績效管理研討演示

1、年終績效管理高級研討班年終到了，考核的煩心事也來了- 1、目標設(shè)定 2、目標實施 3、績效考核 4、獎罰管理績效管理的流程 人力資源部規(guī)定考核結(jié)果為“優(yōu)”的員工加10%工資，“良”加6%的工資，江風進公司才一年，考核結(jié)果為“優(yōu)”張陽是一個老員工了，今年的考核結(jié)果為“良”。沒有不透風的墻，張陽一定會知道結(jié)果，所以不如事先讓他知道。作為張陽的主管，老王深思熟慮。最后他認為最好的辦法是讓人力資源部經(jīng)理和張陽先談一談。老王和人力資源部經(jīng)理關(guān)系不錯，估計他會同意，然后老王根據(jù)談話的結(jié)果再見機行事。他的做法對不對 1、目標設(shè)定 2、目標實施 3、績效考核 4、獎罰管理績效管理的流程1、目標類型和權(quán)重；2、

2、目標設(shè)定的來源；3、目標設(shè)定的格式；4、目標設(shè)定的過程；5、目標與職位說明書；6、常見問題；7、平衡記分卡介紹。目標設(shè)定1.目標類型業(yè)績目標能力目標（知識、技能、能力 、觀念）技能容易后天掌握，外顯能力先天因素較多，內(nèi)隱能力考核的三方面：驅(qū)動力、判斷力、影響力行為目標（態(tài)度目標） 目標的類型員工業(yè)績目標行為目標發(fā)展目標（不占權(quán)重）主管業(yè)績目標行為目標人員管理目標發(fā)展目標（不占權(quán)重） A 責任心 團隊合作 緊迫感 客戶中心 （3A） 結(jié)果中心 A 適應(yīng)性 A 進取性常見行為目標 績效管理（目標管理和績效考核） 激勵 反饋 輔導 團隊建設(shè) 常見人員管理目標（PM） 知識掌握 技能提高 能力發(fā)展 觀

3、念改變（以上通常在年底考核，但不占權(quán)重）常見個人發(fā)展目標（PDP） 只要他（她）們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能夠容忍他（她）們的傲慢與壞脾氣。PETER DRUKER 8 業(yè)績目標3 2 行為目標通常的權(quán)重分配百年老店的權(quán)重分配行為楷模有效需要改進業(yè)績低中高行為與業(yè)績同樣重要“銀牌”公司“金牌”公司BUILT TO LAST注重核心價值觀念Motorola in 1930Boeing 747Johnson&JohnsonTylenol in 1982Zenith “正直”McDonnell Douglas “技術(shù)領(lǐng)先”“責任”Bristol-MyersBUILT TO LAST 股票市

4、場 415BUILT TO LAST “銀牌”公司 955 “金牌”公司 63562.目標設(shè)定的來源 公司目標 主管目標 客戶意見 同事意見 員工意見 職位說明書 市場/同行/對手 泰德公司 性質(zhì)：民營 成立：1990 產(chǎn)品：食品類 銷售額：9億 人數(shù)：500 泰德公司組織結(jié)構(gòu)圖 目標分解四項傻瓜原則 直接套用（獨立負責或共同分享）； 間接改造（范圍、數(shù)字）； 普遍適用（通用目標）；（包括安全、質(zhì)量、人員管理 ） 日常工作（堅持不懈地）。 HR目標設(shè)定 分組找客戶（用人部門、員工、老板） 與客戶約時間，附面談大綱 去年對HR最滿意的三個方面； 去年對HR最不滿意的三個方面； 今年對HR最大的三

5、個期望。面談（一小時）HR會議 客戶意見； 總部/總裁意見； HR目標； HR各職能目標（由非職能員工提議）； 員工個人目標。 3、SMART 目 標 格 式SSpecific 具體的MMeasurable 可衡量的A Agreed Upon 雙方同意的R Realistic 現(xiàn)實的T Timebound 有時限的 衡量指標定量 數(shù)量 質(zhì)量 成本（按預算） 耗時 衡量標準（定量）數(shù)量 成本 利潤 每件成本價 產(chǎn)量 實際對比預算 收入質(zhì)量 耗時 廢品率 裝機時間 出錯率 到達市場的時間 ISO、GMP等標準 響應(yīng)時間 衡量指標 定性 客戶（接受） 主管（批準） 權(quán)威 專家（審閱） 同事/客戶/（

6、反饋）非權(quán)威 非權(quán)威 反饋1、結(jié)構(gòu)性反饋2、簡間書面反饋3、口頭反饋 2002年亞馬遜圖書冠軍執(zhí)行 當你準備真正了解某個人的時候，最好的辦法就是找五個認識的人，把他們集中到一間屋子里，大家開誠布公，分享彼此對這個人的觀點，直到最后達成共識?？陀^的評價應(yīng)當是集思廣益的結(jié)果。 （透明的效率最高，但要考慮企業(yè)文化） 衡量標準總結(jié)盡量找出定量的衡量標準；沒有定量的衡量指標時，要堅決地使用定性的衡量標準；有時候定性的衡量指標比定量的衡量標準更重要；定性的衡量標準可以被監(jiān)督/矯正 上級主管介入 委員會 常見營銷KPI 銷售額 市場份額 合同額 客戶滿意度 實現(xiàn)額 新增客戶數(shù)/率銷量 客戶維持率某產(chǎn)品/服務(wù)

7、的銷售額/銷量 投訴率銷售成本 評比排名應(yīng)收款 陳列標準毛利凈利銷售預測 常見制造KPI 產(chǎn)量 生產(chǎn)能力 質(zhì)量 勞動生產(chǎn)率（人均） 質(zhì)量標準（標準，企業(yè)） 設(shè)備使用率 顧客投訴（要放大看） 非計劃停機 損耗 成本 安全 環(huán)境 惡性事故 污水處理 工傷時間 噪音 消防演習 健康 衛(wèi)生 職業(yè)病 紀律 5S級別 記錄 員工滿意度 常見物流KPI 物流總成本 客戶滿意度 采購 客戶投訴率 運輸 客戶響應(yīng)時間 倉儲 客戶解決問題時間 其他 備貨時間 訂單處理準確率 采購 庫存報告準確率 制造 庫存天數(shù)/庫存周轉(zhuǎn)率 運輸 員工流失率產(chǎn)品可得率 內(nèi)部制度不符合數(shù)/率產(chǎn)品質(zhì)量 內(nèi)部客戶滿意度貨損率 員工滿意度

8、 常見研發(fā)KPI 新產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量 上市新產(chǎn)品數(shù)量 研發(fā)時間 面世（TTM）時間 新產(chǎn)品/服務(wù)銷售額 新產(chǎn)品/服務(wù)銷售額比例 研發(fā)成本 ROI（投資回報率） 專利數(shù) 專業(yè)質(zhì)量標準（CMM） 測試過率 驗收標準 BUG數(shù) 缺陷/不良率 宕機數(shù) 響應(yīng)時間 解決問題時間 誤操作可恢復時間 投訴率 評比排名 客戶滿意度 研發(fā)管理（文件檔資料） 員工滿意度 常見財務(wù)KPI 報表時間 財務(wù)分析滿意度 報表差錯數(shù) 財務(wù)制度數(shù)量 現(xiàn)金流 財務(wù)制度推出/修改時間 資金成本 內(nèi)部制度不符合率/率 預算時間 財務(wù)法規(guī)不符合數(shù) 預算監(jiān)控 內(nèi)部客戶滿意度 上市時間 稅務(wù)策劃 上市成本 固定資產(chǎn)盤點頻率部門成本控制 常見

9、人事KPI招聘 培訓 薪酬 滿意率 行為改變 合法性 成功率 人事成本預算 周期/及時率 建議滿意度 招聘成本 高級管理人員KPI ROI（投資回報率）：利潤/投資 EVA（經(jīng)濟附加值）：凈利-加權(quán)平均資本成本率*（總資產(chǎn)-短期負債）。 4、目標設(shè)定的過程 主管和員工預先溝通 主管自己的目標及衡量標準（讓員工看到主管的目標） 有關(guān)背景 員工草擬 收集其他信息 草擬業(yè)績目標，發(fā)展目標 理解行為目標 正式討論 討論業(yè)績目標，發(fā)展目標 檢查行為目標的理解 （主管）檢查管理目標理解修訂存檔 員工修訂目標 雙方簽字存檔 主管提交人力資源部 如果你有一個員工 如果你有五個員工目標設(shè)定的過程需要多長時間5、

10、與職位說明書的區(qū)別 目標設(shè)定 職位說明書 KPI 職責 動態(tài) 穩(wěn)定 關(guān)鍵、重點 全面 具體的 較籠統(tǒng) 針對個人 針對職位 有時間要求 無時間要求 6、常見問題 目標數(shù)量 業(yè)績（35個） 行為（35個） 發(fā)展（35個） 人員管理（35個） 目標的周期 業(yè)績 行為 發(fā)展 作業(yè)人員 銷售人員 技術(shù)人員 研發(fā)人員 職能人員 管理人員 對付變化 老板變了-變不變？ 職位變了-變不變？ 環(huán)境變了-變不變？ 指標能變嗎？（不調(diào)整） 只有發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素，而且這個影響對整個行業(yè)是長期的，可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標的目標值。原因：1、防止目標的不嚴肅性 2、有的可補償 指標能變嗎？（調(diào)整） 由于9.11恐怖

11、事件,我們的航空制造部門遭受了嚴重的打擊,整個部門的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑,在這種情況下,繼續(xù)用往年的指標來衡量該部門今年的業(yè)績顯然是一種不公平的做法,所以我們轉(zhuǎn)而采用了競爭指標,即該部門與其競爭對手相比較而言的表現(xiàn)水平. 7、平衡記分卡介紹 David Norton,Renaissance Solutions公司總裁 Robert Kaplan，哈佛商學院教授 1996哈佛商業(yè)評論，“將平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”。 策略與執(zhí)行 計劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性的商業(yè)策略-同時將策略轉(zhuǎn)化為-短期的戰(zhàn)術(shù)和行動-從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來。長期愿景和策略Bsc平衡記分卡短期戰(zhàn)術(shù)和行動 BS

12、C的四指標BSC測評的平衡增長的四個指標。 對于傳統(tǒng)的財務(wù)指標來說，它補充了其它三個指標。客戶為實現(xiàn)愿景，我們該如何對待我們的客戶？內(nèi)部運作流程“為使客戶滿意，我們應(yīng)怎樣改進業(yè)各流程？學習和增長為實現(xiàn)愿景，我們該如何提高變革和進步能力？財務(wù)“我們應(yīng)怎樣向股東匯報財務(wù)狀況？愿景和策略 財務(wù)指標客戶學習和增長財務(wù)財力在增長、維持和回報的三策略的每一方面，都有四個推動業(yè)務(wù)策略的財務(wù)主題： 總收入增長 資產(chǎn)利用 降低成本/提高生產(chǎn)力 投資策略（ROI，現(xiàn)金流）內(nèi)部運作流程愿景和策略 客戶指標客 戶內(nèi)部運作流程財務(wù)學習和增長客戶：價值創(chuàng)造的基石是客戶群：其核心的測評指標包括：市場份額客戶爭取和保留率客戶

13、滿意度客戶利益率愿景和策略 內(nèi)部運作流程指標客 戶內(nèi)部運作流程財務(wù)學習和增長愿景和策略內(nèi)部運作流程包含三種主要的運作流程：業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)實施售后服務(wù) 學習和增長指標客 戶財務(wù)學習和增長愿景和策略學習和增長這部份包括下列各項的基本原理：員工業(yè)務(wù)能力信息系統(tǒng)效果動機、授權(quán)和團隊內(nèi)部運作流程 慎用平衡記分卡（局限）戰(zhàn)略清晰？（風險管理能力）CEO掌控全局？（CEO的職責）需不需要“平衡”？所有員工都能用？績效管理的流程1、目標設(shè)定2、目標實施3、績效考核4、獎勤管理 目標追蹤 目標追蹤的原則 目標追蹤的方法 目標追蹤后對人的處理方法 目標追蹤的原則注意追蹤時間注意個體差異注意管理成本 目標追蹤的方法

14、個體定期報告（不打分） 個體不定期報告 MBWA走動式管理 目標追蹤的方法 項目總結(jié) 定期例會（以活動為中心） KPI會議（只討論KPI完成情況、以結(jié)果為中心） 目標追蹤的方法 新員工（個體不定期報告） 部門經(jīng)理（定期例會或KPI會議） 明星員工（不定期報告） 責任心較差的員工（定期、死盯、每天） 外地辦事處銷售經(jīng)理（MBWA） 目標追蹤后對人的處理 前提 觀察 記錄處理 反饋 激勵 輔導觀 察記 錄表明影響建立和諧確認理解提供事實員工接受員工接受性質(zhì)澄清顧慮澄清顧慮否否激 勵輔 導是正面積極負面發(fā)展是 觀察主觀判斷老張?zhí)虉?zhí)。劉臣有問題。王剛很出色！客觀觀察新產(chǎn)品開發(fā)成員交流意見時，老張六次

15、打斷討論并指責他人的錯誤。劉臣不能很好地介紹主要客戶的情況，而且開會時提不出任何建議。王剛最近完成的報告內(nèi)容準確、支持資料充分并且上交及時。觀察 能為人看到或聽到的各種舉動。 根據(jù)行為得出的反饋具備可行性。判斷 在沒有獲得進一步行為信息的情況下難以得到證實的主觀結(jié)論。 根據(jù)主觀判斷得出的反饋不具備可行性。 正規(guī)的激勵 加薪 晉升 津貼 調(diào)動 獎金 接班人計劃 提成 授權(quán) 股票 評選 周年慶祝 辦公條件 彈性時間 非正規(guī)的激勵 禮物 “謝謝” 蛋糕 書面感謝 午餐 高級管理人 家里請客 員新臨感謝 COUPON 宣布 放假 命名 參與 正規(guī)VS非正規(guī) 正規(guī) 較好規(guī)劃的 遵守公司制度 有限 多與錢

16、有關(guān) 預期 非正規(guī) 較即興的 體現(xiàn)主管風格 無限 未必與錢有關(guān)驚喜 如何使用 與貢獻掛鉤 注意個人特點 及時 具體 結(jié)合使用（忌重復使用） HERZBERG 理論激勵因素 保健因素（內(nèi)在） （外在） 成就 薪酬 認可 福利 參與 工作條件 發(fā)展 規(guī)章制度Nothing succeeds likesuccess沒有比成功本身讓人覺得更成功的。觀 察記 錄表明影響建立和諧確認理解提供事實員工接受員工接受性質(zhì)澄清顧慮澄清顧慮否否激 勵輔 導是積極發(fā)展是 反饋輔導反饋 輔導就是告訴你： 就是幫助你發(fā)現(xiàn)： 你的優(yōu)點是什么 如何發(fā)展自身及提高績效。 你的增長點是什么 （競技場）（盲區(qū)）（掩飾區(qū)）（未知區(qū)）

17、更少更少更多更多我知道我不知道他們知道他們不知道Feedback is the breakfast of champions反饋是冠軍的早餐不提出反饋意見就是剝奪他人的發(fā)展機會。 科學家門曾經(jīng)做過一個實驗，目的是測試不同的環(huán)境變化方式對動物的影響。他們把一只青蛙作為實驗對象。 先將這只青蛙放放盛有沸水的鍋中，青蛙感到燙，立即跳了出來，之后，科學家們把同的的青蛙放入冷水鍋中，下面用水慢慢加熱，青蛙竟然一動不動，舒舒服服地浮在水里，一點也沒覺察到變化的水溫，水溫不斷升高，青蛙終于感到水燙了，它奮力想跳出來，但卻再也沒有力氣跳出來了。 杰克-韋爾奇自傳 我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實的

18、評價，原因很簡單：對于評估者來說，誠實是需要勇氣的。觀 察記 錄表明影響建立和諧確認理解提供事實員工接受員工接受性質(zhì)澄清顧慮澄清顧慮否否激 勵輔 導是積極發(fā)展是 輔導 輔導面談 Ask-詢問 Remind-提醒 Tell-傳授 行動計劃（最好書面） 跟蹤 討論 老油條 出工不出力 沒有功勞有苦勞 功臣： 反饋（表明影響很重要） 定目標（SMARI） 績效面談、反饋（給壓力） 績效管理的流程1. 目標設(shè)定2. 目標實施3. 績效考核4. 獎懲管理 績效考核1. 考核目的2. 考核方法3. 考核等級4. 考核過程5. 結(jié)果分布6. 常見問題 1 目的激勵（優(yōu)點）反饋（缺點）輔導改善績效獎懲的依據(jù)

19、2 方法 目標管理法（管理層收購） Management By Objective(MBO) 行為固定法（行為錨定法） Behaviorally Anchored Rating Scale(BARE) 行為觀察法 Behavior Observation Scale(BOS) 關(guān)鍵事件法 Critical Incidence(CI)（對“白領(lǐng)”用MBOCI較合適） MBO例子：生產(chǎn)主管ObjectivesResults提高產(chǎn)品質(zhì)量-質(zhì)量事故0次-顧客投訴2次/百噸達到-質(zhì)量事故1次-顧客投訴1.5次/百噸確保安全-無A類事故-1B類事故-5C類事故未達到-1個A類事故-無B類事故-4C類事故培

20、訓員工-40小時/人-每人會三種機器操作超過-48小時/人-每人會四種機器操作 BARS例子：客戶關(guān)系 行為描述評分經(jīng)常替客戶打電話尋找他/她要去的地方，盡管這并不是必須做的事情。5不厭其煩地替客戶解決問題。4在2分鐘內(nèi)處理客戶的詢問，面對情緒激動的客戶保持冷靜。3不能在2分鐘內(nèi)處理客戶的詢問，不能兼顧客兩三件事情。2經(jīng)常讓客戶等待十分鐘以上或說“這不是我職責范圍內(nèi)的事情”。1 BOS例子：管理技能Behavior Rating Scale對員工提供培訓與輔導，以便員工提高績效1 2 3 45 向員工清晰說明工作的要求1 2 3 45 適度檢查員工的工作1 2 3 45 認可員工好的表現(xiàn)1 2

21、 3 45 關(guān)鍵事件法WHAT：舉出有代表性的例子（不好的三個，好的兩個）WHY：有數(shù)字用數(shù)字，沒數(shù)字用例子WHEN：適用于所有的目標，尤其是態(tài)度類目標，主管類目標 3、考核等級等級 100分（作為過程分數(shù)可接受，作為結(jié)果分數(shù)不好） 5分 4分業(yè)績目標可以事先進一步定義行為目標和管理目標應(yīng)該進一步定義 兩端定義 各級定義沒有達到（1分）：有主要的目標設(shè)有達到部分達到（2分）：主要的目標達到，1-2項目標衡量標準/完成時間略有欠缺；達到（3分）：達到全部目標，衡量標準和完成時間優(yōu)秀（4分）：達到全部目標，其中一部分目標超出衡量標準，并達到另外目標。對于公司/部門有較大貢獻。杰出（5分）：超出多項

22、目標，明顯做出優(yōu)異成就，或伴隨突破性衡量標準，整個效績表面對于公司/部門的成功十分重要，是業(yè)務(wù)和行為兩方面的楷模。 安全作業(yè)規(guī)則經(jīng)常無視全全環(huán)保規(guī)定，并被發(fā)現(xiàn)以下任何行為一次以下者 A. 未按要求穿合適的PPE; B. TF3事故違反安全規(guī)定; C. 經(jīng)常不及時收集遺灑料; D. 其它違反規(guī)定的行為.能夠遵守全全規(guī)則,但被發(fā)現(xiàn)有以下列行的 A.未按要求穿戴合適的PPE一次; B.TF3事故一次或違反安全規(guī)定一定; C.與安全相關(guān)的NCR數(shù)量未達到平均值; D.無不收集遺灑料記錄遵守安全規(guī)則 A.總能按要求穿戴合適的PPE; B.無任何安全事故; C.相關(guān)的NCR數(shù)量意識,并能預防遺灑超過平均值

23、或/和所提NCR對安全生產(chǎn)有明顯改進; D.有較強的環(huán)保意識并能預防遺灑遵守安全規(guī)則 A.總能按要求穿戴合適的PPE; B.無任何安全事故; C.相關(guān)的NCR數(shù)量居公司前3名或/和所提NCR對安全生產(chǎn)有重大改進; D.有效地監(jiān)督和提醒他人遵守安全環(huán)保規(guī)定. 如何保證“軟性”目標的客觀性?分級定義(西方用兩級)培訓-例子（通過團隊活動）與上級主管討論,標準統(tǒng)一. 開放式、互助式、多樣化的工作氛圍 我們認識到在一個開放、互相支持和多樣化的環(huán)境中才化才能得到充分發(fā)揮。我們珍惜各種形式的多樣性，我們鼓勵暢所欲言。我們自由的交換觀點以做出最佳的商業(yè)決策。一旦作出決策，我們彼此互相協(xié)作以實現(xiàn)共同的目標。

24、需要提高 拒絕承擔建立和平衡工程差異的責任。 更注重個人目標，不惜犧牲團隊利益。 過度的“級別意識”。 把不同的觀點當作是障礙或人身攻擊。 公開的批判和使別人難堪。 由于個人的偏見而對整個小組效產(chǎn)生負面影響。 典范 幫助工作伙伴取得成功。 在工作中平衡不同的人和不同的觀點。 肯定別人的成績，提供建設(shè)性的意見反饋。 按受別人的意見反饋，并據(jù)以采取行動。 協(xié)調(diào)分歧，建立有力的協(xié)作關(guān)系，對于不同級別提出的建議應(yīng)予以同等考慮。 在公開的討論中，不要回避難題。 等級法主動性 沒有完成：（符合下列幾種情況中的任何一種）一進等候上級直線經(jīng)理的指令，即使在時間壓力下也是這樣，對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負面作用。部分完成：（

25、符合下列所有的情況）有時等候上級直線經(jīng)理的指令，即使在時間壓力下也這樣，需要詳盡指令才能完成工作。完成：（符合下列所有的情況）不必等候任務(wù)或者指令而去完成計劃中的任務(wù)；有不清楚之處與直線經(jīng)理及時溝通，可以獨立完成工作；只有在復雜情況下才需要指導。優(yōu)秀：（符合下列所有的情況）自己主動尋找任務(wù)，有時候并不是計劃中的；可以獨立完成工作；只有在超出常規(guī)的情況下才需要指導。杰出：（符合下列所有的情況）能夠預測變化，準備用方案，即使在超常的情況下，也基本不用指導；能夠給別人提供指導。 快過2003春節(jié)了，大小老板們都不見了，工作壓力并不怎樣大。但是，周龍沒有慢慢地工作，反而提早完成，然后通過上競爭對手的網(wǎng)

26、，與客戶聊天等方式收集信息，開始準備年度計劃，等老板加回來后讓他審閱。 4、考核過程十步法1、主管通知下屬準備并告知下屬如何準備。2、主管收集與員工有關(guān)的信息（客戶/相關(guān)部門/同事/員工）。3、員工草擬“業(yè)績目標”完成情況并提供“行為目標”和“人員管理目標”的例子。4、主管根據(jù)信息收集和員工提供資料修改績效考核表。5、主管與上級主管討論。6、公司管理層審閱部門考核分數(shù)分由情況。7、主管與員工約定時間。8、主管與員工討論。9、定稿、簽字。10、寄送和存檔。 平均 以主管為主 自評 30% 20% 主管 30% 50% 上級主管 20% 20% 同事 20% 10%思考：以上權(quán)重分配好不好？ 36

27、0度考核 利 弊 所有的相關(guān)人員 利益性 真實性 溝通困難使用： 1、發(fā)展需求分析考核2、高級管理的考核 結(jié)果的公正性很難保證的十大原因1、目標有沒有；2、目標有沒有衡量標準；3、目標有沒有溝通過；4、目標有沒有做必要的調(diào)整；5、考核前主管有沒有收集信息；6、信息是否充分（關(guān)鍵人物的信息有無收集）；7、信息是否真實；8、人沒有面談；9、主管是否出正；10、員工是否成熟。 過程的公正性可以做到 程序公正性 交往公正性（十步法） 合理的解釋 尊重員工 攻擊（對事不對人） 欺騙（借他人之口，隨意承諾） 侵犯隱私 信息來源 客戶 主管 同事 員工 其他“目標實施”階段的記錄 定性、定量過程的公正性的重

28、要性 結(jié)果公正性的前提； 引導員工的“感覺”； 員工自己也很難準確的評估自己和他人的工作績效，當過程公正時，有些員工會覺得結(jié)果也比較公正-“替代效應(yīng)”。 增強員工對于未來的信心。 面 談 技 巧-基 本 排除干擾因素 反饋 建立和諧 提供事實 目的與過程 表面影響 聆聽 確認理解 提問 輔導-著重改善計劃 開放式問題 Ask- 詢問 與封閉式問題 Remind-提醒激勵 Tell-傳授 具體 行動計劃 面 談 技 巧-提 高 聆聽 目光按觸 確認理解 同理性傾聽激勵 驚喜 三明治式支持但不承諾征求員工對自己的意見兩套方案 5、強制分布和末位淘汰 1998-自然分布（人要自覺，會運用“民主”）

29、1999-強制分布（正態(tài)分布） 2000-有彈性的強制分布 一定要找出“1分”嗎？ 一定要“末位淘汰”嗎？絕對分布 相對分布5：20% T：10%4：30% N：20%3：45% M：60%2：05% B：10%不同部門間平衡高級管理人員平衡 杰克-韋爾奇自傳 你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。杰克-韋爾奇自傳 有些人認為，把我們員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑或者“假慈悲”，先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你”。而

30、此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。 什么企業(yè)可以不做區(qū)分 小企業(yè) 成長性企業(yè) 壟斷性企業(yè) “血淋淋”的企業(yè) 6、常見問題沒有目標怎么辦？（回溯）中途主管變了，怎么辦？（現(xiàn)主管請原主管填表或在原主管離任時，請他做好對下屬的考核）我有兩個老板，怎么辦？（兩人一起討論）員工不同意考核結(jié)果怎么辦？（換個時間再溝通）員工不在考核表上簽字怎么辦？（字要簽，不同意見可以寫）如何做到跨部門“公平”（不可能）如何避免考核流于形式？ 如何做到跨部門“公平” 全體比較法（對小企業(yè)） 與部門平均分比（部門業(yè)績已定） “考核委員會”（行不通） 跨層審閱

31、法集中在有爭議的人身上） ”審核委員會”法 臨時小組 針對兩頭員工考核流于形式的原因 雷聲大，雨點小 關(guān)系 工齡 終身雇傭觀念 時間隔只開花，不結(jié)果 薪酬 升降 績效管理的流程1、目標設(shè)定2、目標實施3、績效考核4、獎懲管理錢前途 四項基本原則 整體薪酬原則： 含固定工資，浮動工資和福利 市場規(guī)律原則： 與相關(guān)人才市場進行比較（行業(yè)規(guī)模、地區(qū)、體制） 論功行賞原則Pay-for-performance原則 體現(xiàn)員工績效差異（考慮績效的同時考慮工資基數(shù)） 合理成本原則： 公司有力力承擔比什么 四項基本原則 整體薪酬原則： 含固定工資，浮動工資和福利 市場規(guī)律原則： 與相關(guān)人才市場進行比較 論功行

32、賞原則Pay-for-performance原則 體現(xiàn)員工績效差異 合理成本原則： 公司有能力承擔跟誰比 相關(guān)市場 高管 專業(yè) 技術(shù)行業(yè) 多行業(yè) 跨行 同行規(guī)模 相仿偏大 相仿偏大地區(qū) 全面 全面 全面 市場定位 高 中高50 中25 中低10 低培訓職業(yè)生涯發(fā)展挑戰(zhàn)性一流的工具對公司的影響關(guān)系溝通認可時間工資獎金福利股票行業(yè)規(guī)模歷史發(fā)明有魅力的領(lǐng)導薪 酬文 化發(fā) 展形 象他們?yōu)槭裁措x開？文化，價值關(guān)系工作職責工作環(huán)境工資福利事業(yè)發(fā)展機會員工滿意 四項基本原則 整體薪酬原則： 含固定工資，浮動工資和福利 市場規(guī)律原則： 與相關(guān)人才市場進行比較 論功行賞原則Pay-for-performance

33、原則 體現(xiàn)員工績效差異 合理成本原則： 公司有能力承擔 獎 金 固定工資與浮動工資的比例 影響比例的因素 比例（在中國外企/明企） 銷售 7：3 技術(shù)支持8：2 其他8.5:1.5 研發(fā) 獎 金 個人部分的設(shè)立 銷售獎金 傭金制 目標制 門檻 超越指標 績效獎金 定量指標 管理層決定 浮動工資的三個部分X：個人業(yè)績完成度Y：部門業(yè)績完成度Z：公司業(yè)績完成度1：加法：40%X+40%Y+20%Z2：乘法：40%X+40%Y*20%Z3：已知Z，按部門和個人業(yè)績進一步區(qū)分調(diào)薪 討論：能不能降工資 績效（個人績效不好，要降心里技巧，讓他本人作選擇 市場 公司（要講清楚，是臨時性的） 溝 通HR員工主

34、管前 途升降調(diào)改走 晉升 適合條件 職位空缺 晉升的在崗時間要求晉升后的工資調(diào)整將從晉升的第一天開始計算（老師的觀點：在一家公司里一個員工不應(yīng)該出現(xiàn)連續(xù)兩年的杰出可考慮晉升）員工-主管主管-經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理優(yōu)秀1年1.5年2年杰出0.5年1年1.5年 調(diào) 任適合條件 空缺職位程序 職位空缺內(nèi)部招聘 員工申請空缺職位并通知自己的直接主管 用人部門直接主管進行面試 用人部門的更高一級主管審核 績效改善政策（PIP計劃） 適合員工 績效考核“2”的員工 一年中任何時候績效嚴重滑坡的員工目的 幫助員工提高其工作績效以達到既完目標需提供足夠的支持文件說明員工未能達到目標的原因根據(jù)員工工作的性質(zhì)，績效改善計劃

35、目標應(yīng)設(shè)有固定的周期，其最短期限為一月，最長期限為三月。員工若未能訂單績效改善計劃的目標將在三十天內(nèi)解除合同成功完成績效改善計劃的員工可重新返回正常狀態(tài)階段在兩年之內(nèi)最多可參與兩次績效改善計劃 降 職 適合員工 績效考核結(jié)果差,并有足夠的支持文件 沒有通過績效改善計劃薪資將會被下調(diào) 解 雇公司解雇/合同到期終止 績效考核結(jié)果差 績效改善計劃未通過 違紀公司解雇員工必須以書面形式提出申請,并且提供足夠的支持文件. 專題:快速變化企業(yè)的績效管理 什么不可控? 什么可控? 怎么辦? 我們不可控的因素 外界政策變化; 業(yè)務(wù)計劃,模型變化; 組織結(jié)構(gòu)變化; 主管的變化.我們可控的因素:績效管理成功的兩個必要條件 制度 公司是否形成并與員工溝通了績效管理方面的政策和流程,它們必須包括目標設(shè)定,績效考核和獎懲管理的一部分. 公司是否跟蹤制度的實施管理者 在人員管理,尤其是績效管理方面是否具備了必要的觀念,知識和技能. 高層管理者尤為重要. 逃逸的袋鼠 動物園里,有一只袋鼠總是從它的圍欄里跑出來; 動物園管理員抓住它以后,把籬笆加高到10英尺;第二天早晨,那只袋鼠又跑了出來,在動物園里亂跑。于是，關(guān)住