的核心專長(zhǎng) 與技能，必 須建立以 KPI 為 核心的 業(yè)績(jī) 管理體系和以素 質(zhì) 模型 為 核心的任 職資格體系。 1、以 KPI 為 核心的 業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 價(jià)體系KPI 指標(biāo)不 僅僅是 員 工的 績(jī) 效考核體系，更

6、為 重要的它是企業(yè)戰(zhàn) 略管理的工具，通過(guò)對(duì) 企 業(yè)戰(zhàn) 略的有效分解， 讓 每個(gè)部 門(mén)、每個(gè)員 工都明確，在公司既定的 戰(zhàn) 略前提前， 自己 應(yīng)該 承擔(dān)什么 樣的 KPI ，以及自己 應(yīng)該 采取什么 樣的行 動(dòng)來(lái)確保 KPI 指標(biāo)的達(dá)成。通過(guò) KPI 分解機(jī)制，使得企業(yè) 的 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 有效地 傳遞 到 組織 中的每一位員 工，將高層 管理的 戰(zhàn) 略壓力都得到無(wú)依 賴 的傳遞。同時(shí)依靠將 KPI 指標(biāo) 考核 結(jié)果與 員 工的 報(bào)酬待遇、升遷發(fā) 展相掛 鉤 ，依靠利益 動(dòng) 力機(jī)制形成對(duì)員 工的 約束。 2、以素質(zhì) 模型為 核心的任 職資 格體系任 職資 格體系具體包括完成工作所需采取的行為 ，以

7、及在背后支持這 些行為 的知 識(shí)、技能和素質(zhì)等。任職資格 評(píng) 價(jià)的關(guān)鍵 在于 對(duì)績(jī) 效行 為標(biāo) 準(zhǔn)的制定，而這 種 績(jī) 效行為標(biāo) 準(zhǔn)又來(lái)自于對(duì) 流程的分解和對(duì)工作內(nèi)容、績(jī)效 標(biāo) 準(zhǔn)的分析，只要員 工按照 這樣 的行 為標(biāo) 準(zhǔn)去指導(dǎo) 自己的工作，就能夠 有效地提高工作 業(yè)績(jī)。因此，基于任職資格，可以建立企 業(yè) 的行 為評(píng) 價(jià)體系，即參照任 職資 格 標(biāo) 準(zhǔn)，去 評(píng) 價(jià)任 職 者的行 為 是否符合組織的期望、流程的要求，是否能夠 支撐企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略目 標(biāo) ， 獲 取高的 績(jī)效水平。二、基于績(jī)效的薪酬管理體系 職 等 職級(jí) 薪點(diǎn) 崗 位工 資如果說(shuō) 不斷改善企業(yè) 的 績(jī) 效管理是 實(shí)現(xiàn) 卓越 績(jī)

8、 效的一種行之有效的方法，那么，不斷 優(yōu) 化的薪酬體系就是實(shí)現(xiàn) 卓越績(jī) 效的關(guān)鍵 推 動(dòng)力。他的意義在于：把企 業(yè) 的 戰(zhàn) 略目 標(biāo) 和價(jià) 值觀轉(zhuǎn) 化 為 具體行動(dòng) 方案并支持員 工 實(shí) 施 這 些行動(dòng)。在企業(yè) 建立基于 績(jī) 效管理的薪酬管理體系的 過(guò) 程中，必 須 解決好幾個(gè)方面的 問(wèn)題 ：一是如何通過(guò) 薪酬體系的利益 動(dòng) 力機(jī)制 實(shí)現(xiàn) 企 業(yè)長(zhǎng)、中、短期績(jī)效管理的平衡 發(fā)展。二是如何通過(guò)薪酬體系的 設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn) 其對(duì) 公司 戰(zhàn) 略的引 導(dǎo) 和 對(duì)員 工行 為 的 驅(qū)動(dòng) ，促使 員 工行為 與 團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一致性？為 了解決以上 問(wèn)題 ，企 業(yè) 需要通過(guò) 四個(gè)方面構(gòu)建基于績(jī) 效的薪酬管理體系， 這

9、 四個(gè)方面的內(nèi)容是：崗 位工資體系、績(jī)效 獎(jiǎng)金體系、薪酬調(diào)整體系和 長(zhǎng)期激勵(lì)體系。下面我們 以某集團(tuán)銷 售公司 總經(jīng) 理為 例 說(shuō) 明基于 績(jī) 效的薪酬管理體系在企業(yè) 中的 實(shí)際應(yīng)用。 一、崗 位工 資 體系一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗 位 緊 密相 連。薪酬體系的第一部分為崗 位工 資。 首先通過(guò)科學(xué)的 崗位分析，明確 銷售公司 總經(jīng)理的工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、工作環(huán)境、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容， 進(jìn) 建立了 銷 售公司 總經(jīng) 理的 崗位說(shuō)明書(shū)。在 崗 位分析的基 礎(chǔ) 上， 對(duì)銷 售公司 總經(jīng) 理的 崗 位價(jià) 值進(jìn) 行了科學(xué)有效的 評(píng) 價(jià)，最 終得分 為 550 分，

10、處于公司薪酬等級(jí)體系（ 見(jiàn)圖 ）的第四等，依次確定了 崗 位的薪 資 水平， 崗 位工 資 在 5713 7688 之 間。然后，根據(jù) 銷 售公司 總經(jīng) 理的任 職資 格體系 評(píng) 價(jià) 現(xiàn) 任 職 者的知 識(shí)、技能、能力與工作經(jīng)驗(yàn) 的 層 次，確定 該員 工 處 于二 級(jí)水平，最 終 確定 現(xiàn)任 銷 售公司總經(jīng) 理的 崗 位工 資為 6627。 二、績(jī) 效 獎(jiǎng) 金體系績(jī)效獎(jiǎng)金是指通 過(guò)對(duì)員 工的工作 業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評(píng)估，確定員 工的績(jī) 效 獎(jiǎng)金。在企業(yè)的不同的 層級(jí) ， 績(jī) 效 獎(jiǎng) 金的模式和周期是不一樣 的，在企 業(yè)中高 層 以中 長(zhǎng) 期 業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo) 向，在基 層員工 層

11、面企業(yè) 更多采用的是以短期 業(yè)績(jī) 與能力并重 導(dǎo)向。如下圖 所示：績(jī) 效 獎(jiǎng)金模型由 KPI 決定 績(jī)效 獎(jiǎng)金模式KPI 和能力 評(píng)估決定 績(jī) 效 獎(jiǎng) 金模式 特點(diǎn)?KPI 的完成情況影響?yīng)?金的比例?能力評(píng)估影響年度工 資提升?模型對(duì) KPI 完成情況的重 視超過(guò)對(duì) 能力的重視 （因 為 通常 獎(jiǎng) 金會(huì)高于固定的年薪提升?KPI 的完成情況和能力影響?yīng)?金的比例?模型對(duì) KPI 完成情況與能力的重視 程度一致?平衡 對(duì) 硬性與 軟性指標(biāo) 的 側(cè) 重 優(yōu)/缺點(diǎn)?計(jì) 算相對(duì)較 容易 ?KPI 完成情況與薪酬的 聯(lián) 系很清晰客觀 ?對(duì)能力的重 視 可能會(huì)不 夠?對(duì)不能完成KPI 的 懲罰很嚴(yán)厲?確

12、保 對(duì) 能力的 側(cè) 重較為平衡 ?KPI 完成情況與薪酬的聯(lián) 系不明確?能力評(píng) 估可能會(huì) 較主 觀 ， 這 會(huì)使薪酬過(guò) 高或 過(guò) 低 適用范 圍 中高層 基 層員工由于 銷 售公司 總經(jīng) 理屬于企業(yè) 的中高層 管理者， 對(duì)他采用的 業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo) 向的績(jī) 效 獎(jiǎng) 金模式，考核周期是一年一次?？?jī)效獎(jiǎng)金 應(yīng)該 是基本工 資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基本工資是不 變的，所要 變動(dòng) 的是 績(jī)效獎(jiǎng)金的增幅?？?jī)效獎(jiǎng) 金的增幅應(yīng) 根據(jù) 員 工的 績(jī) 效 評(píng) 價(jià)等 級(jí)確定。員 工的 績(jī) 效考核分?jǐn)?shù)可從 優(yōu)秀“到差”分為四檔，對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金如下圖所示：能力考核等級(jí)A（優(yōu)秀B（良好C（合格D（差 績(jī)效獎(jiǎng)金160% 120% 100

13、% 0%比如 說(shuō) ， 銷 售公司 總經(jīng) 理的考核等 級(jí)為 B 級(jí) ，那么他的 績(jī) 效 獎(jiǎng) 金等于 6627 乘以 120 , 最終為 7952.4元。在 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的 組織 中， 單純 將個(gè)人 績(jī) 效 獎(jiǎng) 金與個(gè)人績(jī) 效 評(píng) 價(jià) 結(jié) 果掛 鉤 可能會(huì)破壞企 業(yè) 的文化氛 圍 ，打 擊員工的士氣?？尚械膹浹a(bǔ) 措施是在考核個(gè)人績(jī) 效的同時(shí) ， 結(jié)合團(tuán)隊(duì)、部門(mén)、公司績(jī) 效確定個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金，例如:員工的績(jī)效獎(jiǎng)金二個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金X 部門(mén)績(jī)效系數(shù)X公司 績(jī)效系數(shù)。這說(shuō) 明了 獎(jiǎng) 金分配的來(lái)源是什么，首先是公司的效益，所以當(dāng)公司效益明 顯 下降 時(shí) ， 員 工的工資 也可以下調(diào) ， 這 就是 說(shuō)獎(jiǎng) 金是隨著

14、公司與部 門(mén) 的 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 上下浮 動(dòng)。另外， 為 了激勵(lì)中高層 人 員對(duì)企 業(yè) 的中期績(jī) 效 負(fù)責(zé)，可以在 績(jī) 效 獎(jiǎng) 金的模式采用利潤(rùn) 分享和延期支付的績(jī) 效工 資模式。 三、薪酬調(diào)整體系。在 進(jìn) 行工 資調(diào)整 時(shí) ，只有將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、任職資格體系和 崗 位工資 體系結(jié) 合起來(lái)，才能有效 實(shí) 施工 資調(diào)整。如圖 所示， 這說(shuō) 明了薪酬 調(diào) 整與 員 工所擔(dān)任的 崗位、員 工的工作能力和員 工的 實(shí)際 工作 績(jī) 效三者之間的關(guān)系。 職級(jí) 個(gè)人 績(jī)效等 級(jí) D 0% 0% 0%表1表示了員工個(gè)人工資調(diào)整的方法。假設(shè) 兩位員工甲，乙的績(jī)效評(píng)價(jià)都為A,而甲原 職級(jí)為 1，而乙在3，盡管他們 兩人 績(jī)效都是A ，但甲的調(diào) 薪幅度為 10，大于乙的調(diào) 薪幅度2。因?yàn)橐业墓?資 已高于甲，既然兩人的 績(jī) 效都是 A ，就 應(yīng)該給 甲 較 大一些的增幅，以減少二者工 資的不公平性。這種 調(diào) 薪