工作分析與工作設(shè)計

1、第三章 工作分析與工作設(shè)計1.工作分析的程序2.工作分析的方法3.工作設(shè)計第一頁，共一百二十四頁。第一節(jié) 工作分析的程序一、工作分析中的基本概念二、組織結(jié)構(gòu)圖的作用及其局限性三、工作分析的用途四、收集工作分析資料的人員選擇五、選擇工作分析的目標工作六、工作分析所需資料七、工作分析的步驟第二頁，共一百二十四頁。工作分析中的基本概念任務(wù)：員工在某一有限的時間段內(nèi)為了達到某一特定的目的所進行的一項活動。職責：由一個人承擔的一項或多項任務(wù)組成的活動。職位：在一個特定的組織中，一個或多個任務(wù)落實到一個特定員工身上時出現(xiàn)的工作崗位。工作：由一個或一組主要職責相似的職位組成的事物。工作分析通常要采集有關(guān)特定

2、任務(wù)的信息，一個員工完成的一組任務(wù)構(gòu)成一個職位，相同的職位形成一個工作，相似的工作又構(gòu)成一個職業(yè)。第三頁，共一百二十四頁。一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的任務(wù)、性質(zhì)和相對價值，以及哪些類型的人適合從事這一工作。工作分析就是解決下面兩個基本問題：什么是工作分析？第四頁，共一百二十四頁。第一個問題第二個問題工作是什么？誰適合這份工作？職位的名稱、級別職位設(shè)置的目的職位的工作內(nèi)容、任務(wù)和職責職位的主要工作權(quán)利職位需要的工作條件職位與其他崗位的關(guān)系職位在企業(yè)組織結(jié)

3、構(gòu)中的位置基本學歷和專業(yè)要求在某一領(lǐng)域的工作經(jīng)驗必須具備的基本能力必須接受的培訓項目培訓時間年齡和性別要求性格和性向要求第五頁，共一百二十四頁。歷史上的工作分析狄德羅：編撰一本百科全書。泰勒 ：從執(zhí)行同一種工作的工人中，挑選出身體最強壯、技術(shù)最熟練的一個人，把他的工作過程分解為許多個動作，用秒表測量并記錄完成每一個動作所消耗的時間，然后，除去動作中多余的和不合理的部分，最后，把最經(jīng)濟的、效率最高的動作集中起來，確定標準的作業(yè)方法。美國的民權(quán)法、職業(yè)安全與健康法等第六頁，共一百二十四頁。工作分析絕對不是：一次對個人的分析!一次對人員任免、調(diào)整工資的分析!一次績效評估!工作分析中應(yīng)注意的問題第七頁

4、，共一百二十四頁。組織結(jié)構(gòu)圖的作用及其局限性組織結(jié)構(gòu)圖（Organization Chart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職位和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對該組織功能的一種側(cè)面詮釋。第八頁，共一百二十四頁。第九頁，共一百二十四頁。第十頁，共一百二十四頁。你所熟悉的組織是否存在有事沒人干、互相推諉的現(xiàn)象？作為一個管理者如何減少類似現(xiàn)象發(fā)生？思 考第十一頁，共一百二十四頁。工作中常常出現(xiàn)一些問題： 1. 因人設(shè)崗 2. 職責不清 3. 職責重疊 4. 缺乏評價標準 5. 過多突發(fā)事件 問題帶來的后果： 效率低、積極性低

5、、目標不能完成工作分析的用途第十二頁，共一百二十四頁。工作分析的用途招聘和選擇員工發(fā)展和評價員工薪酬政策工作和組織設(shè)計第十三頁，共一百二十四頁。收集工作分析資料的人員選擇專家主管任職者第十四頁，共一百二十四頁。選擇工作分析的目標工作影響工作分析對象的選擇的因素有工作的重要性、完成難度和工作內(nèi)容變化等首先提出進行工作分析要求的可能是員工，也可能是員工的主管和部門的經(jīng)理人員第十五頁，共一百二十四頁。工作分析所需資料工作活動資料人類行為資料工作器具資料績效標準相關(guān)條件人員條件第十六頁，共一百二十四頁。工作分析的步驟決定工作分析的目的確定工作分析的目標工作確定所需信息的類型識別工作信息的來源選擇工作分

6、析的具體程序收集工作信息分析信息向組織報告結(jié)果定期檢查工作分析信息以收益、成本與合法性為標準評價工作分析結(jié)果第十七頁，共一百二十四頁。第二節(jié) 工作分析的方法和程序定性的工作分析方法 工作實踐法、直接觀察法、面談法、問卷法、典型事例法、工作日志法定量的工作分析方法 職位分析問卷法、管理崗位描述問卷方法、功 能性工作分析方法第十八頁，共一百二十四頁。被觀察者姓名： 日期：觀察者姓名： 觀察時間：工作類型： 工作部門:觀察內(nèi)容：1.什么時候開始工作：_2.上午工作多小時： _3.上午休息幾次： _4.第一次休息時間：從_到_5.第二次休息時間：從_到_6.上午完成產(chǎn)品多少件：_7.平均多少時間完成一

7、件：_8.與同事交談幾次： _9.每次交談_分鐘10.室內(nèi)溫度 _度觀察法選擇對象擬定提綱觀察記錄分析第十九頁，共一百二十四頁。優(yōu)點： 通過對工作的直接觀察和工作者的介紹，分析人員能更多、更深刻地了解工作要求，從而使所獲得的信息比較客觀和正確。但是另一方面也要求觀察者要有一定的實際操作經(jīng)驗。缺點：（1）不適用于工作周期長和主要是腦力勞動的工作。（2）不易觀察緊急而又偶然的工作，例如處理緊急情況。（3）不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。第二十頁，共一百二十四頁。注意事項：（1）要注意工作行為樣本的代表性。（2）觀察人員在觀察時，盡量不要影響被觀察者的工作常態(tài)，干擾被觀察者的注意力。（3）觀察前要

8、有詳細的觀察提綱和行為標準。（4）觀察者要避免機械記錄，應(yīng)反映工作有關(guān)內(nèi)容，并對工作信息進行比較和提煉。第二十一頁，共一百二十四頁。你做哪些工作？你向誰匯報工作？你負責管理那些下屬？你的主要職責是什么？你的工作地點在哪里？你的工作要求達到什么樣的標準?你的工作如何進行監(jiān)督、測量和評估？你的工作需要怎樣的學歷背景、經(jīng)驗、技能條件或?qū)I(yè)證書？你的工作需要什么樣的環(huán)境和條件？你的工作需要哪些生理要求和情緒要求？你的工作安全和衛(wèi)生狀況如何？面談法第二十二頁，共一百二十四頁。1.面談法的優(yōu)點：可以對工作者的工作態(tài)度與工作動機等較深層次的內(nèi)容有比較詳細的了解；運用面廣，能夠簡單而迅速地收集多方面的工作分析

9、資料；由任職者親口講出工作內(nèi)空，工作分析者可隨時提問，對有關(guān)問題加以澄清；使工作分析者了解到短期直接觀察法不容易發(fā)現(xiàn)的情況，有助于管理者發(fā)現(xiàn)問題；為任職者解釋工作分析的必要性及功能；有助于與員工的溝通，緩解其負面情緒和調(diào)整其心態(tài)。第二十三頁，共一百二十四頁。2.面談法的缺點：需要專門的技巧，需要受過專門訓練的工作分析專業(yè)人員?？谏嗌系南妮^多，費力、費時，工作成本較高。搜集的信息往往被扭曲，失真。員工易認為是對其工作業(yè)績的考核或認為是薪酬調(diào)整的依據(jù)，故會夸大或弱化某些職責。3面談的內(nèi)容：工作目標：組織為什么設(shè)立該職務(wù)，根據(jù)什么確定職務(wù)報酬。工作內(nèi)容：任職者在組織中有多大的作用，其行動對組織產(chǎn)生

10、的后果有多大。工作的性質(zhì)和范圍：面談的核心，包括該工作在組織中的關(guān)系、其上下級職能的關(guān)系、所需的一般技術(shù)知識、管理知識、人際關(guān)系知識、需要解決的問題的性質(zhì)以及自主權(quán)。所負責任：涉及組織、戰(zhàn)略政策、控制、執(zhí)行等方面。4面談的形式：個人面談、集體面談和管理人員面談三種。第二十四頁，共一百二十四頁。5面談的原則：與主管密切配合。與面談對象盡快建立融洽的關(guān)系。準備完整的問題表格。要求面談對象依重要性程度依序列出工作職責。將收集好的資料送給任職者及其上司閱覽，以利補充修改。6面談應(yīng)該注意的問題：尊重面談對象，接待要熱情，態(tài)度要誠懇，用詞要恰當。營造一種良好的氣氛，使面談對象感到輕松愉快。分析人員應(yīng)該啟發(fā)

11、和引導，應(yīng)避免對重大原則問題發(fā)表個人看法和觀點。第二十五頁，共一百二十四頁。（1）只去調(diào)查訪問某一部分人，如重要的人物，而不調(diào)查另一部分人，如普通的職工；（2）自己先下定義，然后將自己的想法強加給被訪問者；（3）準備時間和實地調(diào)查工作時間不足；（4）只考慮選擇適合自己的時間訪問，不考慮被訪問者的時間是否合適；（5）在調(diào)查過程中，不考慮被訪問者的感情和忌諱；（6）不考慮文化和傳統(tǒng)的價值，以居高臨下的方式訪談；（7）交流方式不當，造成誤會；（8）只作群體訪談，而不作個別訪談；（9）只喜歡被當作客人，受到殷勤招待，忽略了調(diào)查工作本身；（10）只選擇容易接近的被訪問者和容易到達的地方；（11）一個人主

12、宰整個的訪談過程；（12）將外來者作為主角。實地訪談中常見的十二種錯誤第二十六頁，共一百二十四頁。問卷法 問卷法是一種應(yīng)用非常普遍的工作分析方法。其基本過程是首先設(shè)計并分發(fā)問卷給選定的員工，要求在一定的期間內(nèi)填定，然后回收、整理、分析問卷，以獲取有關(guān)的信息。 1.問卷法的優(yōu)點： 費用低，速度快，節(jié)省時間，被調(diào)查者可以在工作之余填寫，不致影響正常工作。 調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多樣用途的工作分析。 調(diào)查樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情形。 調(diào)查的資源可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。第二十七頁，共一百二十四頁。2.問卷法的缺點： 設(shè)計理想的、能收集完整資料的問卷表不易。 在使用

13、問卷前，應(yīng)進行測試，以了解員工對問卷中問題的理解程度。為避免誤解，還經(jīng)常需要工作分析人員親自解釋和說明，降低了工作效率。 被調(diào)查者一般單獨填寫調(diào)查表，缺少交流和溝通，因此可能不積極認真地填寫，從而是影響調(diào)查的質(zhì)量。3.問卷示例，見下表。第二十八頁，共一百二十四頁?；举Y料職位名稱（所在崗位名稱）所在部門職位定員及人員來源（目前承擔類似崗位職責的定員數(shù)和人員的來源，如正式員工、返聘、借調(diào)或聘任等）直接上級（崗位名稱）從事本崗位工作時間直接下級請將目前直接下級的崗位名稱、各崗位當前人數(shù)、人員來源（正式員工、返聘、借調(diào)或聘任等）一一列舉：職位填寫日期 年月 日填寫人姓名工作描述本崗位工作目標主要目標

14、：1.2.3.4其他目標：1.2.3.4第二十九頁，共一百二十四頁。 工作任務(wù)（請認真、詳盡地描述您所從事的工作及其占年度工作時間的百分比和發(fā)生頻次。發(fā)生頻次是指每年、每季或每月發(fā)生的次數(shù)。每天發(fā)生為“日?！保┲饕ぷ魅蝿?wù)（即任務(wù)中較為重要的職責）百分比（%）發(fā)生頻次1.2.3.4.5.日常工作任務(wù)(即每日都需從事的工作)百分比（%）發(fā)生頻次1.2.3.4.5.臨時工作任務(wù)(即領(lǐng)導交辦的或公司組織大型活動時所涉及的工作百分比（%）發(fā)生頻次1.2.3.4.5.第三十頁，共一百二十四頁。 權(quán)限（決策權(quán)、建議權(quán)、監(jiān)控權(quán)、裁決權(quán)、決定權(quán)、人事權(quán)、審批權(quán)、審定權(quán)、監(jiān)督權(quán)、使用權(quán)、制止權(quán)和處罰權(quán)、命令整改

15、權(quán)、盤查權(quán)、指揮權(quán)、督辦權(quán)、監(jiān)督實施權(quán)、督促權(quán)、索取權(quán)、提名權(quán)等）目前擁有權(quán)限（請描述目前在本崗位職責時，您所擁有的權(quán)力）1. 2.3.4.5.6.7.8.所缺權(quán)限(請描述為更好地完成本崗位職責,目前尚缺哪些權(quán)力)1.2.3.4.5.6.7.8.第三十一頁，共一百二十四頁。工作協(xié)作關(guān)系(請描述您在工作中需要接觸到哪些崗位、哪些部門、哪些外部單位）內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系部門崗位協(xié)調(diào)關(guān)系（請一一列舉所聯(lián)系崗位名稱）部門間較為密切的協(xié)調(diào)關(guān)系（請一一列舉所聯(lián)系部門名稱）其他相關(guān)部門（請一一列舉所聯(lián)系部門名稱）外部協(xié)調(diào)關(guān)系經(jīng)常性的協(xié)調(diào)關(guān)系（請一一列舉所聯(lián)系外部單位、部門名稱）臨時性協(xié)調(diào)關(guān)系（請一一列舉所聯(lián)系外部單

16、位、部門名稱）任職資格教育水平您認為基本勝任本崗位所需的最低學歷應(yīng)該是什么？（請在認可的項目上畫勾）初中 高中 中專 大專 本科 碩士 博士 博士后 其他 。專業(yè)您認為可基本勝任本崗位的學歷專業(yè)有哪些（請一一列舉）經(jīng)驗 您認為一位剛剛開始走向工作崗位的畢業(yè)生，基本勝任本崗位工作需要多長的時間？（請在認可的項目上畫勾）3月以下 36月 6月1年 12年 23年 35年 5年以上 其他 。 您認為一位已有工作經(jīng)歷的人員，若要基本承擔本崗位工作職責，需具備哪些方面的工作經(jīng)驗約多少年？工作經(jīng)歷要求：最低時間要求（年、月）：第三十二頁，共一百二十四頁。培訓 您認為較好地完成崗位工作應(yīng)該接受哪些培訓課程？

17、（培訓課程包括從業(yè)人員應(yīng)有的心理準備、公司簡介、主要制度規(guī)章說明、本公司工作精神及觀念介紹、崗位實習、必備的知識和技能、質(zhì)量管理、市場營銷、貨款回收、債權(quán)及票據(jù)、有關(guān)法律知識、信用調(diào)查實務(wù)、商業(yè)知識、人事考核管理、薪酬制度、事務(wù)處理流程及改善、人際關(guān)系培訓、政府有關(guān)政策演變、公司產(chǎn)品介紹等）培訓科目培訓內(nèi)容培訓方式（包括新員工職前培訓、在職培訓、脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)培訓）最少培訓時間知識 為完成崗位的工作要求，您認為應(yīng)該具備基本層面的知識涉及哪些？對應(yīng)的水平應(yīng)如何？（通曉、熟悉、具備、了解熟練程度 您認為對于初次承擔該崗位工作的人員，多長時間才能較熟練地開展工作？3月以下 36月 6月1年 12年 2

18、3年 35年 5年以上 其他 。 您認為對于有類似崗位工作經(jīng)驗的人員，尚需多長時間才能較熟練地開展該崗位工作？（請在認可的項目上劃勾）3月以下 36月 6月1年 12年 23年 35年 5年以上 其他 。技能技巧為更好完成崗位職責，您認為需具備的技能應(yīng)該有哪些？如辦公軟件、英語應(yīng)用水平、管理辦法掌握(看板管理、滾動計劃等)、網(wǎng)絡(luò)知識、軟件編輯能力、寫作水平其他使用工具 請列舉您目前崗位工作中用到的主要辦公設(shè)備和用品，如計算機、電話、傳真機、打印機、Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)、交通及通訊設(shè)備、計算器、檔案柜等 請列舉您目前崗位工作中需用到但至今尚未配備的辦公設(shè)備和用品第三十三頁，共一

19、百二十四頁。工作環(huán)境請描述您目前開展工作的環(huán)境，如獨立辦公室、一般工作環(huán)境、敞開辦公等請描述您認為可較為有效地開展工作所需的環(huán)境工作時間特征請您在以下各類問題中填寫您目前崗位工作時間的特征：1.每日午休時間為（ ）小時，（ ）%的情況下可以保證2.每周平均加班時間為（ ）小時3.實際上下班時間是否隨業(yè)務(wù)情況經(jīng)常變化（請在以下認可的項目上畫勾）總是 有時是 偶然是 否4.每周外出時間占正常工作時間的( )%5.外地出差每月平均( )次,每次平均( )天6.本地出差平均每周( )次,每次平均( )小時7.其他需要補充說明的問題 .所需記錄文檔 請簡明地列舉您目前崗位工作中作為檔案留存的文件名稱(包

20、括通知、簡報、信函、匯報文件或報告、總結(jié)、公司文件、研究報告、合同或法律文本、經(jīng)營票據(jù)或其他等）所需傳送的部門、崗位1.2.3.4.5.6.1.2.3.4.5.6.第三十四頁，共一百二十四頁?？己酥笜藢τ谀袚膷徫宦氊?目前公司從哪些指標項開展考核?考核的基準(指標值)是多少?考核角度: 對應(yīng)的考核基準:1. 1.2. 2.3. 3.對于您目前承擔的崗位職責,您認為公司應(yīng)該考核哪些指標項?基準是什么?考核角度: 對應(yīng)的考核基準:1. 1.2. 2.3. 3. 您認為集團公司以及您所從事的工作中存有哪些不合理的地方?應(yīng)該如何改善?1. 1.2. 2.3. 3.第三十五頁，共一百二十四頁。認定員

21、工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中對導致工作成功或失敗的行為特征或事件進行詳細記錄、分析和研究的方法。操作:首先從領(lǐng)導、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列工作行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。利弊： 優(yōu)點：直接描述代表性工作行為，揭示工作的動態(tài)特征，研究的焦點集中在工作行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。 缺點:費時，收集歸納耗時長，也難以完整反映工作全貌。關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，往往遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的工作績效。適用范圍：用于了解工作行為準則，但不宜進行一般工

22、作分析。典型事例法第三十六頁，共一百二十四頁。 為了了解員工實際工作的內(nèi)容、責任、權(quán)力、人際關(guān)系及工作負荷，而要求員工堅持記工作日記，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務(wù)信息獲取方法。 1.優(yōu)點： 所獲得的信息的可靠性很高，適用于獲取有關(guān)工作職責、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強度等方面的信息，所需費用也較低。 2.缺點： 使用范圍較小，可能會干擾員工的工作，不適用于工作循環(huán)周期較長、工作狀態(tài)不穩(wěn)定的職位，且信息整理量大、歸納工作繁瑣。由于工作執(zhí)行者填寫時的疏忽，在一定程度上會影響工作分析的正常進行。工作日志法第三十七頁，共一百二十四頁。定量的工作分析方法職位分析問卷法（PAQ）管理崗位描述

23、問卷方法（MPDQ）功能性工作分析方法（FJA）第三十八頁，共一百二十四頁。職位分析問卷法職位分析問卷法（PAQ），是一種結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓ぷ鞣治鰡柧?，是目前最普遍和流行的人員導向職務(wù)分析系統(tǒng)。它是1972年由普渡大學教授麥考密克(E.J. McCormick)、詹納雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 設(shè)計開發(fā)的。設(shè)計者的初衷在于開發(fā)一種通用的、以統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)的方法來建立某職位的能力模型，同時運用統(tǒng)計推理進行職位間的比較，以確定相對報酬。目前，國外已將其應(yīng)用范圍拓展到職業(yè)生涯規(guī)劃、 培訓等領(lǐng)域，以建立企業(yè)的職位信息庫。第三十九頁，共一百二十四頁。職位分析問卷的

24、項目。 PAQ包含194個項目，其中187項被用來分析完成工作過程中員工活動的特征（工作元素），另外7項涉及薪酬問題。 所有的項目被劃分為信息輸入、思考過程、工作產(chǎn)出、人際關(guān)系、工作環(huán)境、其他特征6個類別，PAQ給出每一個項目的定義和相應(yīng)的等級代碼。信息輸入包括工人在完成任務(wù)過程中使用的信息來源方面的項目；思考過程工作中所需的心理過程；工作產(chǎn)出識別工作的“產(chǎn)出”；人際關(guān)系工作與其他人的關(guān)系；工作環(huán)境完成工作的自然和社會環(huán)境；其他特征其他工作的特征。職位分析問卷的評分標準。 PAQ給出了6個評分標準：信息使用度、耗費時間、 適用性、對工作的重要程度、發(fā)生的可能性以及特殊計分。第四十頁，共一百二十

25、四頁。PAQ問卷工作元素的分類類 別內(nèi) 容例 子工作元素數(shù)目信息輸入員工在工作中從何處得到信息，如何得到如何獲得文字和視覺信息35思考過程在工作中如何推理、決策、規(guī)劃，信息如何處理解決問題的推理難度14工作產(chǎn)出工作需要哪些體力活動，需要哪些工具與儀器設(shè)備使用鍵盤式儀器、裝配線49人際關(guān)系工作中與哪些有關(guān)人員有關(guān)系指導他人或與公眾、顧客接觸36工作環(huán)境工作中自然環(huán)境與社會環(huán)境是什么是否在高溫環(huán)境或與內(nèi)部其他人員沖突的環(huán)境下工作19其他特征與工作相關(guān)的其他的活動、條件或特征是什么工作時間安排、報酬方法、職務(wù)要求41第四十一頁，共一百二十四頁。職位分析問卷（PAQ）的使用 1計分方法。在應(yīng)用這種方法

26、時，職位分析人員要依據(jù)6個計分標準對每個工作要素進行衡量，給出評分。這6個計分標準是：信息使用程度、工作所需時間、對各個部門以及各部門內(nèi)各個單元的適用性、對工作的重要程度、發(fā)生的可能性，以及特殊計分。 2使用PAQ時，用6個評估因素對所需要分析的職務(wù)一一進行核查。核查每項因素時，都應(yīng)對照這一因素細分的各項要求，按照PAQ給出的計分標準，確定職務(wù)在職務(wù)要素上的得分（具體示例見下表）。第四十二頁，共一百二十四頁。職位分析問卷范例第四十三頁，共一百二十四頁。從上表中可以看到，書面資料被評定為第4等級，這說明書面材料（像書籍、報告、文章、說明書等）在工作中扮演了重要角色。PAQ將工作按照6個基本領(lǐng)域進

27、行排序并提供了一種量化的分數(shù)順序或順序輪廓。也就是說，對所有工作項的問卷，PAQ能用5個尺度去衡量。這5個基本尺度是：具有決策、溝通能力；執(zhí)行技術(shù)性工作的能力；身體靈活性與體力活動；操作設(shè)備與器具的能力；處理資料的能力及相關(guān)的條件。根據(jù)這5個基本尺度，就可以得出工作的數(shù)量性剖面的分數(shù)，職位與職位之間可相互比較和劃分工作簇的等級，也就是說，PAQ可以使你用這5個尺度對每一項工作測量出一個量化的分數(shù)。于是管理者就可以運用PAQ所給出的結(jié)果對工作進行對比，以確定哪一種工作更富有挑戰(zhàn)性，然后依據(jù)這一信息來確定每一種工作的獎金或工資等級。應(yīng)當注意，PAQ并非職位說明書的替代品，但前者有助于后者的編制。第

28、四十四頁，共一百二十四頁。職位分析問卷的優(yōu)點： 同時考慮了員工與職位兩個變量因素，并將各種職位所需要的基礎(chǔ)技能與基礎(chǔ)行為以標準化的方式羅列出來，從而為人事調(diào)查、薪酬標準制定等提供了依據(jù)；大多數(shù)職位皆可由5個基本尺度對工作進行等級劃分，對于每一項工作可以分配到一個量化的分數(shù)。因此PAQ可將職位分為不同的等級；由于PAQ可得出每一個（或每一類）職位的技能數(shù)值與等級，因此它還可以用來進行職位評價及人員甄選；PAQ法不需修改就可用于不同組織中的不同職位，使得比較各組織間的工作更加容易，也使得職位分析更加準確與合理。職位分析問卷的缺點： 1由于問卷沒有對職位的特定工作進行描述，因此，職位行為的共同性就使

29、得任務(wù)間的差異較模糊，所以不能描述實際工作中特定的、具體的任務(wù)活動。 2可讀性不強，只有具備相當文化水平的人才能理解其中的項目，使用范圍產(chǎn)生限制。 3花費很多時間，成本很高，程序非常繁瑣。第四十五頁，共一百二十四頁。管理崗位描述問卷方法管理崗位描述問卷法（MPDQ）是由托納和平托在1976年提出的，它是一種結(jié)構(gòu)化的、以工作為基礎(chǔ)、以管理型職位為分析對象的崗位分析方法。與PAQ方法非常相似，主要收集、評價與管理職位相關(guān)的活動、聯(lián)系、決策、人際交往、能力要求等方面的信息數(shù)據(jù)，通過特定的計算機程序加以分析，有針對性地制作各種與工作相關(guān)的個性化信息報表，最終為人力資源管理的各個職能板塊工作描述、職位評

30、價、人員甄選、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬設(shè)計等提供信息支持。第四十六頁，共一百二十四頁。這種問卷法是對管理者的工作進行定量化測試的方法，它涉及管理者所關(guān)心的問題、所承擔的責任、所受的限制以及管理者的工作所具備的各種特征，共208項問題，分為13類：產(chǎn)品、市場與財務(wù)戰(zhàn)略計劃；與其他組織與人員的協(xié)調(diào)；組織內(nèi)部管理控制；組織的產(chǎn)品與服務(wù)責任；公眾與顧客的關(guān)系；高級咨詢；行為的自治；財務(wù)委托的認可；員工服務(wù)；員工監(jiān)督；工作的復雜性與壓力；高層財務(wù)管理責任；海外員工人事管理責任。管理崗位描述問卷方法第四十七頁，共一百二十四頁。功能性工作分析方法功能性工作分析方法（FJA），是一種以工作為中心的分析方法。美

31、國勞工部提出的一種稱為工作者功能的職務(wù)分析作為職務(wù)分析程序的一個階段。在工作分析實踐中被普遍應(yīng)用。工作者功能是指那些確定工作者與信息、人和事之間關(guān)系的活動。這些活動如下表： 第四十八頁，共一百二十四頁。功能性工作分析方法第四十九頁，共一百二十四頁。首先用一組代表“員工功能”的基本活動來描述一名員工事實上能對信息、人、事情做些什么。例如就信息方面來說，員工的基本功能包括綜合、協(xié)調(diào)和復制等。就人方面而言，其功能包括監(jiān)督、談判和指導。就事情方面而言，其基本功能包括掌管、照看和處理。需要指出的是，每一項工作者功能都被賦予不同的重要程度等級。每一項功能的分值越低(高)，其復雜性越高(低)，例如，“編輯”

32、是3“復制”就是5。如果你正在分析接待員的工作，你可能會把這項工作的等級根據(jù)以上3個方面的因素(即與信息、人和事情有關(guān)的方面)分別標注上5、6、7，這代表復制信息、同別人交談傳遞信息、處理事情。而一名醫(yī)院中的精神分析助理員的工作，則可能會被根據(jù)工作承擔者在信息、人、事情3三個方面的情況分別標為1、7、5。事實上，員工所承擔的每一項任務(wù)，都將被根據(jù)與信息、人、事情的關(guān)系來進行分析。最后，這三項得分(比如4、6、5)的總和就成為此項工作的等級劃分基礎(chǔ)。因為這是工作承擔者所可能達到的最高分數(shù)水平。 功能性工作分析方法第五十頁，共一百二十四頁。優(yōu)點： FJA對工作內(nèi)容提供一種非常徹底的描述，對培訓的績

33、效評估極其有用。 缺點： FJA對每項任務(wù)都要求做某種詳細分析，因而撰寫起來相當費力氣和時間。且并不記錄有關(guān)工作背景的信息，4項能力量表并不代表所有可能的工人必備的條件。功能性工作分析方法第五十一頁，共一百二十四頁。勝任特征模型著名的心理學家，哈佛大學教授麥克利蘭 (McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質(zhì)方法的創(chuàng)始人。 在1973年，麥克利蘭博士在美國心理學家雜志上發(fā)表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并進一步說明人們主觀上認為能夠決

34、定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現(xiàn)實中并沒有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此，他強調(diào)離開被實踐證明無法成立的理論假設(shè)和主觀判斷，回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，為提高組織效率和促進個人事業(yè)成功作出實質(zhì)性的貢獻。他把這樣發(fā)現(xiàn)的，直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征稱為Competency（勝任素質(zhì)）。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任素質(zhì)運動的開端。 第五十二頁，共一百二十四頁。勝任特征的基本內(nèi)容： 包括以下幾個層面：知識某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色個體對

35、于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領(lǐng)導）；價值觀某人的價值取向（如金錢萬能）；自我認知對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。 勝任特征模型第五十三頁，共一百二十四頁。勝任特征冰山模型第五十四頁，共一百二十四頁。員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特征模型分析法提煉出能夠

36、對員工的工作有較強預(yù)測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。 A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做； B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么； C.組織環(huán)境：指個人在組織管理中可以做什么； 交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。 當個人的勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。 勝任特征模型第五十五頁，共一百二十四頁。勝任特征模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、價值觀、自我認知、特質(zhì)、動機等

37、方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的人力資源管理體系。 建立勝任特征模型步驟： 1定義績效標準；2選取分析效標樣本（優(yōu)秀與一般）；3獲取效標樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；4建立勝任特征模型；5驗證勝任特征模型。勝任特征模型第五十六頁，共一百二十四頁。勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。 勝任特征模型第五十七頁，共一百二十四頁。工作描述和工作規(guī)范工作說明書通常包括以下內(nèi)容：工作認定、定義

38、、工作說明。工作規(guī)范：回答需要哪些個人特征和經(jīng)驗才能勝任這項工作。第五十八頁，共一百二十四頁。工作分析的評價靈活性經(jīng)濟性可靠性有效性第五十九頁，共一百二十四頁。工作分析的程序準備階段確定工作分析的目的和用途，成立工作分析小組，對人員培訓并準備確定工作進度，收集資料及相關(guān)信息收集、分析、綜合工作信息編寫工作說明書，并進行總結(jié)計劃階段調(diào)查階段分析階段描述階段運用階段訪 談反 饋問 卷修正人事管理人事決策人事研究第六十頁，共一百二十四頁。工作分析對象集團總部所有人員，包括各事業(yè)本部。 -由總部管理處負責組織進行并監(jiān)督過程生產(chǎn)體系各地總廠不參與一線生產(chǎn)的內(nèi)勤人員。 -由各地總廠管理部負責組織進行并監(jiān)督

39、過程行銷體系各營辦不參與銷售的內(nèi)勤人員。 -由各地營辦管理科負責組織進行并監(jiān)督過程以某集團公司為例第六十一頁，共一百二十四頁。工作分析及撰寫職位說明書的原則：客觀真實，堅決實事求是；語言精確，杜絕模棱兩可；表達簡練，避免官話套話；內(nèi)容全面，切勿以偏蓋全；責任細化，不能泛泛籠統(tǒng)；精心細致，保證工作質(zhì)量。 以某集團公司為例第六十二頁，共一百二十四頁。工作分析過程以某集團公司為例3、收集各項資料4、匯總各項資料5、與任職者確認6、與其上級確認7、撰寫職位說明書 8、項目小組組長檢查交總部管理處審核歸檔 1、項目小組建立 2、組織學習、制定計劃交本單位人事部門審核歸檔第六十三頁，共一百二十四頁。建立項

40、目小組1、各單位首先建立工作分析的項目小組2、項目小組的組成及分工 (一人，由本單位最高主管擔任) (一人，由本單位管理部門主管擔任) (若干人，各部門主管指定一人)項目組長項目執(zhí)行組長組員組員組員以某集團公司為例第六十四頁，共一百二十四頁。項目小組的職責執(zhí)行總部管理處制訂的工作分析實施辦法。執(zhí)行本小組工作分析計劃。完成工作分析，撰寫職位說明書。匯總職位說明書，編輯成冊。接受總部管理處的指導與檢查。以某集團公司為例第六十五頁，共一百二十四頁。項目小組的分工組 長：負責本單位工作分析的各項支持。執(zhí)行組長：負責編寫并執(zhí)行本小組工作分析的工作計劃；督導 項目小組組員工作。組 員：收集各項資料； 調(diào)查

41、問卷的下發(fā)與回收； 和工作分析對象的聯(lián)絡(luò)及確認工作； 資料回收后的匯總工作； 職位說明書的編寫工作。以某集團公司為例第六十六頁，共一百二十四頁。組織學習確定計劃各單位在接到通知后，須在3日內(nèi)組建工作分析項目小組，并由執(zhí)行組長組織所有組員學習工作分析實施辦法。注意：此期要求各部門 主管共同參加學習。第4日執(zhí)行組長制定本小組工作計劃，分配工作任務(wù)以某集團公司為例第六十七頁，共一百二十四頁。工作分析時間進度表第六十八頁，共一百二十四頁。工作分析的方法本次工作分析以調(diào)查問卷為主。少用或不用觀察法。調(diào)查問卷法 使用總部管理處統(tǒng)一的問卷，由實際承擔工作的人員主管填寫，工作分析小組人員進行總結(jié)分析。 工作日

42、記法 由任職人員自己記錄下每天活動的內(nèi)容，作為工作分析的原始資料，“工作分析人員”在“工作分析匯總”時作為參考。關(guān)鍵事件法 收集盡可能多的關(guān)鍵事件，對關(guān)鍵事件進行歸類，在“工作分析匯總”時作為參考。面談（電話）法分析人員在得到書面信息后通過面談或電話進行確認。以某集團公司為例第六十九頁，共一百二十四頁。工作分析問卷本調(diào)查問卷由任職人填寫，填寫后交上級主管簽署意見，并送人事部門審核姓名性別年齡職位名稱職等職級部門學歷專業(yè)（在校）直接上級職位直接下級職位上級主管意見： 上級主管簽字：人事部門意見 人事人員簽字：以某集團公司為例第七十頁，共一百二十四頁。 答題須知： 請您按照工作職位的實際要求答題，

43、請不要以任何個人的因素來衡量選擇題類，請于選定項字母或前打1、本職位所需教育程度A 初中（含）以下 B 高中職技 C 大專 D 本科 E 研究生以上2、 本職位所需外語語種（ ），外語程度要求A 不須 B 書面通 C 書面及口語略通 D 精通3、 本職位所需漢語表達能力A 不限 B 普通話口頭能力強 C 書面及口頭強 D 極強的文字功底4、 本職位所需戶籍所在地A 本地戶口 B 不限5、 本職位所需其專業(yè)的工作經(jīng)驗A 6個月以下 B 6個月-2年 C 2年-5年 D 5年以上 6、 本職位應(yīng)用哪種設(shè)備（ ）。 A 搬運 B 操作 C 操作及維修 D 軟硬件設(shè)計 7、 本職位對設(shè)備、工具、儀器的

44、責任 A 不易損失 B 有時損失需一般防范 C 容易損失需密切防范 D 難免損失需嚴加防范以某集團公司為例第七十一頁，共一百二十四頁。8、 本職位對材料、在制品、成本的責任A 不易損壞 B有時損壞需一般防范 C 容易損壞需密切防范 D 難免損壞需嚴加防范9、 本職位直接督導范圍（人數(shù)）A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上 10、職位間接督導范圍（人數(shù)）A 0 B 1-20 C 20-100 D 101-300 E 301人以上11、本職位管理工作中的責任及能達到的程度（一般員工可不答此題）A 要負責分派工作，按規(guī)定檢查工作成果，達成目標。B 要能很快熟悉新接受的工作

45、，排定計劃。C 要能解決工作中的矛盾，不同部門的活動，達成目標。D 要能有效分配組織資源，做出最佳激勵政策，確保員工與公司的最大利益。12、本工作所需的行政專業(yè)能力A 例行性、重復性工作。B 例行性工作，偶爾需要個案處理。C 需要依經(jīng)驗改進新技巧解決復雜問題。D 需要調(diào)查分析研究解決問題。以某集團公司為例第七十二頁，共一百二十四頁。13、本工作的責任A 按上級指示工作，上級對結(jié)果負責。B 根據(jù)計劃進度，安排自己工作，根據(jù)內(nèi)部原則工作。C 安排計劃，分析結(jié)果決策可能與上級協(xié)商。D 有下屬單位，需要制定公司目標和政策。14、本工作職能對公司的影響范圍A 例行性工作，如果出錯容易發(fā)現(xiàn)，錯誤對公司基本

46、無影響。B 有限范圍內(nèi)協(xié)調(diào)工作，錯誤不易發(fā)現(xiàn)，錯誤對公司有些損害。C 職責對公司單位功能及本部門任務(wù)完成有一定的影響力。D 負責一個部門以上功能，本部門最高主管不在時，負責本單位。15、本工作所需的人際關(guān)系能力A 普通技巧 B 良好技巧 C 高度技巧16、所需體力及感官能力A 不限 B 體力強 C 敏捷而有力 D 身體素質(zhì)強且五官感知力強 17、所需資料處理能力A 傳遞 B記錄整理及傳遞 C 依據(jù)常規(guī)做相關(guān)的技術(shù)性改進 D 需調(diào)研分析、評估與創(chuàng)新以某集團公司為例第七十三頁，共一百二十四頁。 18、所需領(lǐng)導力 A 無需 B 一般 C 較強 D 極強 19、所需計劃力 A 無需 B 一般 C 較強

47、 D 極強 20、所需創(chuàng)新力 A 無需 B 一般 C 較強 D 極強 21、所需掌握事物能力 A 不需 B經(jīng)過長時間可掌握 C 很快能掌握 D 一接觸就掌握 22、列出您的主要工作責任至少8-10條（請按照主次順序說明，用詞要精確、不要摸棱兩可，不要官話套話），及每項責任的重要程度（%）和所用時間（%）。以某集團公司為例第七十四頁，共一百二十四頁。編號主 要 責 任發(fā)生頻率次/日月季半年年重要程度%所用時間%以某集團公司為例第七十五頁，共一百二十四頁。以某集團公司為例23、舉例說明您的工作中常發(fā)生的關(guān)鍵事件，發(fā)生頻率，及每次的持續(xù)時間。 關(guān)鍵事件 發(fā)生頻率 持續(xù)時間/次24、說明您的服務(wù)對象或

48、客戶是誰？工作中需要和哪些部門、哪些人合作？頻率怎樣？服務(wù)對象/客戶 需合作部門/人 頻率25、您的工作還需要哪些特長？需要什么證照？第七十六頁，共一百二十四頁。以某集團公司為例26、請描述您的工作地點及工作環(huán)境。工工作地點： 辦公室 80%室內(nèi) 60%室外 60%出差 常年出差工工作環(huán)境：溫溫度：40度以上 30-40度 20-30度 10-20度 10度以下光光線：明亮一般較暗漆黑衛(wèi)衛(wèi)生：清潔基本清潔一般較臟很臟危險：無基本無危險比較危險非常危險空空氣：清新普通較差極差其其他：27、您的工作有哪些決策責任（說明您要做哪些決定，及決定會產(chǎn)生哪些影響）？決策影響：28、您還有其他需要表達的嗎？

49、感謝您認真閱讀本問卷！祝您工作順利！第七十七頁，共一百二十四頁。如何填寫工作分析問卷本工作問卷共28題，其中選擇題22題，問答題6題。請按照工作職位的實際要求答題，勿以個人特點衡量。答題方法：選擇題類，請于您認為最合適的選項前畫 “”。問答題類，請于指定位置寫出您的答案。答題人員：本次工作分析對象中所列人員。工作分析項目小組選定的其他人員。以某集團公司為例第七十八頁，共一百二十四頁。工作分析的結(jié)果職位說明書，它包括工作描述和任職說明工作分析的結(jié)果第七十九頁，共一百二十四頁。職位說明書舉例職位說明書第八十頁，共一百二十四頁。職位說明書舉例第八十一頁，共一百二十四頁。職位說明書舉例第八十二頁，共一

50、百二十四頁。職位說明書舉例第八十三頁，共一百二十四頁。上海XX管理咨詢有限公司是一家面向全國發(fā)展連鎖店的股份制企業(yè)。本公司實力雄厚，信譽卓著。辦公場所位于甲級涉外寫字樓我們?yōu)槟詈玫墓ぷ魑枧_，能讓你的聰明才智得到充分的施展。來吧，讓我們攜手。經(jīng)上海市人才管理辦公室批準，現(xiàn)招聘:某公司招聘啟事第八十四頁，共一百二十四頁。一、辦公室文秘3名要求：形象氣質(zhì)好，30歲以下，聲音甜美亮麗，語言表達能力強，熟悉常用辦公軟件和設(shè)備的使用，大專以上學歷。二、以上人員均需上海市戶口，來人請帶身份證、學歷證明及個人簡歷。地址：XX 電話：XX 傳真：XX第八十五頁，共一百二十四頁。第三節(jié) 工作設(shè)計一、工作性質(zhì)與工

51、作設(shè)計二、工作設(shè)計的主要內(nèi)容與考慮因素三、傳統(tǒng)的科學管理方法四、人際關(guān)系方法五、工作特征模型六、優(yōu)秀績效工作體系七、工作時間設(shè)計方法第八十六頁，共一百二十四頁。工作性質(zhì)與工作設(shè)計工作性質(zhì)包括：工作的內(nèi)容；完成工作所需要的資格條件；完成工作的收益和獎勵工作設(shè)計是指對工作完成的方式，完成一項工作所需要從事的任務(wù)，以及該工作在企業(yè)中與其他崗位的關(guān)系進行界定的過程。工作設(shè)計的兩種情況： 一種是對組織中新設(shè)置的職位按照一定的要求和原則進行設(shè)計。另一種是對目前組織中已經(jīng)存在的缺乏激勵因素和滿意度較低的職位進行重新設(shè)計。前者是工作設(shè)計，后者則是工作再設(shè)計。第八十七頁，共一百二十四頁。猴子取食的實驗 美國加利

52、福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。 第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。 數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。 第八十八頁，共一百二十四頁。 究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。 第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。

53、只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。猴子取食的實驗第八十九頁，共一百二十四頁。 這一實驗，在一定程度上說明了人才能力與崗位設(shè)計是否科學的關(guān)系。 崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。 崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。 崗位的難度要適當，循序漸進，如同第二間房子的食物。這樣，才能真

54、正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。猴子取食的實驗第九十頁，共一百二十四頁。工作設(shè)計的主要內(nèi)容與考慮因素工作設(shè)計的主要內(nèi)容： 工作內(nèi)容、工作職責和工作關(guān)系 工作內(nèi)容包括工作的廣度、深度、完整性、自主性、反饋性工作設(shè)計需要考慮的因素：法律因素、人力資源因素、員工的需要第九十一頁，共一百二十四頁。傳統(tǒng)的科學管理方法基本思想:1、工作方法不能憑經(jīng)驗，應(yīng)該通過研究，制定科學的工作方法，并規(guī)定應(yīng)達到的基本工作量；2、每項工作都可以通過下述步驟得到改進，即把工作內(nèi)容分解為基本單元，觀察和研究這些單元的工作內(nèi)容和工作方法，測定所需的時間，并找出更合理有

55、效的方法；3、對于經(jīng)過培訓，使用標準工作方法，并能達到標準工作量的人員，則應(yīng)給與獎勵。第九十二頁，共一百二十四頁。傳統(tǒng)的科學管理方法泰勒管理思想的局限性：1、科學管理要求把工作細分化、單純化，并制定科學合理的工作方法，再通過標準化，要求每個工作人員都按照工作標準去做，以期使所有工作人員都能完成標準工作量。這里只考慮了工作涉及的技術(shù)性層面,而忽略了人的社會性和精神方面,這對于發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性是很不利的。2、只注重個人的工作效率，重視個人工作方法的改進和優(yōu)化，而忽略了集體協(xié)作、團隊工作，只要各部門、各工序之間協(xié)作配合不利這對提高企業(yè)整體效率不利。3、最終求得只是靜態(tài)的優(yōu)化而不是動態(tài)的優(yōu)化。第

56、九十三頁，共一百二十四頁。人際關(guān)系方法 激勵員工的關(guān)鍵并不在于金錢刺激，而在于通過對工作進行重新設(shè)計來使工作變得更有意義。以下是幾種國際上常用的方法： 工作輪換 工作擴大化 工作豐富化 工作個性化 工作團隊第九十四頁，共一百二十四頁。工作范圍(Job scope)具有兩個維度廣度和深度。 工作廣度是個體所直接負責的不同任務(wù)的數(shù)量。工作深度指工作的責任自主權(quán)和自由度。廣度上的擴展工作擴大化（Job Enlargement）深度上的擴展工作豐富化（Job Enrichment）工作擴大化和工作豐富化第九十五頁，共一百二十四頁。工作輪換在公司的幾種不同職能領(lǐng)域為員工作出一系列的任務(wù)安排，或者在某一單

57、一的職能領(lǐng)域或部門中為員工提供在不同工作崗位之間流動的機會。有的公司允許員工定期輪換所做的工作或?qū)嵤┒ㄆ谳啀?。在員工感到工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，把他們輪換到水平、技術(shù)要求相接近的另一個工作崗位上去。 特點和優(yōu)點：減少枯燥，降低了員工的不滿與厭煩增強對公司不同職能的理解和認識為員工提供了理解其他工作工序和發(fā)展技術(shù)的機會利于對員工多技能開發(fā)，提升了員工工作轉(zhuǎn)換能力和解決問題能力第九十六頁，共一百二十四頁。潛在的問題初期的適應(yīng)導致生產(chǎn)率的損失和工作負擔的加重培訓成本輪換的范圍和組織有序強制 VS 自愿采取工作輪換的方法并沒有使員工的工作有任何實質(zhì)性的變化，它只是為緩解員工對過分專業(yè)化的單一重復

58、性工作所產(chǎn)生的厭煩感的一種權(quán)宜之計，如赫茨伯格批評工作輪換是“用一個0代替另外一個0”。第九十七頁，共一百二十四頁。日本的企業(yè)廣泛地實行工作輪換，對于管理人員的培養(yǎng)發(fā)揮了很大的作用。著名的索尼公司曾經(jīng)約定，公司每兩年一次設(shè)法調(diào)整部分員工崗位或工作性質(zhì)，使他們對工作保持新鮮感。索尼公司希望借此對那些有闖勁、期望一試身手的員工提供及時的內(nèi)部調(diào)整機會，使他們重新找到適合自己的工作。但是，如果所有的任務(wù)都相似而且是機械的，工作輪換就不會有什么效果。第九十八頁，共一百二十四頁。工作擴大化是指工作的橫向擴展（大），就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。即增加每個人工作任務(wù)的

59、種類，擴大工作范圍，是工作的水平發(fā)展，比如使他們能夠完成一項完整任務(wù)。工作擴大也意味著責任的擴大，使員工有更多的工作可做，使員工感覺到自己對于組織的重要程度。通常這種新工作同員工原先所做的工作非常相似，一般是對工作范圍的水平擴展。 第九十九頁，共一百二十四頁。例如:一個原來只裝汽車尾燈的裝配線工人，后來既裝尾燈，又裝車尾的行李箱，工作范圍比原來擴大了。這種工作設(shè)計導致高效率，因為不需要把產(chǎn)品從一個人手中傳給另一個人，因此而節(jié)約了時間。此外由于完成的是整個一個產(chǎn)品，而不是在一個大的工作項目中完成某一項工作，也就是說通過增加某一工作的內(nèi)容，使員工的工作內(nèi)容增加，要求員工掌握更多的知識和技能，從而提

60、高員工的工作興趣。第一百頁，共一百二十四頁。研究表明，工作擴大化的主要好處是增加了員工的工作滿意度和提高了工作質(zhì)量。IBM公司指出，工作擴大化導致工資支出和設(shè)備檢查費用的增加，但因質(zhì)量改進，職工滿意度提高，抵消了這些費用。IBM公司稱，通過實行工作擴大化提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了勞務(wù)成本，工人滿意度提高，生產(chǎn)管理變得更有靈活性。但是，如果工作范圍擴大需要集中員工更多的注意力和精神，那么員工必須對那些擴大了的工作感興趣，否則工作會更無效率。 第一百零一頁，共一百二十四頁。工作豐富化與工作擴大化相反，是對工作內(nèi)容的縱向擴展。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責任層次基本的改變，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，