企業(yè)大戰(zhàn)略的困局

1、英 國(guó) 金 融 時(shí) 報(bào) 斯 蒂 芬 ? 斯 特 恩 ( St ef an St er n) 報(bào) 道戰(zhàn)略卷土重來(lái)了嗎？近來(lái)， 首席執(zhí)行官們進(jìn)行大戰(zhàn)略規(guī)劃的做法不再 流行。對(duì)沖基金與機(jī)構(gòu)沒(méi)有耐心，在它們的要求下，成長(zhǎng)與盈利能力 成了市場(chǎng)當(dāng)前最優(yōu)先考慮的問(wèn)題。 當(dāng)“執(zhí)行”成為市場(chǎng)唯一看重的東 西時(shí)，誰(shuí)還有時(shí)間去考慮戰(zhàn)略？ 上周，沃達(dá)豐 (Vodafone) 首席執(zhí)行官阿倫 ?薩林 (Arun Sarin) 受到了 批評(píng)，被認(rèn)為沒(méi)能為這家掙扎求生的移動(dòng)電話運(yùn)營(yíng)商拿出一份有說(shuō)服 力的計(jì)劃，盡管 2003 年他得到任命時(shí)，還被譽(yù)為是一個(gè)出色的戰(zhàn)略 思想家。在這個(gè)日新月異的時(shí)代， 股東們對(duì)似乎處于困境的企業(yè)

2、失去 了耐心。 有時(shí)候，一些公司由于缺少替代選擇方案， 所以沒(méi)能足夠快地適應(yīng)變 化。對(duì)于許多管理者來(lái)說(shuō)，“跳出框框，另辟蹊徑”是他們力所不及 的，因?yàn)樗麄內(nèi)绱朔€(wěn)固地呆在自己部門的框框里， 無(wú)法也不敢看這個(gè) 框框以外的空間。這是約瑟夫 ?鮑爾(Joseph Bower)給出的見(jiàn)解之一。他是唐納德 ?科克 ? 戴維(Donald Kirk David) 講座教授，同時(shí)擔(dān)任哈佛商學(xué)院總經(jīng)理課 程( Gener al Manager Pr ogr amme) 教授 。鮑爾教授從事企業(yè)戰(zhàn)略的研究與寫作已有 40 年。去年，他與同事克 拉克?吉爾伯特 (Clark Gilbert)合作出版了從資源配置到戰(zhàn)

3、略(From Resource Allocation to Strategy) ，這是企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的學(xué) 術(shù)文集。 ( 該文集中還包括克萊頓 ?克里斯坦森 (Clayton Christensen) 以及倫敦商學(xué)院 (London Business School) 的唐納德 ?索爾 (Donald Sull) 的著作?？死锼固股鸪跏酋U爾教授的學(xué)生，后來(lái)成了他的同 事。) 定勢(shì)思維的陷阱 “置身組織內(nèi)部思考問(wèn)題會(huì)形成定勢(shì)， ”鮑爾教授說(shuō)， “我們大多數(shù) 人，當(dāng)你要我們做某事時(shí)，我們按照知道的法子去做。想想音樂(lè)家， 他們演奏什么呢？他們會(huì)用自己掌握的樂(lè)器， 演奏自己會(huì)的曲目。 他 們與管理者沒(méi)什么

4、不同。 經(jīng)理人根據(jù)他們所知道的做法， 以及他們的 演出曲目，給你列出選擇?！苯M織可能會(huì)無(wú)意中抑制管理者提供替代行動(dòng)路線的能力我們也許會(huì)有不會(huì)演奏的曲目， 因?yàn)槲覀兡菢幼霾粫?huì)有報(bào)酬企業(yè)用某種方法來(lái)衡量我們，所以我們就這么做，”鮑爾教授補(bǔ)充說(shuō)我們?cè)O(shè)計(jì)框框，以便使人們正好能呆在里面。整個(gè)思路就是這樣如果你在考慮一個(gè)問(wèn)題， 需要一套不同的技能， 你可能會(huì)用不同的人，或到組織內(nèi)的其它部門去找。尋找企業(yè)戰(zhàn)多年來(lái)，鮑爾教授一直在完善他所謂的“資源分配過(guò)程”分析， 但有 關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略如何發(fā)展的部分核心論斷始終沒(méi)變。 組織很難改變， 因?yàn)?過(guò)程一旦確立，就變得持久穩(wěn)固。無(wú)論總部想要看到什么樣的結(jié)果， 具體負(fù)責(zé)的經(jīng)

5、理人每天都在根據(jù)眼前發(fā)生的事情做出決策戰(zhàn)略常常是逐漸浮現(xiàn)的， 而且只有在回顧時(shí)才能看清楚。 鮑爾教授認(rèn) 為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)的最緊迫挑戰(zhàn)之一， 是讓這個(gè)自下而上的戰(zhàn)略發(fā) 展過(guò)程能夠顯露出來(lái)。“在通用電氣 (General Electric)，杰夫 ?伊梅爾特 (Jeff Immelt)眼下試圖讓企業(yè)始終保持成長(zhǎng)和活力， ”他說(shuō)， “你如何讓這個(gè)巨大 的組織跟你走？他會(huì)設(shè)法把這個(gè)信息傳遞到整個(gè)組織。 但他無(wú)法決定 所有層面的每件事。他必須讓人去創(chuàng)造各種選擇。”為什么這種自下而上的過(guò)程會(huì)崩潰呢？“中層經(jīng)理人不知道如何對(duì) 高層匯報(bào)， 要么就是不知道怎樣把這一過(guò)程落實(shí)到實(shí)踐上， 鮑爾教授 表示。“有時(shí)候

6、他們不把這當(dāng)作是自己的工作。 有時(shí)候他們?yōu)椴粫?huì)傾 聽(tīng)、作風(fēng)粗放的白癡上司工作。有時(shí)候則是完全超出了他們的能力 他們碰到了不太了解的情況。 有時(shí)候他們需要外界幫助才能把事 情做成，然而他們被所需的幫助嚇住了。” 鮑爾教授把組織中的一般中層總經(jīng)理看作中介， 既是信息又是思想的 中介。“他們率先看到各種選擇，知道需要哪些東西，但當(dāng)市場(chǎng)快速 變化時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)很大，此時(shí)風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)了幾乎所有中層所準(zhǔn)備承受的程 度?！边@時(shí)就需要自上而下的高管層干預(yù)了。這必須是一種正確的干預(yù)。 媒體行業(yè)提供了一個(gè)良好的例子， 說(shuō)明當(dāng) 世事飛速變遷時(shí)， “思維定勢(shì)”是如何導(dǎo)致高級(jí)經(jīng)理人作出錯(cuò)誤判斷 的?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)內(nèi)容提供和廣告的未來(lái)會(huì)

7、意味著什么呢？世界各地的報(bào) 紙都在竭力把握互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的影響。 “”和其它廣告驅(qū)動(dòng)網(wǎng)站的興起 標(biāo)志著報(bào)紙的失敗。 很長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)， 報(bào)紙網(wǎng)站僅僅被視為“網(wǎng)絡(luò) 上的報(bào)紙”，而不是商業(yè)門戶?！斑@是一個(gè)例子， 說(shuō)明組織的老套做法令它極難做出反應(yīng)， ”鮑爾教 授表示?！澳阒粫?huì)聽(tīng)到高管層說(shuō)：這是個(gè)威脅。我們派最好的人去 解決吧。最好的人知道什么呢？他們只知道如何做報(bào)紙！”互聯(lián)網(wǎng)蒙蔽了經(jīng)理人， 部分原因或許是它看上去如此抽象。 鮑爾教授 表示，對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)人，這是充滿危險(xiǎn)的地域?！拔覀冋劦綉?zhàn)略時(shí)， 我們喜歡談?wù)摮橄蟾拍?。不過(guò)你需要的是使用具體事物的出色創(chuàng)意。 假如你建造一座工廠，就得在正確的地點(diǎn)建造正確的

8、工廠?！薄癐CI 公司的羅伯特 ?馬爾帕斯爵士 (Sir Robert Malpas) 曾寫過(guò)一篇 文章，名叫建造下一代工廠 (Building the plant after next) ，” 鮑爾教授補(bǔ)充道， “這個(gè)觀點(diǎn)就是， 等到你做提前期都很長(zhǎng)的任何事 時(shí)，你使用的點(diǎn)子可能過(guò)時(shí)很久了。如何讓眼光具有足夠的前瞻性， 好讓目前使用的技術(shù)仍然有效呢？大多數(shù)人不這么做。” 外出找創(chuàng)意如果組織內(nèi)部不能產(chǎn)生正確的想法，就得到組織外去找。他表示，杰克?韋爾奇(Jack Welch) 在通用電氣就是這么做的?！八羞@種無(wú) 邊界組織的想法。他知道，在其它地方有各種各樣的好技術(shù)想法。 通用電氣很棒，但大家

9、都在精益求精。”“可是你陷入了 NIH非我發(fā)明綜合癥 (not invented here) 。通用電氣每年都把 600 名頂尖經(jīng)理人集中到佛羅里達(dá)的博卡拉頓。 每?jī)傻饺辏?其中一位主要演講者就會(huì)把一個(gè)想法帶到通用電氣， 并使 之發(fā)揮作用?！薄绊f爾奇幫助人們意識(shí)到， 他們確實(shí)需要到外面去四處尋找創(chuàng)意。 當(dāng) 你找到以后，你得真正理解它，改造它，讓它為你所用?！比缃竦膽?zhàn)略制定和鮑爾教授在 60 年代開(kāi)始研究時(shí)的戰(zhàn)略制定之間最 大的區(qū)別是時(shí)間因素。戰(zhàn)后的世界，一直到 1973 年的石油危機(jī)，都 對(duì)企業(yè)有利。競(jìng)爭(zhēng)不是那么激烈，企業(yè)有作出改變的時(shí)間和空間。就 連杰克 ?韋爾奇也向鮑爾教授坦承，如今他再

10、也不會(huì)得到這么多時(shí)間 來(lái)扭轉(zhuǎn)通用電氣了。 此前他總共花了 20年時(shí)間成事，其中前 10年都 是“蠻干”。企業(yè)戰(zhàn)略新趨勢(shì)近幾年環(huán)境變化已加速， 對(duì)此鮑爾教授有他親身經(jīng)歷的見(jiàn)解。 “我的 一位好朋友在歐洲經(jīng)營(yíng)一家公司。 他成了首席執(zhí)行官， 但在他的首次 新聞發(fā)布會(huì)和分析師會(huì)議上， 他不得不宣布公司收益沒(méi)有增長(zhǎng)。 可他 的做法很笨。對(duì)沖基金令其公司的股票受到重創(chuàng)?！肮緭p失了近 20%的市值，只是因?yàn)樗f(shuō)出了事實(shí)真相，盡管方法 比較笨。這使他難以置信。此后 , 他學(xué)會(huì)了如何把真相說(shuō)得漂亮，或 用樂(lè)觀的方式來(lái)說(shuō)。幸運(yùn)的是，他有業(yè)績(jī)做后盾。但現(xiàn)在那里日子真 的很艱難?！钡拇_，決策必須迅速作出， 但那并不意味著戰(zhàn)略的終結(jié)。公司需要更 快地適應(yīng)和轉(zhuǎn)變， 而且需要一種方式使這種轉(zhuǎn)變更輕松。 但牽頭的必 須是最高層。真相是，戰(zhàn)略又回來(lái)了其實(shí)它從未離開(kāi)過(guò)。戰(zhàn)略要旨戰(zhàn)略是逐步產(chǎn)生的，而且只有在回顧時(shí)才可能完全理解它。戰(zhàn)略可以自下而上也可以自上而下地形成。亨利 ?明茲柏格 (H