光刻機(jī)零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度

1、泓域/光刻機(jī)零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度光刻機(jī)零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112160292 一、 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力 PAGEREF _Toc112160292 h 3 HYPERLINK l _Toc112160293 二、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 PAGEREF _Toc112160293 h 5 HYPERLINK l _Toc112160294 三、 對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來(lái)識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿(mǎn)足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)

2、能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息。基于評(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來(lái)有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒(méi)有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。 PAGEREF _Toc112160294 h 6 HYPERLINK l _Toc112160295 四、 有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征 PAGEREF _Toc112160295 h 8 HYPERLINK l _Toc112160296 五

3、、 實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙 PAGEREF _Toc112160296 h 10 HYPERLINK l _Toc112160297 六、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF _Toc112160297 h 11 HYPERLINK l _Toc112160298 七、 新建全資子公司 PAGEREF _Toc112160298 h 14 HYPERLINK l _Toc112160299 八、 收購(gòu) PAGEREF _Toc112160299 h 16 HYPERLINK l _Toc112160300 九、 戰(zhàn)略管理的含義 PAGEREF _Toc112160300 h 17 HYPERLINK l

4、_Toc112160301 十、 戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語(yǔ) PAGEREF _Toc112160301 h 18 HYPERLINK l _Toc112160302 十一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112160302 h 20 HYPERLINK l _Toc112160303 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112160303 h 21 HYPERLINK l _Toc112160304 十三、 半導(dǎo)體設(shè)備的核心部分，下游廠商營(yíng)業(yè)成本的主要來(lái)源 PAGEREF _Toc112160304 h 23 HYPERLINK l _Toc112160305 十四、 必要性分析

5、 PAGEREF _Toc112160305 h 24 HYPERLINK l _Toc112160306 十五、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc112160306 h 24 HYPERLINK l _Toc112160307 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc112160307 h 27 HYPERLINK l _Toc112160308 十七、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc112160308 h 39 HYPERLINK l _Toc112160309 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112160309 h 40 HYPERLINK l _Toc11

6、2160310 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112160310 h 41 HYPERLINK l _Toc112160311 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112160311 h 44 HYPERLINK l _Toc112160312 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112160312 h 46戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測(cè)事件、展望未來(lái)、保持靈活性并促使他人進(jìn)行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一功能的，包括管理他人、管理整個(gè)組織，以應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)中不斷增加的變化。由于全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何在不確定的環(huán)境下

7、有效地影響他人的行為。通過(guò)言傳身教以及預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力，有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產(chǎn)生深刻的影響。吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能，因?yàn)橛胁湃A的人力資本的匱乏將制約公司的成長(zhǎng)。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些人認(rèn)為，中國(guó)公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并且正在培養(yǎng)公司的人力資本。在21世紀(jì)，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識(shí)、創(chuàng)造并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者（如員工、顧客和供應(yīng)商）的高級(jí)運(yùn)作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是

8、有效地管理公司的運(yùn)營(yíng)以及持續(xù)保持公司高績(jī)效的能力，這足以證明上述技能的重要性。當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法在復(fù)雜的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中做出恰當(dāng)且迅速的反應(yīng)時(shí)，公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的能力就會(huì)下降。不能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出反應(yīng)并且認(rèn)識(shí)不到進(jìn)行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實(shí)踐問(wèn)題而被取代，但他的繼任者認(rèn)為，確實(shí)有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)環(huán)境?；萜招翪EO認(rèn)為，公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進(jìn)步或競(jìng)爭(zhēng)者的步伐。因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境形勢(shì)。個(gè)人判斷是了解和分析公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系，來(lái)獲

9、得有關(guān)外部環(huán)境事件的信息和建議。公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責(zé)任由高層管理者特別是CEO承擔(dān)，其他公認(rèn)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會(huì)成員、高層管理團(tuán)隊(duì)以及部門(mén)總經(jīng)理。事實(shí)上，任何對(duì)人力資本的業(yè)績(jī)或公司某一部分的業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者都承擔(dān)著大量的決策制訂責(zé)任，并且這些責(zé)任是不能推卸給他人的。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式，如果沒(méi)有有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，公司就無(wú)法形成、實(shí)施戰(zhàn)略并獲得超額利潤(rùn)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種風(fēng)格激勵(lì)員工不斷超越別人對(duì)他們的期望，不斷增加自己的能力，并將公司利益置于個(gè)人

10、利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織勾畫(huà)愿景并將其傳達(dá)給員工，而且會(huì)形成一套戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)這一愿景。他們使員工意識(shí)到自己對(duì)組織產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，并鼓勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠(chéng)實(shí)的品格，如麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱(chēng)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說(shuō)到品格，一位CEO曾經(jīng)這樣說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來(lái)塑造和定義的，領(lǐng)導(dǎo)者能鼓舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們能夠建立并保持組織的成功?！贝送?，變革領(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)自已有充分的了解，具有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，善解人意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強(qiáng)和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出

11、色。對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來(lái)識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿(mǎn)足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來(lái)有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒(méi)有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場(chǎng)中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。

12、內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)由公司提供的職位機(jī)會(huì)和公司內(nèi)部有勝任能力的員工組成。外部管理者人才市場(chǎng)由管理者職位機(jī)會(huì)以及提供機(jī)會(huì)的公司以外的有勝任能力的人員組成。公司從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢(shì)。候選人在公司內(nèi)部及參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對(duì)公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職率，其中很多人都掌握著公司特有的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。當(dāng)公司運(yùn)營(yíng)良好時(shí)，內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績(jī)。內(nèi)部招聘被認(rèn)為有利于保留維持高績(jī)效所需的知識(shí)。管理咨詢(xún)師吉姆柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔CEO的優(yōu)勢(shì)?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的公司往往會(huì)從內(nèi)部任命新CEO。他指出

13、，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克韋爾奇的任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項(xiàng)目，內(nèi)部人員杰弗里伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。在選拔高層管理者和新任CEO時(shí)，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)選拔。過(guò)去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來(lái)填補(bǔ)高層管理者職位的空缺，因?yàn)楣酒谕醒永m(xù)性，繼續(xù)保持對(duì)當(dāng)前愿景、使命和戰(zhàn)略的承諾。但由于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績(jī)起伏不定，越來(lái)越多的董事會(huì)開(kāi)始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長(zhǎng)期任職會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對(duì)于

14、公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點(diǎn)。高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和CEO的繼任之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)是同質(zhì)的（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來(lái)自公司內(nèi)部時(shí)，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過(guò)來(lái)，當(dāng)新CEO來(lái)自公司外部，并且高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。當(dāng)新CEO來(lái)自公司內(nèi)部，而高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，戰(zhàn)略雖然不會(huì)發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會(huì)繼續(xù)。來(lái)自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高層管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起，會(huì)使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對(duì)公司進(jìn)行溫和的變革時(shí)，極有可能提高公司的業(yè)績(jī)，但如果他們對(duì)公司進(jìn)行重大戰(zhàn)略調(diào)整

15、，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑。有效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的特征戰(zhàn)略評(píng)價(jià)必須達(dá)到以下幾個(gè)基本要求才算有效。首先，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)必須經(jīng)濟(jì)，信息太多和信息太少一樣糟糕，控制太多也不好。其次，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)還應(yīng)該有意義，必須貼近企業(yè)目標(biāo)，給管理者需要控制和影響的任務(wù)提供有用信息。最后，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)該提供及時(shí)信息，管理者有時(shí)在某些領(lǐng)域每天都必須掌握最新信息。例如，企業(yè)通過(guò)收購(gòu)另一家企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化，就不斷需要各種評(píng)價(jià)信息。但是，研發(fā)部門(mén)中，每日或每周進(jìn)行信息評(píng)價(jià)反而不利于部門(mén)的正常運(yùn)作。作為戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，概略、及時(shí)的信息比精確、延遲的信息更為重要。頻繁考核和快速回報(bào)可能會(huì)妨礙而不是促進(jìn)控制效果。采取控制措施的時(shí)間必須與被考核事

16、件開(kāi)展時(shí)間同步。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)該反映現(xiàn)實(shí)。例如，在經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重衰退時(shí)，盡管員工和管理者都更加努力地工作了，生產(chǎn)率和利潤(rùn)率卻大幅度下滑，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)該客觀公正地反映這種情況。來(lái)自戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過(guò)程的信息應(yīng)該促進(jìn)行動(dòng)，并且及時(shí)傳遞給企業(yè)中需要依靠這些信息進(jìn)行決策的人員。管理者通常忽視那些僅以提供信息為目的的評(píng)價(jià)報(bào)告，因?yàn)椴皇撬泄芾碚叨夹枰康膱?bào)告?？刂茟?yīng)該是行動(dòng)導(dǎo)向而非信息導(dǎo)向的。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)過(guò)程不應(yīng)該統(tǒng)領(lǐng)決策，而應(yīng)該促進(jìn)相互理解、增強(qiáng)信任、提升共識(shí)。所有部門(mén)都應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中同其他部門(mén)進(jìn)行合作。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)應(yīng)力求簡(jiǎn)單，切忌繁瑣和刻板。評(píng)價(jià)系統(tǒng)是否有效取決于其有用性而非復(fù)雜性，復(fù)雜的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)經(jīng)常使人們困惑迷失且收

17、效甚微。大型公司需要更為細(xì)致周全的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)，因?yàn)樵诓煌聵I(yè)部和職能單位進(jìn)行協(xié)調(diào)更為困難。中小企業(yè)的管理者經(jīng)常和員工交流，因此不需要龐大的評(píng)價(jià)報(bào)告系統(tǒng)。由于對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境熟悉，中小企業(yè)比大型企業(yè)開(kāi)展信息收集和評(píng)價(jià)工作更為容易。但是，有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)的關(guān)鍵可能是讓參與者明白，沒(méi)有預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成既定目標(biāo)未必是他們努力不夠，績(jī)效未必能反映他們的實(shí)際付出。沒(méi)有十全十美的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)系統(tǒng)。企業(yè)的每一個(gè)特征，包括其規(guī)模、管理風(fēng)格、目標(biāo)、問(wèn)題和優(yōu)勢(shì)，都可能決定戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制系統(tǒng)的最終設(shè)計(jì)。羅伯特，沃特曼對(duì)成功的企業(yè)，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制系統(tǒng)有如下洞察：成功的企業(yè)將事實(shí)看成朋友，將控制看成解放。摩根保證信托公司和富國(guó)銀

18、行在解除銀行管制的困境中，不僅幸免于難，而且苗壯成長(zhǎng)，這得益，于它們有很好的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制系統(tǒng)，能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)，并深入了解自身和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。成功的公司對(duì)于事實(shí)有著狂熱的追求，它們透過(guò)數(shù)據(jù)看出信息，而別人則把數(shù)據(jù)看作數(shù)據(jù)。它們喜歡比較、排序，對(duì)靠拍腦袋決策之以鼻。成功的企業(yè)保持著嚴(yán)格準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)控制，員工不把控制看成是權(quán)威強(qiáng)加，而看成是善意的檢查和平衡，從而使得他們更加具有創(chuàng)造性和自由。實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙1、溝通與共識(shí)上的障礙調(diào)查顯示，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且

19、必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問(wèn)題，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問(wèn)題。過(guò)于關(guān)注各部門(mén)的職能，卻沒(méi)能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。3、信息交流方面的障礙平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，因此，企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會(huì)成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。這一點(diǎn)在中國(guó)的企業(yè)中尤為突出。中國(guó)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過(guò)程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門(mén)

20、的制約，部門(mén)間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分法的障礙。4、對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒(méi)有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績(jī)效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)的角度來(lái)測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效，并沒(méi)有思考這樣的測(cè)評(píng)方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。平衡計(jì)分法的實(shí)施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個(gè)基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針對(duì)不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會(huì)

21、和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。無(wú)論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的到來(lái)以及政府行為等，都會(huì)使之前的戰(zhàn)略過(guò)時(shí)。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一部分。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒(méi)有發(fā)生時(shí)，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有高級(jí)優(yōu)先級(jí)的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報(bào)顯示主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從特定市場(chǎng)撤出，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？（2）如果銷(xiāo)售目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)以避免利潤(rùn)損失？（

22、3）如果新產(chǎn)品的需求超過(guò)了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)滿(mǎn)足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購(gòu)、專(zhuān)利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過(guò)時(shí)時(shí)，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？許多企業(yè)舍棄那些沒(méi)有被選中實(shí)施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對(duì)方案的分析工作也提供了有價(jià)值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時(shí)，那些沒(méi)有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個(gè)步驟。（1）識(shí)別可能會(huì)擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識(shí)別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時(shí)間。（3）評(píng)價(jià)每個(gè)突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的

23、收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評(píng)價(jià)每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的影響。即評(píng)價(jià)每個(gè)應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號(hào)并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對(duì)那些有可靠預(yù)警信號(hào)的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。新建全資子公司綠地投資是指公司直接向其他國(guó)家或市場(chǎng)進(jìn)行投資建立全新子公司，這是個(gè)復(fù)雜且成本很高的過(guò)程，但它卻能最大限度地控制子公司的運(yùn)作，對(duì)公司提高戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力有非常大的潛在作用。尤其是當(dāng)公司擁有很強(qiáng)的無(wú)形能力，綠地投資又能平衡這種能力的時(shí)候，這種模式的潛在作用

24、將更大。當(dāng)公司擁有產(chǎn)權(quán)技術(shù)時(shí)，對(duì)國(guó)外市場(chǎng)上的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行全面控制將更有利于公司的發(fā)展。研究還顯示，在服務(wù)業(yè)，全資子公司和駐外工作人員會(huì)受到更多的偏愛(ài)，這些行業(yè)往往與終端客戶(hù)有著密切的接觸，并且要求公司具有高水平的專(zhuān)業(yè)技能、專(zhuān)業(yè)化知識(shí)和訂制化服務(wù)。研究還顯示，當(dāng)公司的業(yè)務(wù)更多地依賴(lài)于資本密集型制造工廠的品質(zhì)時(shí)，投資和綠地投資的效果會(huì)更顯著。相反，對(duì)于人力資本密集型的公司來(lái)說(shuō)，則更有可能以跨國(guó)收購(gòu)作為進(jìn)入模式。比如，當(dāng)?shù)毓?huì)的影響力以及文化上的巨大差異，會(huì)對(duì)綠地投資中的知識(shí)向東道國(guó)的轉(zhuǎn)移造成更多的障礙。當(dāng)然，綠地投資也具有相對(duì)大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵谝粋€(gè)新的國(guó)家和市場(chǎng)建立新的公司需要支付高額費(fèi)用。為了支持國(guó)外

25、新公司的運(yùn)營(yíng)，公司需要通過(guò)雇傭東道國(guó)的員工，有時(shí)甚至是挖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的員工，或者通過(guò)咨詢(xún)公司來(lái)獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能，這也需要支付高昂的成本。但這些知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技能是建立新公司和分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)所必需的，也是學(xué)習(xí)如何實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略來(lái)幫助公司獲得新市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)成功所必不可少的。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，公司在采取這些行動(dòng)時(shí)必須保持對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)的控制。研究還認(rèn)為，當(dāng)國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)比較高時(shí)，公司更傾向于建立合資公司而不是進(jìn)行綠地投資。但是，如果公司之前已經(jīng)在該國(guó)獲得了一定的經(jīng)驗(yàn)，則更有可能選擇綠地投資而不是建立合資公司。航空貨運(yùn)行業(yè)的全球化對(duì)UPS和聯(lián)邦快遞這樣的公司來(lái)說(shuō)意義更大。全球化的沖擊在中國(guó)和亞太地區(qū)尤為

26、顯著。預(yù)計(jì)在2023年之前，中國(guó)的航空貨運(yùn)行業(yè)將保持每年11%的增長(zhǎng)速度。因此，這兩家公司分別在上海和廣州建立了新的運(yùn)營(yíng)樞紐。北京奧運(yùn)會(huì)期間，這些樞紐為公司的分銷(xiāo)和物流業(yè)務(wù)提供了支持。它們建立的都是全資公司，因?yàn)樾枰３制銲T和物流系統(tǒng)的整體性，以達(dá)到效率的最大化。綠地投資還幫助這兩家公司保持了各自系統(tǒng)的特有屬性。收購(gòu)當(dāng)公司通過(guò)收購(gòu)其他公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，它所完成的就是跨國(guó)收購(gòu)。具體來(lái)說(shuō)，跨國(guó)收購(gòu)是指一個(gè)國(guó)家的公司購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)國(guó)家的公司的股權(quán)或者是將其全部購(gòu)買(mǎi)。隨著自由貿(mào)易在全球范圍內(nèi)不斷擴(kuò)展，跨國(guó)收購(gòu)的數(shù)量也與日俱增?？鐕?guó)收購(gòu)為公司提供了快速進(jìn)入新市場(chǎng)的能力，這也是公司得以成長(zhǎng)的關(guān)鍵原因。事實(shí)

27、上，在五種進(jìn)入模式中，收購(gòu)是公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)最快捷的手段。如今，隨著公司的多元化發(fā)展，跨國(guó)收購(gòu)的范圍也越來(lái)越廣。越來(lái)越多的中國(guó)公司開(kāi)始通過(guò)跨國(guó)收購(gòu)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。位于江西省新余市經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)的賽維LDK太陽(yáng)能高科技公司，是一家縱向一體化的光伏產(chǎn)品的主要生產(chǎn)商，同時(shí)也是主要的太陽(yáng)能晶片制造商。美國(guó)SolarPowerInc.是一家高度縱向一體化的光伏太陽(yáng)能開(kāi)發(fā)公司，賽維LDK收購(gòu)了該公司70%的股權(quán)，在談到對(duì)這筆交易的看法時(shí)，賽維LDK的CEO說(shuō)：“該交易增加了公司在下游進(jìn)行縱向一體化的機(jī)會(huì)，為雙方公司提供了共同開(kāi)發(fā)美國(guó)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了SPI公司在北美洲的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”因此，雙方公司都期望

28、能從交易中獲利。晶澳也是中國(guó)的一家太陽(yáng)能公司，它也采取了跨國(guó)的進(jìn)入模式。作為全球最大的高效太陽(yáng)能電池和太陽(yáng)能產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，它收購(gòu)了SilverAgeHoldings公司的全部股權(quán)，這是一家位于英屬維爾京群島的公司，擁有太陽(yáng)硅谷電子科技公司。晶澳公司的管理者在對(duì)此收購(gòu)可能帶來(lái)的收益進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)說(shuō)：“收購(gòu)增加了晶澳公司內(nèi)部的晶片容量，我們希望能獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并提高公司的利潤(rùn)率?！北M管跨國(guó)收購(gòu)越來(lái)越流行，但這種進(jìn)入模式并非沒(méi)有成本，而且要想獲得成功也并非一件容易的事。跨國(guó)收購(gòu)也具有本土收購(gòu)的一些劣勢(shì)。另外，跨國(guó)收購(gòu)的公司需要進(jìn)行債務(wù)融資，這也會(huì)造成額外的成本。進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)的公司需要考慮的另一個(gè)

29、問(wèn)題是，與本土收購(gòu)相比，跨國(guó)收購(gòu)中的新公司的合并過(guò)程也更加復(fù)雜，因?yàn)楣静粌H要面對(duì)企業(yè)文化上的差異，還要處理好社會(huì)文化和習(xí)俗方面的不同。這些差異使公司收購(gòu)之后的整合過(guò)程面臨更多的挑戰(zhàn)，否則，一旦整合因文化差異而拖延或陷入困境，公司將很難獲得潛在的協(xié)同效應(yīng)。因此，雖然跨國(guó)收購(gòu)作為進(jìn)入新市場(chǎng)的快捷方式越來(lái)越流行，但公司在選擇實(shí)施時(shí)，還是需要特別注意該戰(zhàn)略的潛在成本和風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一門(mén)關(guān)于制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的決策的科學(xué)和藝術(shù)。企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，

30、以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)全部活動(dòng)，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過(guò)戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃，而且也包含著將制訂出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過(guò)程的管理；同時(shí)，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。它需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及

31、戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理，是不間斷的管理。戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)當(dāng)一個(gè)公司成功地制訂并執(zhí)行價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，它將獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略就是用來(lái)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，公司可以選擇不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，以指導(dǎo)其獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)意義上，戰(zhàn)略的選擇表明了公司能做什么，不能做什么。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指在戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行的過(guò)程中形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種競(jìng)爭(zhēng)力將給顧客帶來(lái)更多的價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亦無(wú)法復(fù)制，并且高昂的成本也使對(duì)手難以模仿。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的努力停止或失敗后，一個(gè)組織才能確信已擁有一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，公司還必須清楚地認(rèn)識(shí)到，沒(méi)有

32、一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是持久不變的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握復(fù)制該公司價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間。企業(yè)也需要不斷地創(chuàng)新和變革來(lái)形成自己的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。懂得如何開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)公司尋求超額利潤(rùn)是至關(guān)重要的。超額利潤(rùn)是一項(xiàng)投資的利潤(rùn)超過(guò)投資者預(yù)期的能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目所獲得的利潤(rùn)。而對(duì)于那些不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者未能在有吸引力的行業(yè)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的公司來(lái)說(shuō)，至多僅能獲得平均利潤(rùn)。平均利潤(rùn)是指該利潤(rùn)等同于投資者預(yù)期的從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目中所獲得的利潤(rùn)。從長(zhǎng)期來(lái)看，如果公司連平均利潤(rùn)都無(wú)法獲得，那么公司的業(yè)績(jī)會(huì)下滑，投資者會(huì)收回投資，最終導(dǎo)致公司失敗。案例中的Borders公司的情況正是如此，

33、事實(shí)上，當(dāng)公司出現(xiàn)虧損時(shí)，股東喪失了信心，股票價(jià)格跌至谷底。公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過(guò)程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開(kāi)產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開(kāi)的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)

34、展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。（二）核心人員介紹1、白xx，中國(guó)國(guó)籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。2、唐xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專(zhuān)學(xué)歷，高級(jí)工程師職稱(chēng)。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問(wèn)；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、謝xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1961

35、年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。4、汪xx，1957年出生，大專(zhuān)學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、袁xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷(xiāo)售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷(xiāo)售部副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)；2019年8月至今任公司監(jiān)事會(huì)主席。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析拓展經(jīng)濟(jì)發(fā)展新空間。緊緊抓住轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的窗口期，釋放新需

36、求，創(chuàng)造新供給，用發(fā)展新空間培育發(fā)展新動(dòng)力，用發(fā)展新動(dòng)力開(kāi)拓發(fā)展新空間。優(yōu)化市域發(fā)展空間。明確發(fā)展定位，更好促進(jìn)各板塊形成統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)、合理分工、各具特色、功能銜接的融合發(fā)展格局，提升城市整體發(fā)展能級(jí)。加強(qiáng)市級(jí)統(tǒng)籌，制定全市產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，引導(dǎo)重大項(xiàng)目向重點(diǎn)園區(qū)集聚、特色產(chǎn)業(yè)向特色園區(qū)集聚，實(shí)現(xiàn)布局優(yōu)化、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)、特色發(fā)展。拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間。推廣新型孵化模式，發(fā)展眾創(chuàng)、眾包、眾扶、眾籌空間。發(fā)展天使、創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)業(yè)投資，探索多元化方式建立產(chǎn)業(yè)基金。深入推進(jìn)“個(gè)轉(zhuǎn)企、小轉(zhuǎn)規(guī)、規(guī)轉(zhuǎn)股、股轉(zhuǎn)市”，支持更多優(yōu)質(zhì)企業(yè)上市掛牌，鼓勵(lì)企業(yè)通過(guò)資本運(yùn)作做強(qiáng)做大。推進(jìn)產(chǎn)業(yè)跨界融合發(fā)展，推動(dòng)一二三產(chǎn)相互滲透、跨界融合，催生

37、更多新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式。加快推進(jìn)“制造智能”“制造網(wǎng)絡(luò)”“制造服務(wù)”，讓融合發(fā)展成為制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的新路徑。實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)”行動(dòng)計(jì)劃，發(fā)展分享經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和經(jīng)濟(jì)社會(huì)融合發(fā)展。大力培育網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，提高平臺(tái)的集聚效應(yīng)和市場(chǎng)價(jià)值，推進(jìn)數(shù)據(jù)資源開(kāi)放共享。提升產(chǎn)品價(jià)值空間。弘揚(yáng)“工匠精神”，推動(dòng)“精致生產(chǎn)”，施行“精益管理”，專(zhuān)注質(zhì)量、品牌和標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，加快名品名牌培育，以質(zhì)量和品牌提升增強(qiáng)有效供給能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、品牌競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群區(qū)域品牌建設(shè)，以品牌塑造產(chǎn)業(yè)形象，推動(dòng)發(fā)展邁入品牌時(shí)代，努力建設(shè)“質(zhì)量強(qiáng)市”示范城市。全面提升開(kāi)放水平。搶抓國(guó)家“一帶

38、一路”重大開(kāi)放機(jī)遇，做到對(duì)內(nèi)對(duì)外開(kāi)放齊抓，努力形成全方位、多領(lǐng)域、深層次的開(kāi)放格局。加快開(kāi)放型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)。著力推動(dòng)開(kāi)發(fā)區(qū)轉(zhuǎn)型發(fā)展，主攻高端人才、高端技術(shù)、高端產(chǎn)業(yè)的集聚和培育，充分發(fā)揮主陣地作用，使其成為先進(jìn)制造業(yè)基地和產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新中心建設(shè)的主要載體。形成對(duì)外開(kāi)放新機(jī)制。完善法治化、國(guó)際化、便利化的營(yíng)商環(huán)境，健全有利于合作共贏并與國(guó)際貿(mào)易投資規(guī)則相適應(yīng)的體制機(jī)制。半導(dǎo)體設(shè)備的核心部分，下游廠商營(yíng)業(yè)成本的主要來(lái)源半導(dǎo)體設(shè)備由大量零部件組成，零部件的性能、質(zhì)量和精度直接決定著設(shè)備的可靠性和穩(wěn)定性，因此半導(dǎo)體設(shè)備零部件需要在材料、結(jié)構(gòu)、工藝、品質(zhì)和精度、可靠性及穩(wěn)定性等性能方面達(dá)到半導(dǎo)體設(shè)備及技術(shù)

39、要求。半導(dǎo)體零部件是半導(dǎo)體行業(yè)的基石。常見(jiàn)的半導(dǎo)體零部件有密封圈（O-Ring）、傳送模塊（EFEM）、射頻電源（RFGenerator）、靜電吸盤(pán)（ESC）、硅環(huán)等結(jié)構(gòu)件（Si）、真空泵（Pump）、氣體流量計(jì)（MFC）、噴淋頭（ShowerHead）等。半導(dǎo)體零部件產(chǎn)業(yè)通常具有高技術(shù)密集、學(xué)科交叉融合，同時(shí)在價(jià)值鏈上舉足輕重等特點(diǎn)。半導(dǎo)體設(shè)備零部件是半導(dǎo)體設(shè)備廠商最主要的營(yíng)業(yè)成本來(lái)源，在半導(dǎo)體設(shè)備廠商營(yíng)業(yè)成本中占90%左右，經(jīng)測(cè)算得出其占半導(dǎo)體設(shè)備總價(jià)值量的50%左右。半導(dǎo)體設(shè)備零部件是半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的關(guān)鍵支撐，其水平直接決定我國(guó)在半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新方面的基礎(chǔ)能級(jí)。目前我國(guó)半導(dǎo)體零部

40、件產(chǎn)業(yè)尚處于起步期，核心零部件仍然依賴(lài)進(jìn)口。根據(jù)芯謀研究，目前石英、噴淋頭、邊緣環(huán)等零部件國(guó)產(chǎn)化率達(dá)到10%以上，射頻發(fā)生器、MFC、機(jī)械臂等零部件的國(guó)產(chǎn)化率在1%-5%，而閥門(mén)、靜電吸盤(pán)、測(cè)量?jī)x表等零部件的國(guó)產(chǎn)化率不足1%。通用零部件的國(guó)產(chǎn)化率低，主要原因在于通用零部件的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)要求高，國(guó)內(nèi)加工商通常難以滿(mǎn)足要求，由于我國(guó)半導(dǎo)體設(shè)備發(fā)展還未成熟，在通用零部件的采購(gòu)上也較為被動(dòng)，不敢輕易嘗試國(guó)產(chǎn)新品種。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展

41、。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱(chēng)：xxx投資管理公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx4、項(xiàng)目聯(lián)系人：白xx（二）主辦單位基本情況公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專(zhuān)業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶(hù)最大滿(mǎn)意度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶(hù)第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，

42、人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過(guò)程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開(kāi)產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一

43、步規(guī)范廠務(wù)公開(kāi)的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約81.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資35781.51萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資28082.48萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的

44、78.48%；建設(shè)期利息601.77萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.68%；流動(dòng)資金7097.26萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.83%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資35781.51萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）23500.30萬(wàn)元。（六）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額12281.21萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：69300.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：56222.43萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：9566.98萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：19.58%。5、全部投資回

45、收期（Pt）：6.10年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：25007.17萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需24個(gè)月的時(shí)間。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開(kāi)股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）依法請(qǐng)求人民法院撤銷(xiāo)董事會(huì)、股

46、東大會(huì)的決議內(nèi)容；（4）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢(xún)；（5）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（6）查閱本章程、股東名冊(cè)、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（7）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（8）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購(gòu)其股份；（9）單獨(dú)或者合計(jì)持有公司百分之10以上股份的股東，有向股東大會(huì)行使提案的權(quán)利；（10）法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份

47、的種類(lèi)以及持股數(shù)量的書(shū)面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無(wú)效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起_日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷(xiāo)。5、董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨(dú)或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書(shū)面請(qǐng)求監(jiān)事會(huì)向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會(huì)執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書(shū)面請(qǐng)求董事會(huì)向人民法院提起訴訟。

48、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)收到前款規(guī)定的股東書(shū)面請(qǐng)求后拒絕提起訴訟，或者自收到請(qǐng)求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會(huì)使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級(jí)管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購(gòu)的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權(quán)利損害

49、公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。8、持有公司_%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書(shū)面報(bào)告。9、公司的控股股東、實(shí)際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對(duì)公司和公司社會(huì)公眾股股東負(fù)有誠(chéng)信義務(wù)。

50、控股股東應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組、對(duì)外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會(huì)公眾股股東的合法權(quán)益，不得利用其控制地位損害公司和社會(huì)公眾股股東的利益。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔(dān)任公司的董事：（1）無(wú)民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)或者破壞社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿(mǎn)未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿(mǎn)未逾5年；（3）擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長(zhǎng)、總經(jīng)理，對(duì)該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年；（4）擔(dān)任因違法被吊銷(xiāo)

51、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；（5）個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償；（6）法律、行政法規(guī)或部門(mén)規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無(wú)效。董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務(wù)。2、董事由股東大會(huì)選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿(mǎn)，可連選連任。董事任期從就任之日起計(jì)算，至本屆董事會(huì)任期屆滿(mǎn)時(shí)為止。董事任期屆滿(mǎn)未及時(shí)改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。董事可以由高級(jí)管理人員兼任。第九十五條董事在任期屆滿(mǎn)以前，除非有下列情

52、形，股東大會(huì)不得無(wú)故解除其職務(wù)：（1）本人提出辭職；（2）出現(xiàn)國(guó)家法律、法規(guī)規(guī)定或本章程規(guī)定的不得擔(dān)任董事的情形；（3）不能履行職責(zé)；（4）因嚴(yán)重疾病不能勝任董事工作。董事連續(xù)2次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會(huì)會(huì)議，視為不能履行職責(zé)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)建議股東大會(huì)予以撤換。3、董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對(duì)公司負(fù)有下列忠實(shí)義務(wù)：（1）不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財(cái)產(chǎn)；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個(gè)人名義或者其他個(gè)人名義開(kāi)立賬戶(hù)存儲(chǔ)；（4）不得違反本章程的規(guī)定，未經(jīng)股東大會(huì)或董事會(huì)同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財(cái)產(chǎn)為他人提供擔(dān)保

53、；（5）不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會(huì)同意，與公司訂立合同或者進(jìn)行交易；（6）未經(jīng)股東大會(huì)同意，不得利用職務(wù)便利，為自己或他人謀取本應(yīng)屬于公司的商業(yè)機(jī)會(huì)，自營(yíng)或者為他人經(jīng)營(yíng)與公司同類(lèi)的業(yè)務(wù)；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益；（10）法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實(shí)義務(wù)。（11）董事違反本條規(guī)定所得的收入，應(yīng)當(dāng)歸公司所有；給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。4、董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對(duì)公司負(fù)有下列勤勉義務(wù)：（1）應(yīng)謹(jǐn)慎、認(rèn)真、勤勉地行使公司賦予的權(quán)利，以保證公司的商業(yè)行為符合國(guó)家法律、行政法規(guī)

54、以及國(guó)家各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策的要求，商業(yè)活動(dòng)不超過(guò)營(yíng)業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍；（2）應(yīng)公平對(duì)待所有股東；（3）及時(shí)了解公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理狀況；（4）應(yīng)當(dāng)對(duì)公司定期報(bào)告簽署書(shū)面確認(rèn)意見(jiàn)。保證公司所披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；（5）應(yīng)當(dāng)如實(shí)向監(jiān)事會(huì)提供有關(guān)情況和資料，不得妨礙監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事行使職權(quán)；（6）法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務(wù)。5、董事可以在任期屆滿(mǎn)以前提出辭職。董事辭職應(yīng)向董事會(huì)提交書(shū)面辭職報(bào)告。董事會(huì)將在2日內(nèi)披露有關(guān)情況。如因董事的辭職導(dǎo)致公司董事會(huì)低于法定最低人數(shù)時(shí)，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章和本章程規(guī)定，履行董事職務(wù)。除前款所列情形外，董

55、事辭職自辭職報(bào)告送達(dá)董事會(huì)時(shí)生效。辭職報(bào)告尚未生效之前，擬辭職董事、仍應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行職責(zé)。發(fā)生上述情形的，公司應(yīng)當(dāng)在2個(gè)月內(nèi)完成董事補(bǔ)選。6、董事辭職生效或者任期屆滿(mǎn)，應(yīng)向董事會(huì)辦妥所有移交手續(xù)，其對(duì)公司商業(yè)秘密的保密義務(wù)在其任期結(jié)束后仍然有效，直至該商業(yè)秘密成為公開(kāi)信息。董事對(duì)公司和股東承擔(dān)的忠實(shí)義務(wù)在其離任之日起2年內(nèi)仍然有效。其他義務(wù)的持續(xù)期間應(yīng)當(dāng)根據(jù)公平的原則決定，視事件發(fā)生與離任之間時(shí)間的長(zhǎng)短，以及與公司的關(guān)系在何種情況和條件下結(jié)束而定。7、未經(jīng)本章程規(guī)定或者董事會(huì)的合法授權(quán)，任何董事不得以個(gè)人名義代表公司或者董事會(huì)行事。董事以其個(gè)人名義行事時(shí)，在第三方會(huì)合理地認(rèn)為該董事在代表公司或者

56、董事會(huì)行事的情況下，該董事應(yīng)當(dāng)事先聲明其立場(chǎng)和身份。8、董事執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（三）高級(jí)管理人員1、公司設(shè)總裁1名，由董事會(huì)聘任或解聘。公司根據(jù)需要設(shè)副總裁，由董事會(huì)聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)為公司高級(jí)管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實(shí)義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。3、在公司控股股東、實(shí)際控制人單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員，不得擔(dān)任公司的高級(jí)管理人員。4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。5、總裁對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：

57、（1）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議，并向董事會(huì)報(bào)告工作；（2）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請(qǐng)董事會(huì)聘任或者解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)；（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)決定聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；（8）召集并主持公司總裁辦公會(huì)議；（9）本章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)?？偛昧邢聲?huì)會(huì)議。6、總裁應(yīng)當(dāng)根據(jù)董事會(huì)或者監(jiān)事會(huì)的要求，向董事會(huì)或者監(jiān)事會(huì)報(bào)告公司重大合同的簽訂、執(zhí)行情況、資金運(yùn)用情況和盈虧情況?？偛帽仨毐ＷC該報(bào)告的真實(shí)性?？偛脩?yīng)忠實(shí)執(zhí)行股東大會(huì)和董事會(huì)的決議。

58、在行使職權(quán)時(shí)，不能變更股東大會(huì)和董事會(huì)的決議或者超越授權(quán)范圍?？偛靡蚬什荒苈男新殭?quán)時(shí)，董事會(huì)應(yīng)授權(quán)一名副總裁代總裁履行職權(quán)。7、總裁擬訂有關(guān)職工工資、福利、安全生產(chǎn)以及勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)保險(xiǎn)、解聘（或開(kāi)除）公司職工等涉及職工切身利益的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)當(dāng)事先聽(tīng)取工會(huì)或職代會(huì)的意見(jiàn)。8、總裁應(yīng)制訂總裁工作細(xì)則，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。9、總裁工作細(xì)則包括下列內(nèi)容：（1）總裁會(huì)議召開(kāi)的條件、程序和參加的人員；（2）總裁及其他高級(jí)管理人員各自具體的職責(zé)及其分工；（3）公司資金、資產(chǎn)運(yùn)用，簽訂重大合同的權(quán)限，以及向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告制度；10、總裁可以在任期屆滿(mǎn)以前提出辭職。有關(guān)總裁辭職的具體程序和辦法由總裁與公司

59、之間的勞務(wù)合同規(guī)定。11、副總裁由總裁提名，董事會(huì)聘任或解聘；副總裁對(duì)總裁負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（1）按照工作分工組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案，并向總裁報(bào)告工作；（2）擬訂分管工作的基本管理制度；（3）擬訂分管工作的具體規(guī)章；（4）總裁授予的其他職權(quán)。12、公司董事或者其他高級(jí)管理人員可以兼任公司董事會(huì)秘書(shū)，公司監(jiān)事不得兼任。公司聘請(qǐng)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的注冊(cè)會(huì)計(jì)師和律師事務(wù)所的律師不得兼任公司董事會(huì)秘書(shū)。13、董事兼任董事會(huì)秘書(shū)的，如某一行為需由董事、董事會(huì)秘書(shū)分別作出時(shí)，則該兼任董事及公司董事會(huì)秘書(shū)的人不得以雙重身份作出。14、公司高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)、部門(mén)規(guī)章或本章

60、程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（四）監(jiān)事1、本章程條關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形同時(shí)適用于監(jiān)事。董事、總裁和其他高級(jí)管理人員不得兼任監(jiān)事。2、監(jiān)事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對(duì)公司負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義務(wù)，對(duì)公司資金安全負(fù)有法定義務(wù)，不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財(cái)產(chǎn)。3、監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿(mǎn)，連選可以連任。4、監(jiān)事可以在任期屆滿(mǎn)以前提出辭職。監(jiān)事辭職應(yīng)向監(jiān)事會(huì)提交書(shū)面辭職報(bào)告。監(jiān)事會(huì)將在2日內(nèi)披露有關(guān)情況。監(jiān)事任期屆滿(mǎn)未及時(shí)改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定