企業(yè)大戰(zhàn)略的困局

1、英 國 金 融 時 報 斯 蒂 芬 ? 斯 特 恩 ( St ef an St er n) 報 道戰(zhàn)略卷土重來了嗎？近來， 首席執(zhí)行官們進行大戰(zhàn)略規(guī)劃的做法不再 流行。對沖基金與機構沒有耐心，在它們的要求下，成長與盈利能力 成了市場當前最優(yōu)先考慮的問題。 當“執(zhí)行”成為市場唯一看重的東 西時，誰還有時間去考慮戰(zhàn)略？ 上周，沃達豐 (Vodafone) 首席執(zhí)行官阿倫 ?薩林 (Arun Sarin) 受到了 批評，被認為沒能為這家掙扎求生的移動電話運營商拿出一份有說服 力的計劃，盡管 2003 年他得到任命時，還被譽為是一個出色的戰(zhàn)略 思想家。在這個日新月異的時代， 股東們對似乎處于困境的企業(yè)

2、失去 了耐心。 有時候，一些公司由于缺少替代選擇方案， 所以沒能足夠快地適應變 化。對于許多管理者來說，“跳出框框，另辟蹊徑”是他們力所不及 的，因為他們?nèi)绱朔€(wěn)固地呆在自己部門的框框里， 無法也不敢看這個 框框以外的空間。這是約瑟夫 ?鮑爾(Joseph Bower)給出的見解之一。他是唐納德 ?科克 ? 戴維(Donald Kirk David) 講座教授，同時擔任哈佛商學院總經(jīng)理課 程( Gener al Manager Pr ogr amme) 教授 。鮑爾教授從事企業(yè)戰(zhàn)略的研究與寫作已有 40 年。去年，他與同事克 拉克?吉爾伯特 (Clark Gilbert)合作出版了從資源配置到戰(zhàn)

3、略(From Resource Allocation to Strategy) ，這是企業(yè)戰(zhàn)略領域的學 術文集。 ( 該文集中還包括克萊頓 ?克里斯坦森 (Clayton Christensen) 以及倫敦商學院 (London Business School) 的唐納德 ?索爾 (Donald Sull) 的著作?？死锼固股鸪跏酋U爾教授的學生，后來成了他的同 事。) 定勢思維的陷阱 “置身組織內(nèi)部思考問題會形成定勢， ”鮑爾教授說， “我們大多數(shù) 人，當你要我們做某事時，我們按照知道的法子去做。想想音樂家， 他們演奏什么呢？他們會用自己掌握的樂器， 演奏自己會的曲目。 他 們與管理者沒什么

4、不同。 經(jīng)理人根據(jù)他們所知道的做法， 以及他們的 演出曲目，給你列出選擇?！苯M織可能會無意中抑制管理者提供替代行動路線的能力我們也許會有不會演奏的曲目， 因為我們那樣做不會有報酬企業(yè)用某種方法來衡量我們，所以我們就這么做，”鮑爾教授補充說我們設計框框，以便使人們正好能呆在里面。整個思路就是這樣如果你在考慮一個問題， 需要一套不同的技能， 你可能會用不同的人，或到組織內(nèi)的其它部門去找。尋找企業(yè)戰(zhàn)多年來，鮑爾教授一直在完善他所謂的“資源分配過程”分析， 但有 關企業(yè)戰(zhàn)略如何發(fā)展的部分核心論斷始終沒變。 組織很難改變， 因為 過程一旦確立，就變得持久穩(wěn)固。無論總部想要看到什么樣的結果， 具體負責的經(jīng)

5、理人每天都在根據(jù)眼前發(fā)生的事情做出決策戰(zhàn)略常常是逐漸浮現(xiàn)的， 而且只有在回顧時才能看清楚。 鮑爾教授認 為，企業(yè)領導人面對的最緊迫挑戰(zhàn)之一， 是讓這個自下而上的戰(zhàn)略發(fā) 展過程能夠顯露出來?！霸谕ㄓ秒姎?(General Electric)，杰夫 ?伊梅爾特 (Jeff Immelt)眼下試圖讓企業(yè)始終保持成長和活力， ”他說， “你如何讓這個巨大 的組織跟你走？他會設法把這個信息傳遞到整個組織。 但他無法決定 所有層面的每件事。他必須讓人去創(chuàng)造各種選擇?！睘槭裁催@種自下而上的過程會崩潰呢？“中層經(jīng)理人不知道如何對 高層匯報， 要么就是不知道怎樣把這一過程落實到實踐上， 鮑爾教授 表示。“有時候

6、他們不把這當作是自己的工作。 有時候他們?yōu)椴粫A 聽、作風粗放的白癡上司工作。有時候則是完全超出了他們的能力 他們碰到了不太了解的情況。 有時候他們需要外界幫助才能把事 情做成，然而他們被所需的幫助嚇住了?！?鮑爾教授把組織中的一般中層總經(jīng)理看作中介， 既是信息又是思想的 中介?！八麄兟氏瓤吹礁鞣N選擇，知道需要哪些東西，但當市場快速 變化時，風險很大，此時風險超過了幾乎所有中層所準備承受的程 度?！边@時就需要自上而下的高管層干預了。這必須是一種正確的干預。 媒體行業(yè)提供了一個良好的例子， 說明當 世事飛速變遷時， “思維定勢”是如何導致高級經(jīng)理人作出錯誤判斷 的。互聯(lián)網(wǎng)對內(nèi)容提供和廣告的未來會

7、意味著什么呢？世界各地的報 紙都在竭力把握互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響。 “”和其它廣告驅(qū)動網(wǎng)站的興起 標志著報紙的失敗。 很長的一段時期內(nèi)， 報紙網(wǎng)站僅僅被視為“網(wǎng)絡 上的報紙”，而不是商業(yè)門戶。“這是一個例子， 說明組織的老套做法令它極難做出反應， ”鮑爾教 授表示?！澳阒粫牭礁吖軐诱f：這是個威脅。我們派最好的人去 解決吧。最好的人知道什么呢？他們只知道如何做報紙！”互聯(lián)網(wǎng)蒙蔽了經(jīng)理人， 部分原因或許是它看上去如此抽象。 鮑爾教授 表示，對于公司領導人，這是充滿危險的地域?！拔覀冋劦綉?zhàn)略時， 我們喜歡談論抽象概念。不過你需要的是使用具體事物的出色創(chuàng)意。 假如你建造一座工廠，就得在正確的地點建造正確的

8、工廠。”“ICI 公司的羅伯特 ?馬爾帕斯爵士 (Sir Robert Malpas) 曾寫過一篇 文章，名叫建造下一代工廠 (Building the plant after next) ，” 鮑爾教授補充道， “這個觀點就是， 等到你做提前期都很長的任何事 時，你使用的點子可能過時很久了。如何讓眼光具有足夠的前瞻性， 好讓目前使用的技術仍然有效呢？大多數(shù)人不這么做?！?外出找創(chuàng)意如果組織內(nèi)部不能產(chǎn)生正確的想法，就得到組織外去找。他表示，杰克?韋爾奇(Jack Welch) 在通用電氣就是這么做的。“他有這種無 邊界組織的想法。他知道，在其它地方有各種各樣的好技術想法。 通用電氣很棒，但大家

9、都在精益求精?！薄翱墒悄阆萑肓?NIH非我發(fā)明綜合癥 (not invented here) 。通用電氣每年都把 600 名頂尖經(jīng)理人集中到佛羅里達的博卡拉頓。 每兩到三年， 其中一位主要演講者就會把一個想法帶到通用電氣， 并使 之發(fā)揮作用?！薄绊f爾奇幫助人們意識到， 他們確實需要到外面去四處尋找創(chuàng)意。 當 你找到以后，你得真正理解它，改造它，讓它為你所用?！比缃竦膽?zhàn)略制定和鮑爾教授在 60 年代開始研究時的戰(zhàn)略制定之間最 大的區(qū)別是時間因素。戰(zhàn)后的世界，一直到 1973 年的石油危機，都 對企業(yè)有利。競爭不是那么激烈，企業(yè)有作出改變的時間和空間。就 連杰克 ?韋爾奇也向鮑爾教授坦承，如今他再

10、也不會得到這么多時間 來扭轉(zhuǎn)通用電氣了。 此前他總共花了 20年時間成事，其中前 10年都 是“蠻干”。企業(yè)戰(zhàn)略新趨勢近幾年環(huán)境變化已加速， 對此鮑爾教授有他親身經(jīng)歷的見解。 “我的 一位好朋友在歐洲經(jīng)營一家公司。 他成了首席執(zhí)行官， 但在他的首次 新聞發(fā)布會和分析師會議上， 他不得不宣布公司收益沒有增長。 可他 的做法很笨。對沖基金令其公司的股票受到重創(chuàng)?！肮緭p失了近 20%的市值，只是因為他說出了事實真相，盡管方法 比較笨。這使他難以置信。此后 , 他學會了如何把真相說得漂亮，或 用樂觀的方式來說。幸運的是，他有業(yè)績做后盾。但現(xiàn)在那里日子真 的很艱難?！钡拇_，決策必須迅速作出， 但那并不意味著戰(zhàn)略的終結。公司需要更 快地適應和轉(zhuǎn)變， 而且需要一種方式使這種轉(zhuǎn)變更輕松。 但牽頭的必 須是最高層。真相是，戰(zhàn)略又回來了其實它從未離開過。戰(zhàn)略要旨戰(zhàn)略是逐步產(chǎn)生的，而且只有在回顧時才可能完全理解它。戰(zhàn)略可以自下而上也可以自上而下地形成。亨利 ?明茲柏格 (H