分享：平衡記分卡介紹與學(xué)習(xí)培訓(xùn)

1、BSC 介紹1平衡記分卡簡要介紹 平衡記分卡是績效管理工具同時也是戰(zhàn)略管理工具. “它是一種把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動的最有效工具，是新時代企業(yè)管理制度的創(chuàng)新?！痹谪敻浑s志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡記分卡。哈佛商學(xué)院更是把平衡記分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。2中國目前在使用平衡記分卡的部分企業(yè)3平衡計分卡是由Robert Kaplan (Harvard University)及David Norton (Nolan Norton Institute)于1990年提出。平衡記分卡的定義：平衡記分卡就是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)

2、，然后再把目標(biāo)分解成多項指標(biāo)的多元績效考評系統(tǒng)，主要由財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個相互聯(lián)系的方面組成。平衡計分卡 4為什么稱之為平衡是因為這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考評手段之間的相互補充;在定量評價和定性評價之間;客觀評價和主觀評價之間;指標(biāo)前饋指導(dǎo)和后饋控制之間;組織的短期增長與長期增長之間;組織的各個利益相關(guān)者之間尋求平衡的基礎(chǔ)上完成績效管理與戰(zhàn)略實施過程。5平衡記分卡的四個構(gòu)面的主要內(nèi)容 財務(wù)構(gòu)面 股東如何看我們 ？資本的回報率現(xiàn)金流量項目盈利能力 用戶如何看我們？利潤預(yù)測的可靠性我們自己擅長？訂單的積壓客戶構(gòu)面 內(nèi)部程序構(gòu)面定價指標(biāo) 和用戶溝通的時間用戶排列順序 投標(biāo)成功率用

3、戶滿意指標(biāo) 返工市場份額 安全指標(biāo)項目情況指標(biāo)項目周期學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面從新服務(wù)得到的收入（%）改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工的建議我們在學(xué)習(xí)和革新每位員工創(chuàng)造的收入方面做得如何？6財務(wù)構(gòu)面我們應(yīng)該呈現(xiàn)什么給我們的股東看？內(nèi)部程序構(gòu)面為了滿足我們的利益關(guān)系人，我們應(yīng)該如何精簡我們的流程學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)該如何改變并進(jìn)步客戶構(gòu)面為了達(dá)到我們的使命，我們應(yīng)該呈現(xiàn)什么給我們的顧客？結(jié)果動因平衡計分卡四個構(gòu)面要解決的問題7學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面員工之技能內(nèi)部程序構(gòu)面作業(yè)品質(zhì)提升作業(yè)時間精簡客戶構(gòu)面及時送達(dá)顧客忠誠度資本投資報酬率財務(wù)構(gòu)面各項指標(biāo)間的因果關(guān)系8平衡記分卡的主要內(nèi)容財務(wù)構(gòu)面：常用

4、的財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)主要包括：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)責(zé)率、營業(yè)收入增長率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值（剩余收益）等。9平衡記分卡的主要內(nèi)容客戶構(gòu)面客戶獲取度、客戶滿意度、客戶保持度、客戶忠誠度、客戶盈利能力以及市場份額等。從價格、質(zhì)量和價格定位等多方面滿足客戶的要求，從根本上吸引、保持客戶、穩(wěn)定一定的客戶群，提高企業(yè)的市場競爭能力。 10平衡記分卡的主要內(nèi)容內(nèi)部程序構(gòu)面：包括創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務(wù)三個方面。衡量創(chuàng)新指標(biāo)：新產(chǎn)品開發(fā)所用時間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時間、成果轉(zhuǎn)化能力等；衡量經(jīng)營指標(biāo)：主要有時間、成本和質(zhì)量；衡量售后服務(wù)能力的指標(biāo)主要有產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品維修天數(shù)、售后

5、服務(wù)一次成功的比例、客戶付款等。11平衡記分卡的主要內(nèi)容學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：包括員工滿意度、員工的穩(wěn)定性、員工的創(chuàng)新性等。員工滿意度問卷調(diào)查員工流失率工作流程技能12平衡記分卡的功能一、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如：對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實施對戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系制訂計劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接加強戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)13二、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相

6、銜接對戰(zhàn)略計劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋平衡記分卡的功能14三、對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。利用平衡記分卡實現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接利用平衡記分卡作為實施組織戰(zhàn)略的工具利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程利用平衡記分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。平衡記分卡的功能15四、對企業(yè)變革的有效推動在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。*快速市場反應(yīng)能力的提升；*信息的采集與傳遞系統(tǒng)；*人員及團(tuán)隊配合的有效性；*激

7、勵系統(tǒng)的有效性；*生產(chǎn)與采購系統(tǒng)的質(zhì)量、成本、交期、工藝的彈性；*配送系統(tǒng)的穩(wěn)定與可靠；*與顧客的關(guān)系；滿意的服務(wù)體驗等。平衡記分卡的功能16五、平衡記分卡的激勵功能主要反映在績效與報酬的對等承諾關(guān)系之中。組織、團(tuán)隊、個人目標(biāo)的相互關(guān)系的一致性而產(chǎn)生的工作意義的激勵（內(nèi)激勵）成果與報酬對等承諾關(guān)系的建立而產(chǎn)生的期望激勵（主觀與報酬的聯(lián)系；外激勵）過程指導(dǎo)和溝通的激勵對達(dá)成成果的獎勵（客觀與報酬的聯(lián)系；工作的成就感）平衡記分卡的功能17平衡記分卡的工作流程一、明確目標(biāo)與戰(zhàn)備，設(shè)計初步的指標(biāo)評價體系。首先企業(yè)的管理者要就企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略達(dá)成共識，使企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的表述具體化。（比如世界上玩?zhèn)€的總量

8、，我們現(xiàn)在的份額、我們五年內(nèi)計劃達(dá)到的份額）。其次是對公司各個部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)查，匯集出為提高本企業(yè)的業(yè)績應(yīng)該做好的各項工作，將這些工作分類歸入財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面，并建議相應(yīng)的評價指標(biāo)。例如：降低成本的建議可歸入財務(wù)方面等。18平衡記分卡的工作流程二、與企業(yè)相關(guān)各方進(jìn)行溝通和聯(lián)系利用各種不同渠道，如刊物、信件、公告欄等使相關(guān)各公司了解公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。聽取員工對指標(biāo)的建議、聽取股東對財務(wù)業(yè)績的期望；與客戶會談，了解他們對企業(yè)產(chǎn)品的期望。19三、確定各項評價指標(biāo)。在溝通與聯(lián)系的基礎(chǔ)上，綜合各方面的意見，對初步指標(biāo)體系進(jìn)行修改、直至在四個方面的評價指標(biāo)

9、之間達(dá)到平衡，使其能全面反映企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略，以使最終確定平衡記分卡指標(biāo)體系中各項評價指標(biāo)平衡記分卡的工作流程20平衡記分卡的工作流程四、指標(biāo)體系的實施與控制 企業(yè)根據(jù)具體情況選擇合適的信息系統(tǒng)，建議數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間建議聯(lián)系，同時要把企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的評價指標(biāo)向基層分解并落實執(zhí)行，確定每年、每季、每月的業(yè)績指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。同時，還要將員工每年的報酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤，使員工盡一切努力去實現(xiàn)企業(yè)的各項評價指標(biāo)。21平衡記分卡的優(yōu)越性根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡記分卡從四個構(gòu)成選擇指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能報告上一

10、期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改進(jìn)績效，而平衡記分卡則充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石。22平衡記分卡的優(yōu)越性可以使企業(yè)經(jīng)營收入等外部測評指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部測評指標(biāo)之間達(dá)到平衡。平衡記分卡認(rèn)識到智力資源資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動作用，以前隱形的智力資源越來越在平衡記分卡的標(biāo)單中顯而易見。23采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題一、建立平衡記分卡要了解其應(yīng)用必要條件。平衡記分卡是一種全新的企業(yè)績效考評系統(tǒng)，目前采用此方法的企業(yè)也多處于生命周期的成熟階段，需要以信息技術(shù)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)作為支持平臺、并與企業(yè)的ERP系統(tǒng)接口。實施平衡記分卡的必要前提：企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并具有民主管理風(fēng)格及較高的

11、成本管理水平。24采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題二、建立的平衡記分卡體系要符合企業(yè)的實際。平衡記分卡體系的建議涉及企業(yè)的各個部分，它將企業(yè)、各部門、個人的積極性聯(lián)系起來，以實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)。必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行溝通與聯(lián)系，開發(fā)出具有自身特點的符合企業(yè)實際的平衡記分卡。25采用平衡記分卡應(yīng)注意的問題三、要理順平衡記分卡指標(biāo)體系之間的關(guān)系。（因果鏈）四、平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合。為充分發(fā)揮平衡記分卡的作用，需要在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分卡，使各個層次的注意力集中在各自的的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰，使激勵制度與績效考評互為依托

12、。26戰(zhàn)略中心型組織用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的五項基本原則高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化讓戰(zhàn)略成為每人的日常工作使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程27存在的問題（1） - 企業(yè)高級管理層對平衡記分卡價值的認(rèn)識不足通常 ， 平衡記分卡僅僅被當(dāng)作一種績效考核的工具平衡記分卡被當(dāng)作績效管理的工具很少的公司將平衡記分卡當(dāng)作戰(zhàn)略管理的工具平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐28存在的問題 (2) - 企業(yè)的遠(yuǎn)景 、 目標(biāo)不清晰缺乏符合組織發(fā)展的遠(yuǎn)景 、 戰(zhàn)略具有遠(yuǎn)景 、 戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo) ， 但不明確只有短期經(jīng)營目標(biāo)平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐29存在的問題 (3) - 企業(yè)的組織架構(gòu) 、 業(yè)務(wù)流程不 支

13、持平衡記分卡方法的應(yīng)用一些企業(yè)的組織架構(gòu)存在的主要問題包括 ： 權(quán) 責(zé)不清， 溝通不暢 ， 定位不準(zhǔn) ， 如 ： 部門 之間職責(zé)重疊或出現(xiàn) “ 真 空 ” 地帶；一些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在的主要問題包括 ：流程 管理部門應(yīng)具備的功能不完全 ， 造成管理脫節(jié)等 。平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐30存在的問題(4) - 企業(yè)的平衡記分卡方案由企業(yè)內(nèi)部小組設(shè)計與推廣 內(nèi)部小組成員與企業(yè)內(nèi)高級管理人員進(jìn)行訪談時， 難以了解到清晰 、 明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于對戰(zhàn)略的了解不全面 ， 內(nèi)部小組常常難以正確選 擇業(yè)績考核指標(biāo) ， 尤其是考核指標(biāo)之間的因果關(guān)系設(shè)計出的績效管理方案難以符合企業(yè)的真正需要 平衡記分卡在中國

14、企業(yè)的實踐31存在的問題 (5) - 企業(yè)內(nèi)部對平衡記分卡的宣傳 、 溝通及培訓(xùn)不夠?qū)Ω呒壒芾韺拥男麑?dǎo)對中層管理人員的宣傳與培訓(xùn)對普通員工的宣傳 平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐32存在的問題 (6) - 企業(yè)在技術(shù)上的投入或準(zhǔn)備不足大部分的國內(nèi)企業(yè)采用下述前兩種方式， 影響了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的及 時性 、 完整性與準(zhǔn)確性 。完全采用手工記錄績效數(shù)據(jù)部分采用手工， 部分采用電腦記錄很少公司完全采用管理信息系統(tǒng)采集并統(tǒng)計數(shù)據(jù) 、 生成 各類報表平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐33存在的問題 (7) - 內(nèi) 、 外部管理統(tǒng)計信息匱乏企業(yè)內(nèi)部缺乏經(jīng)營 、 管理數(shù)據(jù)的積累市場上難以找到行業(yè)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)平衡記分卡在中國企業(yè)的實

15、踐34解決方法概要 -幫助企業(yè)高級管理層加強對平衡記分卡價值的認(rèn)識明確企業(yè)的遠(yuǎn)景 、 戰(zhàn)略與目標(biāo)平衡記分卡方案的設(shè)計與推廣應(yīng)該是 “ 外腦 + 內(nèi)腦”強調(diào)企業(yè)內(nèi)部對平衡記分卡的宣傳 、溝通及培訓(xùn) 加強企業(yè)在技術(shù)上的投入平衡記分卡在中國企業(yè)的實踐35平衡計分卡肖崇海2009年5月27日36培訓(xùn)目的希望通過此次培訓(xùn)，達(dá)到如下目的：明確運用平衡計分卡進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)分解的來源和過程掌握為下屬員工設(shè)定績效計劃的方法和技巧學(xué)會傳授員工績效管理理念并實施全員績效管理的要點了解平衡計分卡在人力資源體系建立中的應(yīng)用37使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關(guān)

16、鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言38總攬根據(jù)運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明1.成立績效管理小組2.3.4.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系5.6.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系391.成立績效管理小組建議由人力資源牽頭，邀

17、請業(yè)務(wù)部、財務(wù)部門以及行政等部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點分別為：明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解落實公司管理體系的規(guī)范和確立牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)促進(jìn)組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性建立并維護(hù)關(guān)鍵績效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng)提供歷史財務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)的選擇和分解分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素提供歷史績效指標(biāo)人力資源部戰(zhàn)略部門計劃發(fā)展部門財務(wù)部門信息技術(shù)部門402.為了按照計劃抓緊時間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進(jìn)行步驟時間安排準(zhǔn)備收集

18、信息形成初稿征求意見形成定稿.參與人.作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進(jìn)度進(jìn)行示例413.訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標(biāo)考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部自己根據(jù)實際情況進(jìn)行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程不論是通過何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司

19、的主要業(yè)務(wù)流程運作匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標(biāo)全面了解各部門的職責(zé)和考核重點探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務(wù)的考核期望、其它部門對該部門的考核期望424.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，按照以下八個步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)2.找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素3.確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系4.確定各主要流程的關(guān)鍵控制要點5.形成初步的績效指標(biāo)體系6. 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正7. 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系8.434.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)

20、展目標(biāo)，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)對于XXX公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解和制定（舉例）XXX公司宗旨和經(jīng)營理念宗旨：充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導(dǎo)移動通信運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響經(jīng)營理念：以客戶需求為基本以高質(zhì)量服務(wù)為目標(biāo)以為股東創(chuàng)造價值為核心444.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)以中國XXX上海公司為例，2002年為其“服務(wù)年”，即全力以赴提高服務(wù)質(zhì)量，其戰(zhàn)略目標(biāo)為：以企業(yè)文化為指導(dǎo)，以客戶為導(dǎo)向，以一流企業(yè)為目標(biāo)，建立一個全員、全程、全方位的服務(wù)體系，形成獨具特色的服務(wù)優(yōu)勢，從而

21、使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司網(wǎng)頁）員工滿意工程服務(wù)保障工程窗口創(chuàng)優(yōu)工程品牌提升工程數(shù)據(jù)完善工程1860暢通工程大客戶貼心工程網(wǎng)絡(luò)精品工程技術(shù)創(chuàng)新工程帳務(wù)透明工程上海XXX2002年“十大工程”上海XXX上級公司滿意客戶滿意員工滿意上海XXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方”454.2 找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，以下以上海XXX為例。對于客戶而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素主要需求客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定產(chǎn)品多樣個性化產(chǎn)品高科技含量使用方便價格優(yōu)惠靈活的資費安排合理

22、的收費服務(wù)到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識）售后（反應(yīng)速度/解決效果）卓越品牌知曉度社會形象保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量規(guī)劃建設(shè)維護(hù)優(yōu)化加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計開發(fā)定價推廣提高服務(wù)意識和水平銷售計費客服技術(shù)支持加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設(shè)企業(yè)形象建立產(chǎn)品市場宣傳第一頁可能涉及的指標(biāo)類型客戶類內(nèi)部營運類464.2 找出實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素對于上級公司和員工而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素上級公司主要需求員工健康的經(jīng)濟(jì)效益收入利潤健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學(xué)習(xí)的機會被認(rèn)同和關(guān)懷物質(zhì)需求：薪酬福利加大銷售力度控制成本和費用增加高價值用戶提高服務(wù)意識和服務(wù)水平建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建

23、立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓(xùn)設(shè)計合理薪酬激勵體系第二頁可能涉及的指標(biāo)類型財務(wù)類客戶類學(xué)習(xí)發(fā)展類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類474.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動整個企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。流程可以分成幾個層次：將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標(biāo)轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。主要流程A主要流程B主要流程C.子流程A1子流程

24、A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B2484.4 確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時，主要應(yīng)該從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面，考慮是否需要對這些因素進(jìn)行控制。時間成本風(fēng)險結(jié)果494.5 形成初步的績效指標(biāo)體系根據(jù)對每個流程關(guān)鍵控制要點的分析，對相關(guān)的控制要點，我們可以設(shè)定初步的績效指標(biāo)：新

25、產(chǎn)品設(shè)計市場營銷采購管理時間成本風(fēng)險結(jié)果招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預(yù)算達(dá)成率新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度采購成本預(yù)算達(dá)成率辦公用品采購周期采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費用預(yù)算達(dá)成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理重點任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費用預(yù)算達(dá)成率員工對后勤管理的滿意度未按預(yù)算流程控制的次數(shù)501.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效

26、考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實施？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？4.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正對初步選定的績效指標(biāo)用以下八項原則進(jìn)行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以

27、定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？514.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷采購管理時間成本風(fēng)險結(jié)果招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預(yù)算達(dá)成率市場營銷報告的質(zhì)量采購成本預(yù)算達(dá)成率平均發(fā)票錯誤數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費用預(yù)算達(dá)成率用人單位對招聘

28、人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理重點任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費用預(yù)算達(dá)成率員工對后勤管理的滿意度未按照預(yù)算流程進(jìn)行控制的次數(shù)無法低成本獲得！不可衡量！例如，經(jīng)過測試，以下兩種指標(biāo)是不合適用作關(guān)鍵績效考核指標(biāo)：524.7 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系經(jīng)過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)，依據(jù)平衡計分卡的四類指標(biāo)設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行整理：財務(wù)類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類客戶類外內(nèi)過程結(jié)果成本風(fēng)險結(jié)果時間結(jié)果結(jié)果時間結(jié)果534.8 改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略在進(jìn)行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務(wù)流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設(shè)定及實施關(guān)

29、鍵績效指標(biāo)的問題，例如：戰(zhàn)略目標(biāo)不明確各部門之間的職責(zé)分工不清各部門的工作流程沒有進(jìn)行有效的規(guī)范工作流程本身存在不合理的地方因此，通過這個過程的分析和認(rèn)識，企業(yè)可以對相關(guān)的內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，例如實施ISO體系；并且也可以重新認(rèn)識一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)是否符合實際情況，對戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)定。545.在完成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責(zé)，對部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個部分，即部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性初稿交給各相關(guān)部門進(jìn)行溝通，主要針對以下方面向各相關(guān)部門征詢意

30、見，以便增加、減少或修改指標(biāo)：指標(biāo)的數(shù)量指標(biāo)與被考核對象的關(guān)聯(lián)程度指標(biāo)的適用性指標(biāo)的全面性指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和獲取成本556.匯總并整理最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系收集各部門對于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進(jìn)行相應(yīng)修改，并進(jìn)行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系示例：綜合管理部關(guān)鍵績效指標(biāo)體系567.培訓(xùn)和溝通在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其它方式對本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績效計劃提供幫助至此，績效管理小組

31、完成了運用平衡計分卡建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟，為各級員工進(jìn)行績效計劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。57成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)自上而下分解自下而上實現(xiàn)58成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其它制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其它環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預(yù)算全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核管理行動方案反饋修正預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系59成功實施

32、平衡計分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權(quán)績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實施工作順利進(jìn)行并按時完成有效溝通加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。可利用各種不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)；經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略60員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步.在運用平衡計分卡設(shè)定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，我們需要將對各指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，落實到各崗

33、位，保證指標(biāo)的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要?？冃в媱澕澳繕?biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力計劃61在這一過程中，需要全員參與在實施員工績效計劃及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級被評估者：各部門員工即直接下級監(jiān)督者：評估者的直接領(lǐng)導(dǎo)組織者評估者被評估者技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果設(shè)立計劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢?nèi)珕T參與，相互作用62一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達(dá)成的員工績效計劃是通過直接

34、管理者和下屬之間的透徹討論達(dá)成的目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”部門的職責(zé)、使命和任務(wù)員工績效計劃書績效計劃討論63在討論中溝通技巧必不可少.首先強調(diào)員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。介紹績效計劃的內(nèi)容，關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么其它要討論的內(nèi)容，以表達(dá)你對員工意見的興趣逐項討論，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可

35、衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣能幫助員工認(rèn)識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他/她對目標(biāo)的投入。表示對員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標(biāo)的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。

36、確認(rèn)最后的目標(biāo)。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機會，同時讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé)。重申您對員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論?？冃в媱潨贤ā皩毜洹?4員工績效計劃實施流程總攬具體而言，實施員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：4.確定權(quán)重5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性7.設(shè)定能力發(fā)展計劃3.設(shè)定工作目標(biāo)2.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)1.界定崗位職責(zé)員工績效計劃實施流程651.界定員工崗位主要職責(zé)員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個崗位

37、員工身上，但由于其并不對指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對每個崗位更具有針對性因此，在進(jìn)行員工績效計劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責(zé)”一欄中然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進(jìn)行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ)662.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)運用平衡計分卡建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系體現(xiàn)了公司指標(biāo)在各相關(guān)部門的分解，該指標(biāo)體系為各部門為內(nèi)部員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，其主要包含了兩個部分：A.部

38、門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)B.部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)示例：綜合管理部關(guān)鍵績效指標(biāo)體系672.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)主要原則對各部門而言，應(yīng)將以上的關(guān)鍵績效指標(biāo)合理地分配落實至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，我們對照該關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般而言，部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請注意，并非所有員工都可以在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，需要根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜?biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解在選擇、分解或設(shè)定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)過程中，應(yīng)該遵

39、循以下原則：與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與員工的崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序682.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)為了便于實施，建議各公司以初步形成的以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，為部門內(nèi)部的各崗位員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。由于以部門為單位建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系沒有完全包括所有崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，因此：對于部門經(jīng)理，從部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中選擇A，即部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)對于部門內(nèi)部其它員工，應(yīng)該對照各崗位的關(guān)鍵職責(zé)選擇、分解、或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)：如果關(guān)鍵績效指標(biāo)和職責(zé)完全相關(guān)，則選擇B

40、，部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)如果關(guān)鍵績效指標(biāo)和職責(zé)部分相關(guān)，則分解部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效績效指標(biāo)如果關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中沒有完全包括，可以進(jìn)行另行設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)該抓住重點，針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設(shè)定指標(biāo)，切忌面面俱到，指標(biāo)過多69工作目標(biāo)設(shè)定的意義：彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作重點有明確認(rèn)識工作目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART)：具體的(Specific) : 具體的績效或成果可衡量的(Measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費用互相認(rèn)可的(Agreed-upon):

41、 上級和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關(guān)3.員工工作目標(biāo)設(shè)定主要原則70員工工作目標(biāo)（C）和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)（B）以及部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（A）之間的關(guān)系是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標(biāo)，達(dá)成部門內(nèi)部的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)。3.員工工作目標(biāo)設(shè)定AB1B2BnC1C2Cn因此，對于部門內(nèi)部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成： AI.部門經(jīng)理CII.部門內(nèi)部主管或部分關(guān)鍵崗位BCIII.

42、部門基層員工C714.確定權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議如下：內(nèi)容及權(quán)重考核對象關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層(1719級)管理層(1216級)執(zhí)行層(611級)基層(1-5級)100604080100%20注：此處給出的僅為XXX績效管理方案的設(shè)計舉例724.確定權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重對于不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)和不同的工作目

43、標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：所有關(guān)鍵績效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100%單個指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5%各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高被評估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性734.確定權(quán)重實施流程關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績效計劃中的相對重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：根據(jù)被評估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作

44、目標(biāo)按照重要性進(jìn)行排序確定最重要的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例，然后依此比較，其它指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可以由評估雙方進(jìn)行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重，然后計算出所有人給每個指標(biāo)或目標(biāo)確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)或目標(biāo)最后的權(quán)重比例。745.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值主要原則不論對于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績效計劃時都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定

45、。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。確定目標(biāo)值時，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)755.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值主要原則對于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報各級公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者