中國人民大學在職研《管理思想研究》題庫考試-論述題答案

1、1試論泰勒科學管理理論的基本假設(shè)、主要內(nèi)容和歷史貢獻。 基本假設(shè)：1、當時勞資矛盾日益尖銳的主要原因是社會資源沒有得到充分利用，而如果能通過科學管理將社會資源進行充分利用，則勞資雙方都會得到利益，這些矛盾就可以解決；2、對工人，其基本的假定，即人是“經(jīng)濟人”。3、單個人是可以取得最大的效率的，集體的行為反而效率下降。泰勒科學管理的內(nèi)容：1、作業(yè)管理：A、制定科學的工作方法。泰勒認為科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；B、制定培訓工人的科學方法，對任何一項工作必須要挑選出“第一流工人”，也就是最適宜的人；C、實行激勵性報酬制度，他在1895年提出了一種具有很大刺激性的報酬制度“差件工資制”。2、

2、組織管理：A、把計劃的職能和執(zhí)行的職能分開，改變憑經(jīng)驗工作的方法，代之以科學的工作方法。B、職能工長制是根據(jù)工人的具體操作過程，進一步對分工進行細化而成的；C、為組織管理提出了一個極為重要的原則例外 原則。3、管理哲學。歷史貢獻：科學管理理論，首次突破了管理研究的經(jīng)驗途徑這一局限性事業(yè)，首次提出要以效率、效益更高的科學型管理來取代小作坊式的經(jīng)驗型管理，使人們認識到在管理上引進科學研究方法的重要性和必要性，因此開辟了管理學的新紀元。同時，對組織的構(gòu)建、制度的規(guī)范的設(shè)定等都具有重大意義。2試論哈林頓埃默森提高組織效率的十二項原則。 有明確的理想，就是有明確的目標。經(jīng)常要求管理人員考察各種問題及其相

3、互間的關(guān)系，豐富專門知識，并主動征求意見。進行充分的商議。選擇優(yōu)秀的參謀和顧問，共同協(xié)商，并以集體的方式作出決定，以便產(chǎn)生有效的影響。有嚴格的紀律，使組織成為一個系統(tǒng)而不是無政府狀態(tài)。這是達到其他原則的基礎(chǔ)。公平處理各項事務(wù)。管理人員必須具有同情心、思考力和公正廉明的精神。有可靠的、及時的、準確的和持久的記錄。實行調(diào)度。對生產(chǎn)進行統(tǒng)一安排和控制，使部門的工作眼從整體的要求，以求在在最短時間內(nèi)完成任務(wù)。規(guī)定標準的工作時間、工作方法和工作秩序。工作環(huán)境標準化，以減少人力與金錢的浪費。作業(yè)標準化，以提高工作效率。用書面進行正確的指導，以迅速有效地完成企業(yè)的目標。對提高效率的行為，諸如降低成本、改進質(zhì)

4、量、增加產(chǎn)量、節(jié)約時間等，給予獎勵。3試論法約爾的管理十四項原則。 答：法約爾根據(jù)自己長期的經(jīng)驗提出了一般管理的14項原則，即勞動分工、權(quán)利與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導、個人利益服從集體利益、人員的報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結(jié)精神。這14項原則總的來看，都圍繞一個中心，即社會組織或社會機構(gòu)的設(shè)計和運行問題。社會組織的框架如何設(shè)計，首要要看如何分工，因此明確勞動分工原則是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的前提條件。把勞動分工加以具體化，就是要明確規(guī)定各個管理人員的權(quán)責范圍，因此權(quán)利與責任原則又是勞動分工原則的發(fā)展和落實。等級制度、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導、集中和個人利益服從集體利益等原

5、則都是維護社會組織健康運行的必要條件。人員的報酬、公平、首創(chuàng)精神、團結(jié)精神、人員的穩(wěn)定等原則則是保證和提高組織發(fā)展的內(nèi)部動力所必需的物質(zhì)條件和精神條件?？傊堰@十四項原則聯(lián)系起來，全面貫徹下去，才能保證社會組織合理地建立和順利地運行。當然，法約爾同時認為，這些原則并不是固定不變的，而是靈活的，在管理上沒有什么絕對死板的東西，只有尺度問題。4試論亨利福特的主要管理經(jīng)驗及成果。1、標準化和簡單化生產(chǎn)：福特所說的標準化和簡單化最重要的是實行生產(chǎn)方式的標準化和簡單化。既從各種方法中選出最好的方法，并把它們結(jié)合起來。形成標準加以推廣。具體包含：工作專門化、部件的互換性、制造的精確性、使用專門的機械。2

6、、消費者第一的營銷觀：在營銷方面，福特將消費者放在第一位而將生產(chǎn)者放在第二位。他認為大規(guī)模的汽車市場依然存在，只需要為這個市場提供它所需要的產(chǎn)品。他首創(chuàng)了一套適應(yīng)市場需要的生產(chǎn)系統(tǒng)。3、實行高工資加福利制度：福特一直堅持的工資觀念是：作為領(lǐng)導者，雇主的目標應(yīng)該是，比同行業(yè)的任何一家企業(yè)都能給工人更高的工資。他還開創(chuàng)了八小時工作制，將當時的工作時間率先由9小時縮短為8小時。福特公司除了高工資還有好的福利。4、獨特的管理觀：1）管理“無為論”與“分割觀”：在福特的眼里，管理和管理者沒什么作為，他將他們逐一廢棄。他的管理還采取分割式的辦法，每一個人只掌握自己分內(nèi)的事情，對公司情況一無所知；2）無頭銜

7、管理：他認為通常的辦公室政治毫無意義，只要大家各司其職，管理好自己的工作，不需要任何頭銜和權(quán)力。5、提倡慈善的生產(chǎn)性：福特認為，慈善不應(yīng)總是同情和一味的施舍，而應(yīng)該具備生產(chǎn)性。他積極為殘疾人尋找合適的工作崗位，使他們和健全的人一樣生產(chǎn)出同樣的產(chǎn)品。5試論古立克的管理七職能論。 1937年出版的由古利克與英國的管理學權(quán)威厄威克合編的管理科學論文集，將自法約爾以來的有關(guān)管理職能方面的論說加以系統(tǒng)化，提出了著名的“管理七職能論”。 1、計劃。計劃是為了實現(xiàn)企業(yè)所設(shè)定的目標而制定出所要做的事情的綱要，以及如何做的方法。2、組織。組織是為了實現(xiàn)企業(yè)所設(shè)定的目標，必須建立權(quán)力的正式機構(gòu)和組織體系，以便對各

8、個工作部門加以安排、規(guī)定和協(xié)調(diào)。古利克重視設(shè)立參謀機構(gòu)及參謀人員，向高層管理人員提供咨詢，協(xié)助高層領(lǐng)導工作。3、人事。人事包括員工的選拔和訓練、培養(yǎng)和適當安排等方面的職能。4、指揮。古利克強調(diào)“一個最高領(lǐng)導者原則”或“一個管理原則”，不大同意委員會式的管理方式5、協(xié)調(diào)。提出“一致性原則”，把企業(yè)活動進行分類，把類似的活動劃歸同一個領(lǐng)導人管轄。6、報告。傳統(tǒng)管理學派在這一職能方面提出所謂授權(quán)原則7、預算。包括財務(wù)計劃和會計控制等重要內(nèi)容，將會計納入管理活動中，從管理的角度認定了會計的職能。6試論厄威克在管理上的主要貢獻。 對古典管理理論進行綜合并加以系統(tǒng)化：1944年厄威克出版了管理的要素一書，

9、他在書中將科學管理理論和古典管理理論結(jié)合起來，繼承了泰勒關(guān)于管理過程要以實踐和科學調(diào)查為基礎(chǔ)的指導思想，又引入了法約爾的計劃職能和穆尼等人對組織職能的分析，自己重新發(fā)展和分析了控制職能。組織理論：厄威克是組織設(shè)計理論的代表人物之一，在1938年出版的組織的科學原則一書對泰勒、法約爾等管理學家的原則進行分析，找出共同點，從總體上把管理知識相互聯(lián)系聯(lián)系起來，提出了適用于一切組織的8項原則。管理史方面的成就：體現(xiàn)在管理備要一書，這部書介紹了70位管理思想先驅(qū)，在全世界范圍內(nèi)系統(tǒng)考察了管理理論的發(fā)展和演變。管理教育方面的貢獻：擔任硬功工業(yè)管理專業(yè)委員會主席，促使英國在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一了管理學教育大綱。他

10、還是組建亨利工商管理人員學院的關(guān)鍵人物之一。7試論梅奧的霍桑試驗的主要過程、基本結(jié)論與重要意義。 階段一，車間照明實驗“照明實驗”。主要是照明實驗以及針對工作時間、日工作時間長度與周工作天數(shù)等其他影響生產(chǎn)率的因素而進行的實驗。實驗結(jié)果發(fā)現(xiàn)無論實驗條件如何變化，工人的生產(chǎn)率一直在提高。階段二，繼電器裝配試驗“福利實驗”。其目的是為了能夠找到更有效控制影響員工積極性的因素。實驗結(jié)果排除了四種假設(shè)：（1）在試驗中改進物質(zhì)條件和工作方法，可導致產(chǎn)量增加；（2）安排工間休息和縮短工作日，可以解除或減輕疲勞；（3）工間休息可減少工作的單調(diào)性；（4）個人計件工資能促進產(chǎn)量的增加。實驗得出的結(jié)論是，改變監(jiān)督與

11、控制的方法能改善人際關(guān)系，改進工人的工作態(tài)度，促進參量的提高。階段三，大規(guī)模訪談計劃“訪談實驗”。期間與2萬名左右的員工進行訪談，主要了解和研究員工對公司領(lǐng)導、保險計劃、晉升、工資報酬等方面的意見和態(tài)度。研究得出的結(jié)論是，管理人員特別是基層管理者需要成為傾聽并理解工人的訪談?wù)?，能夠重視人的因素，在于工人相處是更為熱情、關(guān)心他們，這樣能夠促進人際關(guān)系的改善和員工士氣的提高。階段四，繼電器繞線組的工作室實驗“群體實驗”。實驗?zāi)康氖且C明工人中存在著一種非正式的組織，而且這種非正式的組織對工人的態(tài)度有著極其重要的影響。研究得出的結(jié)論是，這種自然形成的非正式組織，它的職能，對內(nèi)在于控制其成員的行為，對

12、外則為了保護其成員，使之不受來自管理階層的干預。這種非正式的組織一般都存在著自然形成的領(lǐng)袖人物。重要意義：第一次把研究的重點從工作和物的因素上轉(zhuǎn)移到人的因素上，不僅在理論上對古典管理理論作了開辟和補充，還為現(xiàn)代行為科學理論奠定了基礎(chǔ)，而且對管理實踐產(chǎn)生深遠影響。8試論目標管理的實施步驟、作用及優(yōu)劣。 實施步驟：設(shè)定目標：先由員工自己設(shè)定目標，再由管理者審查并與員工溝通協(xié)商，最后確定目標。實施目標：管理者充分授權(quán)，由員工自主付諸實施目標。評價目標：先由員工進行自我評價，再由管理者根據(jù)員工自我評價結(jié)果及目標實現(xiàn)情況作出評價。作用：目標管理法在事業(yè)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，不僅提高了員工的滿意度，也滿足了

13、工作需要和人的需求。優(yōu)勢：能將管理者的工作由控制下屬轉(zhuǎn)變?yōu)榕c下屬一起設(shè)定目標；依靠員工的積極性去完成工作，變“我想做”為“我要做”；強調(diào)員工與自我評價，而不是由他人來評價和控制劣勢：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。9試論彼得圣吉學習型組織理論的主要內(nèi)容和現(xiàn)實意義。 531主要內(nèi)容：企業(yè)要適應(yīng)市場復雜多變的形勢，只有提高學習能力，提升自身素質(zhì)。未來真正出色的企業(yè)將是能使企業(yè)各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的企業(yè)?，F(xiàn)實意義：學習型組織推動了對“自我管理”發(fā)展模式的探討，而且影響了許多組織的薪酬戰(zhàn)略

14、。只有通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考五項修煉來突破學習障礙，成為學習型組織。10論郭士納的主要管理經(jīng)驗及其啟示。 (1)關(guān)注點：找到關(guān)注點就等于為公司確立了方向感。關(guān)注點能迫使公司限制其野心，是管理者能夠集中資源，搞好經(jīng)營管理。 (2)現(xiàn)金流：現(xiàn)金流最能反映一個公司的經(jīng)營情況。減少不具有競爭力的開支，保證公司財務(wù)狀況良好。（3）原則性領(lǐng)導：事實證明高績效公司都是通過原則而不是通過程序來進行領(lǐng)導和管理的。（4）以客戶為導向：必須把客戶確定為所有行動和行為的動機，客戶是公司一切行動的原動力。 (5)從現(xiàn)實出發(fā)：務(wù)實的進行競爭能力分析，制定從現(xiàn)實出發(fā)的優(yōu)秀的策略。（6）

15、注重營銷：一家成功的公司必須以客戶為導向并擁有強有力的營銷團隊。（7）績效工資：當公司的戰(zhàn)略確定之后，就必須讓員工的獎勵制度與戰(zhàn)略相匹配。樹立一個可測量的目標，并讓員工為這一目標而承擔責任，是激勵員工的最好方法。（8）執(zhí)行：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，并對其結(jié)果進行測量，是促成一個戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。（9）激情：做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功要么失敗，沒有其他的選擇。對于管理者而言，激情就是從個人的領(lǐng)導能力開始的，它依附在公司的戰(zhàn)略、文化里面，而且，激情蘊含在每人的心中。啟示：郭士納為我們總結(jié)了一個企業(yè)要想成為一個成功的企業(yè)所必備的九個要素。在IBM陷入困境之時，郭士納從企業(yè)文化入手，對

16、IBM進行了一次大刀闊斧的改革。他清楚地認識到，IBM的最大問題并非其技術(shù)實力，而是需要打破由于官僚主義和形式主義所帶來的死板僵硬的企業(yè)文化。郭士納的自信、果敢和機動性，是得IBM重獲新生。12論德魯克提出的經(jīng)理人員的兩大任務(wù)和五項工作。 經(jīng)理人員的兩大任務(wù)：經(jīng)理必須建立一支單一有機體的團隊。協(xié)調(diào)是管理的精要所在，經(jīng)理人員的任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其個部分總和的、真正的、富有活力的整體。經(jīng)理人員必須權(quán)衡目前利益和長遠利益。經(jīng)理人員所做的一切必須既有利于當前，由有利于根本的長期目標和原則，即使不能將兩個方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。五項工作：制定目標：一個經(jīng)理人員首先要制定目標。決定目標應(yīng)該

17、是什么，為了實現(xiàn)這些目標應(yīng)該做什么。制定目標是在企業(yè)當前需要和未來需要之間進行平衡。組織：從一定意義上來說，經(jīng)理人員所從事的工作就是組織工作。他分析所需的各項活動，決策和各種關(guān)系，對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。激勵與溝通：激勵就是鼓勵員工取得好成績。并明晰下屬的需求和持續(xù)的變化，盡可能有效的工作。經(jīng)理人員還要做好溝通工作。要把擔任各項任務(wù)的人組成一個團隊。衡量：經(jīng)理人員要建立衡量標準。衡量標準不但要專注于組織的績效，而且要專注于個人的工作并幫助他做好。衡量首先要求分析的是能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用來控制他人的

18、工具。培養(yǎng)他人包括自己。經(jīng)理人員最重要的工作就是培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人，即作為人又作為資源能否變得更富活力，或最終完全失去活力。經(jīng)理人員是否按正確的方向來培養(yǎng)下屬，是否幫他們成長并幫助他們成為更高大和更豐富的人，將決定著他本人是否得到發(fā)展成長還是萎縮，更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。11.海藍戰(zhàn)略的六項原則。 1、重建市場邊界：從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍海，使用6條路徑重建市場邊界。產(chǎn)業(yè)，跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場。戰(zhàn)略集團，跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團看市場。買方群體，重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體。產(chǎn)品或服務(wù)范圍，跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)看市場。功能情感導向，跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導向。時間，跨越時間

19、參與塑造外部潮流。2. 注重全局而非數(shù)字。3. 超越現(xiàn)有需求。為使藍海規(guī)模最大化，企業(yè)需要反其道而行，不應(yīng)只把視線集中于顧客，還需要關(guān)注非顧客。4.遵循合理的戰(zhàn)略順序。5.克服關(guān)鍵組織障礙。6.將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。13論吉爾布雷斯夫婦的動作研究、疲勞研究的主要內(nèi)容和重要意義。動作研究是把作業(yè)動作分解為最小的分析單位，然后通過 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%9A%E6%80%A7%E5%88%86%E6%9E%90 o 定性分析 t _blank 定性分析，消除多余工作，找出最合理的動作，以使作業(yè)達到高效、省力和標準化的方法。疲勞研究與動作研究緊密相連，是動作研究的繼續(xù)，

20、是一種合理搭配工作和休息時間、恰當布置環(huán)境的方法。重要意義：動作研究：利用動作研究對工人的操作進行研究，剔除不必要的無效動作，合并可以合并的動作，他們開創(chuàng)了對疲勞這一領(lǐng)域的研究，該研究對工人健康和 HYPERLINK /view/185390.htm t _blank 生產(chǎn)率的影響一直持續(xù)到現(xiàn)在。16論詹姆斯穆尼提出的沖突類型及解決策略。 （一）沖突類型（1）戰(zhàn)斗：半自動型的沖突。在戰(zhàn)斗型沖突中，行為者的自我控制與相互控制急劇減退，因為每個行為者的行動成為其他行為類似的對抗行動的起點。（2）競爭：具有戰(zhàn)略性的理性沖突。競爭者對自己的行動保持理性的控制，某些博弈論的模型也可能適用于它們。但對其行

21、動的后果，他們的認識是不確定的。（3）辯論：容許改變形象和動機的理論。敵對者在改變對方的動機、價值觀或者對現(xiàn)實的認識的沖突，首先，它具有競爭性的同時，兼有共同發(fā)展的過程，也兼有幾個或多方朝著相互了解和調(diào)整認識與重點的相互教育的過程。其次，遵循相互可接受的重申原則。再次，對各方來說，辯論的一個基本步驟在于找到在什么基礎(chǔ)上能使對方確信自己觀點的真實性。（二）處理沖突對策（1）回避：這種方式是無視沖突的存在。運用前提是沖突沒有嚴重到損害組織的效能。領(lǐng)導者通過回避，讓沖突雙方有和平共處的機會，自行解決沖突。領(lǐng)導者面臨的挑戰(zhàn)是：要密切關(guān)注群體間沖突的嚴重性程度，并研究這種緊張關(guān)系對組織可能產(chǎn)生的影響。（

22、2）建立聯(lián)絡(luò)小組：當組織內(nèi)的群體交往不是很頻繁，而組織目標又要求他們協(xié)同解決問題時，群體間就可能發(fā)生沖突，這時可以建立聯(lián)絡(luò)小組作為雙方的聯(lián)系橋梁。（3）樹立超級目標：當群體間存在著相互依賴的關(guān)系時，樹立超級目標作用在于使雙方感到有緊迫感和吸引力，只有在相互沖突的群體通力協(xié)作條件下才能完成，有助于領(lǐng)導者處理組織沖突和提高組織效率。（4）采取強制：領(lǐng)導者利用組織賦予的權(quán)利有效地強行處理群體之間的沖突。（5）解決問題：將沖突雙方或其代表召集在一塊，讓他們說出分歧，辨明是非，找出分歧原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都比較滿意的解決方案。14論馬克斯韋伯官僚制理論的主要內(nèi)容、影響及局限性。 官僚制是

23、一種嚴密的、合理的、形同機器那樣的社會組織，具有熟練的專業(yè)活動，明確的職責劃分，嚴格執(zhí)行的規(guī)章制度，以及金字塔式的等級服務(wù)關(guān)系特征，從而使其成為一種系統(tǒng)的管理技術(shù)體系。官僚制的組織結(jié)構(gòu)分為三層：上層是最高領(lǐng)導層；中間層是行政官員；基層是一般工作人員?；咎攸c：1.確定的目標；2分工明確；3.明確的等級制度；4非人格化的人員關(guān)系；5.規(guī)范的選拔與錄用；6.實行委任制；7管理職業(yè)化；8.公私有別；9遵守紀律。這種組織是最符合理性原則的，其效率是最高的，在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性等方面都優(yōu)于其他組織形式。這種組織形式適用于各種上管理形式和大型組織，包括企業(yè)、教會、學校、國家機構(gòu)、軍隊和各種團體

24、。 在某種程度上，官僚制過分重視集權(quán)和等級制度、忽視人際關(guān)系與非正式組織、過度強調(diào)規(guī)章制度。15論拿破侖希爾的成功十七條定律。 一、積極的心態(tài)：成功人士的首要標志，在于他的心態(tài)。一個人如果心態(tài)積極，樂觀地面對人生，樂觀地接受挑戰(zhàn)和應(yīng)對麻煩事，那他就成功了一半。他認為我們的心態(tài)在很大程度上決定了我們?nèi)松某蓴?。二、明確的目標：有目標才會成功。因為目標不僅界定追求的最終結(jié)果，它在整個人生旅途中都起重要作用，目標是成功路上的里程碑。三、多走些路：成功與失敗的差別有時很小，成功不過是比失敗更多點什么東西，多走些路。四、正確的思考方法：正確的思考方法具有巨大的威力，要養(yǎng)成正確的思考方法，五、高度的自制力

25、：熱忱是促使你采取行動的重要原動力，而自制則是指引你行動方面的平衡輪。六、培養(yǎng)領(lǐng)導才能：要成功致富，一個人必須成為他所從事的那一行業(yè)的領(lǐng)袖人物。七、建立自信心：成功者就是那些擁有堅強信念的普通人。成功的程度決定于他的信念的堅定程度。自信可以克服萬難，恐懼是意志的地牢。八、迷人的個性：希爾強調(diào)迷人的個性對成功的作用。這里的個性是指個人的特點與外表的總和，也就是個人與其他人有所不同的地方。九、創(chuàng)新制勝：歸造力是最珍貴的財富，一個人一旦有這種能力，就能把握生活的最佳時機，從而獲得成功。十、充滿熱忱：熱忱對于一個人的成功來說至關(guān)重要。它是一種意識狀態(tài)，能夠鼓舞及激勵一個人對三中的工作采取行動，而且還具

26、有感染性，所有和他接觸過的人都將受到影響。十一、專心致志：專注會構(gòu)成一股無法抗拒的力量，各打開通往財富之門和榮譽之門，在很多情況下，了會打開通往健康之門。十二、富有合作精神：認為合作精神對成功非常重要，并提出增強合作的方式。(1)善于從他人的立場看待問題； (2)請求對手的幫助；(3)化沖突為合作。十三、正確看待失敗：失敗與暫時挫折之間存在區(qū)別，那種經(jīng)常被視為失敗的實際上只不過是暫時性的挫折而已。這種暫時性的挫折實際上是一種幸福，因為它會使我們振作起來，調(diào)整我們努力的方向，使我們向著不同的但更美好的方向前進。十四、永葆進取心：進取心是建立領(lǐng)導才能這個基本條件的基礎(chǔ)。進取心是一種難得的美德，它能

27、促使一個人在不被吩咐應(yīng)該做什么事之前，就能主動地去做應(yīng)該做的事。十五、合理安排時間和金錢十六、保持身心健康：成為一名領(lǐng)導者，一定要注意健全的心靈，寓于健康的身體。十七、養(yǎng)成良好的習慣：良好的習慣把人立于不敗之地，壞的習慣可以把人從成功的神壇拉下來。應(yīng)該注意培養(yǎng)良好的習慣。17論行為科學理論的優(yōu)缺點及其對管理思想發(fā)展的貢獻。 優(yōu)點：1、行為科學管理緩和了緊張的勞資關(guān)系；2、它是人性的解放，是人本主義的勝利，使人類對人的看法發(fā)生了很大變化，行為科學把以“事”為中心的管理，改變?yōu)橐浴叭恕睘橹行牡墓芾恚?、它使一些不可測量或本身無意義的資料產(chǎn)生意義，具體的就是使人性的資源得到利用，這是管理學的一大進步

28、；4、它極大的發(fā)揮了人的積極性，自主性和創(chuàng)造力，極大的提高了人類勞動生產(chǎn)率。缺點：1、首先，它不具有泰羅式管理集權(quán)，同時也就沒有傳統(tǒng)管理高效；2、過分偏重對組織中人的行為研究，甚至根本否認組織結(jié)構(gòu)，法令和經(jīng)濟技術(shù)等方面的重要性；3、和古典管理理論一樣，行為科學理論對企業(yè)發(fā)展的環(huán)境考慮的不多，特別是沒有站在一個戰(zhàn)略高度上看待管理問題。主要貢獻：1、行為科學引起了管理對象重心的轉(zhuǎn)變，把重點從事和物的管理上，轉(zhuǎn)為強調(diào)人及其行為的管理。2、行為科學引起了管理方法的轉(zhuǎn)變，從自上而下的嚴格的權(quán)力、監(jiān)督管理，把人看成是會說話的機器，轉(zhuǎn)變?yōu)槿诵曰墓芾?，強調(diào)采用激勵和誘導的方式來調(diào)動人的主動性和創(chuàng)造性，借以把

29、人的潛力充分發(fā)揮出來。18論西蒙決策理論的主要觀點。 1 管理就是決策：管理的過程就是一個完整的決策過程。決策是復雜的循環(huán)往復的過程，組織的全部管理活動的中心就是決策。決策貫穿于管理的各個方面和全部過程。2 決策階段的劃分：A 搜集情報階段。搜集組織所處環(huán)境中有關(guān)經(jīng)濟、技術(shù)、社會等方面的情報和組織內(nèi)部的有有關(guān)情報，加以分析，以便為擬定和選擇計劃提供依據(jù)。B 擬定計劃階段：以組織所需解決的問題為目標，依據(jù)第一階段所搜集的情報，擬定各種可能的備擇方案。C 選定計劃階段。 根據(jù)當時的情況和對未來發(fā)展的預測，從各個備擇方案計劃中選定一個。D 審查活動階段。對已進行的決擇進行評價。3 決策準則的重新確立

30、。西蒙認為，傳統(tǒng)決策的“最優(yōu)化準則”是一種超脫于現(xiàn)實的理想境界。他主張用“令人滿意的法則”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“最優(yōu)化準則”。人的知識和能力是有限的，所以在制定決策時，很難求得最佳方案。具體來說，就是制定一套令人滿意的標準，只要達到或超過了這個標準，就是可行方案。20、論盧桑斯的權(quán)變管理理論的主要觀點。 權(quán)變管理理論重點突出了將管理與環(huán)境妥善結(jié)合起來，并使管理理論更貼近管理實踐。該理論就是考慮到有關(guān)環(huán)境的變數(shù)與相應(yīng)的管理理念和技術(shù)之間的關(guān)系，使采用的管理理念和技術(shù)能有效的達到目標。權(quán)變關(guān)系即環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系，這種關(guān)系不是因果關(guān)系，而是推動關(guān)系，即“如果就要”的關(guān)系。環(huán)境自變量可分為外部環(huán)

31、境和內(nèi)部環(huán)境兩個方面。綜上，盧桑斯的權(quán)變管理理論是在原有管理學的基礎(chǔ)上，增加了環(huán)境變化對管理的影響這一內(nèi)容，從而提煉出環(huán)境自變量與管理因變量在管理中的權(quán)變關(guān)系，從而豐富和發(fā)展了管理學理論。在這一理論中，盧桑斯主張研究情境與管理的對應(yīng)關(guān)系，強調(diào)管理者的行為取決于相應(yīng)的環(huán)境條件，管理是因地因時、因人因事而需調(diào)整和制宜。這一理論充分考慮了管理的復雜性和變化性，將外界環(huán)境的變化引入到管理中，以便及時調(diào)整企業(yè)管理的策略和方法，這是對管理學的重要貢獻。但另一方面，也需要在權(quán)變關(guān)系中考慮到管理變量的多樣和復雜，即雖然它在這一理論總屬于因變因素，但也需要進一步的區(qū)分和辨別，是否都需要跟進外界環(huán)境的變化而調(diào)整。

32、19論勒溫的團體動力學的主要觀點。 團體動力學一詞最初由K勒溫于1939年提出，后來得到廣泛使用，推動了美國社會心理學的研究。1944年，卡特盧因首先用“團體動力學”的名稱來指團體中人與人相互接觸、影響所形成的社會程序。團體要素：團體動力學所研究的團體主要指非正式組織，由活動，相互影響和情緒三個基本要素構(gòu)成?！盎顒印笔侵溉藗冊趫F體中的日常行為；“相互影響”是指人在群體中的相互關(guān)系；“情緒”是指人們在群體活動中的各種心理狀態(tài)。團體目標：團體的存在和發(fā)展需要一個自己的目標，要關(guān)注到正式組織目標與群體目標的協(xié)調(diào)問題。團體結(jié)構(gòu)：團體的結(jié)構(gòu)包括團體領(lǐng)袖、正常成員、非正常成員和孤立者。團體內(nèi)的領(lǐng)袖是自然形

33、成的，他的主要職責是維持團體的內(nèi)聚力，為了本群體利益向正式組織的領(lǐng)導提出群體的要求和建議。團體規(guī)模：團體的規(guī)模一般取決于參加群體的成員人數(shù)的多少，一般來說，團體的估摸比較小，有利于保持團體內(nèi)部的溝通。20、論盧桑斯的權(quán)變管理理論的主要觀點。 權(quán)變管理理論重點突出了將管理與環(huán)境妥善結(jié)合起來，并使管理理論更貼近管理實踐。該理論就是考慮到有關(guān)環(huán)境的變數(shù)與相應(yīng)的管理理念和技術(shù)之間的關(guān)系，使采用的管理理念和技術(shù)能有效的達到目標。權(quán)變關(guān)系即環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系，這種關(guān)系不是因果關(guān)系，而是推動關(guān)系，即“如果就要”的關(guān)系。環(huán)境自變量可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個方面。綜上，盧桑斯的權(quán)變管理理論是在原

34、有管理學的基礎(chǔ)上，增加了環(huán)境變化對管理的影響這一內(nèi)容，從而提煉出環(huán)境自變量與管理因變量在管理中的權(quán)變關(guān)系，從而豐富和發(fā)展了管理學理論。在這一理論中，盧桑斯主張研究情境與管理的對應(yīng)關(guān)系，強調(diào)管理者的行為取決于相應(yīng)的環(huán)境條件，管理是因地因時、因人因事而需調(diào)整和制宜。這一理論充分考慮了管理的復雜性和變化性，將外界環(huán)境的變化引入到管理中，以便及時調(diào)整企業(yè)管理的策略和方法，這是對管理學的重要貢獻。但另一方面，也需要在權(quán)變關(guān)系中考慮到管理變量的多樣和復雜，即雖然它在這一理論總屬于因變因素，但也需要進一步的區(qū)分和辨別，是否都需要跟進外界環(huán)境的變化而調(diào)整。24論詹姆斯錢皮關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的主要觀點。 答：詹姆

35、斯錢皮與邁科爾哈默合著再造企業(yè)：企業(yè)革命的宣言一書，創(chuàng)立了企業(yè)再造理論。哈默與錢皮對企業(yè)再造作了如下定義：所謂企業(yè)再造，就是針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的主要觀點有：P630（1）合并相關(guān)工作或工作組。一個工作分的臺細會出現(xiàn)責任心不強，效率低下的現(xiàn)象，合并由一個人來完成可以提高整體效率，使員工有成就感。（2）工作流程的各個步驟按其自然順序進行。（3）根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。（4）模糊組織界限：BPR 可以使干戈劃分的組織界限模糊化，從而超越組

36、織界限。21論威廉大內(nèi)的Z理論的主要觀點。 大內(nèi)分析了美國企業(yè)和日本企業(yè)各自的特點：美國：短期雇傭、迅速的評價和升級、專業(yè)化的經(jīng)歷道路、明確的控制、個體的決策過程、個人負責；日本：終身雇傭制、緩慢的評價和升級、非專業(yè)化的經(jīng)歷道路、含蓄的控制、集體的決策過程、集體負責；通過對比日美兩國的企業(yè)特點，大內(nèi)借鑒日本的經(jīng)驗，把Z理論運用到美國企業(yè)中。大內(nèi)提出，他主張以坦白、開放和溝通作為基本的原則來實行民主管理。Z型組織的特點是：實行長期或終身雇傭制，使員工與企業(yè)同甘苦、共命運；對員衽長期考核和逐步提升的制度；培養(yǎng)適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能的人才；合理過程既運用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又

37、注重對人的經(jīng)驗和潛能進行細致而積極的啟發(fā)誘導；采取集體研究與個人負責相結(jié)合的決策方式；樹立牢固的整體觀念，員工之間平等對待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。22論邁克爾哈默提出的九大企業(yè)行動綱領(lǐng)及其啟示 一、讓客戶覺得與你做生意是件很容易的事情。這就意味著要以客戶為企業(yè)的經(jīng)營導向，從客戶角度來看待交易環(huán)節(jié)上的所有問題。 二、客戶最關(guān)心的不是公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)本身，而是產(chǎn)品或服務(wù)能為他們帶來的價值。也就是說，在客戶眼里，企業(yè)存在的目的就是給客戶創(chuàng)造價值，為他們提供效用。三、創(chuàng)建實施業(yè)務(wù)流程的企業(yè)。在客戶經(jīng)濟時代，沒有公司可以依靠市場的永遠增長維持自己的效益。誰掌

38、握了業(yè)務(wù)流程管理這個法寶，誰就能夠長期立于不敗之地。四、用業(yè)務(wù)流程的強大力量馴服混亂無序這頭猛獸。弄清出類拔萃的產(chǎn)品和英雄式人物到底能起什么作用；用業(yè)務(wù)流程的力量調(diào)節(jié)員工的創(chuàng)造力；通過詳細的業(yè)務(wù)流程設(shè)計使改革釜以重復進行；不要讓員工認為業(yè)務(wù)流程會與其創(chuàng)造力發(fā)生沖突；堅決推行規(guī)范化和通力協(xié)作的進程；承認并非每個員工都會接受這種做法。 五、將管理建立在測定工作的基礎(chǔ)上。將測定工作與數(shù)據(jù)統(tǒng)計分開，使之成為每位經(jīng)理工作的一部分；拋棄從過去繼承下來的測定數(shù)據(jù)；開發(fā)出能將全部目標與可控制的特定事物相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)模型。六、結(jié)束組織圖的僵化管理做法。拋棄獨立設(shè)置部門并由經(jīng)理自主經(jīng)營的理念；重新將經(jīng)理定義為代表市

39、場、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)流程的負責人，而不是將其定義為對這些任務(wù)實施完全控制的人；制定管理團隊和公司的規(guī)則；教會經(jīng)理首先應(yīng)考慮公司的需求。 七、為了最終客戶的利益而分銷，而不是向最終客戶推銷。使客戶以最小的代價得到最大的價值，這是頭等重要的工作；將分銷渠道變成團結(jié)協(xié)作、實現(xiàn)共同目標的利益共同體。 八、公司之間業(yè)務(wù)流程的再造與整體化。通過公司之間業(yè)務(wù)流程的再造，根除額外的管理費用、成本及存貨的剩余源；使自己公司的業(yè)務(wù)流程與客戶、供應(yīng)商的相應(yīng)業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系流暢化、整體化。 九、強化極具進取性的整合構(gòu)想。不要把自己看做是自我供給的公司，而是應(yīng)該視自己為密切合作以為客戶創(chuàng)造價值的、拓展了的公司企業(yè)的一部分；

40、以執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程，而不是以創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)來定義自己的公司。25論平衡計分卡的組織協(xié)同原則。 平衡計分卡包括四個層面：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面以及學習與成長層面。通過每個層面的目標、指標和行動方案將組織的使命、價值觀、愿景和裝了轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，因此在確定目標和指標時必須對照組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略，確保目標和指標的協(xié)調(diào)一致。平和積分卡還是一種溝通工具，四個層面的目標是因果關(guān)系鏈條，是五行資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，改善流程業(yè)績，進而驅(qū)動客戶和股東成功。26論孟斯特伯格對人的行為和心理研究的主要成果及重要意義。 主要成果:第一,最合適的人,即研究工作對人們的要求,識別最適合從事某種工作

41、的人應(yīng)具備什么樣的心里特典,將心理學的試驗方法應(yīng)用在人員選拔、職業(yè)指導和工作安排方面。第二，最合適的工作，研究和實際適合人工工作的方法、手段和環(huán)境，以提高工作效率。第三，最理想的效果，即用合理的方法在商業(yè)中也同樣可以確保資源的合理利用。研究了對人的需要施加符合組織利益的影響的必要性意義：追求個人在工業(yè)中的最高效率和最適宜的環(huán)境條件，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。選擇適應(yīng)工人體力、心里特征的工作條件，不僅是企業(yè)發(fā)展的重要因素，也是減少工人和雇主矛盾沖突的重要條件。27論現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的歷史背景和原因。 在20世紀40年代，由于工業(yè)生產(chǎn)的機械化、自動化水平不斷提高以及電子計算機進入工業(yè)領(lǐng)域，在工業(yè)生產(chǎn)集中

42、化、大型化、標準化的基礎(chǔ)上，也出現(xiàn)了工業(yè)生產(chǎn)多樣化、小型化、精密化的趨勢。另一方面，工業(yè)生產(chǎn)的專業(yè)化、聯(lián)合化不斷發(fā)展，工業(yè)生產(chǎn)對連續(xù)性、均衡性的要求提高，市場競爭日趨激烈、變化莫測，即社會化大生產(chǎn)要求管理改變孤立的、單因素的、片面的研究方式，而形成全過程、全因素、全方位、全員式的系統(tǒng)化管理。 第二次世界大戰(zhàn)期間，交戰(zhàn)雙方提出了許多亟待解決的問題，如運輸問題、機場和港口的調(diào)度問題、如何對大量的軍火進行迅速檢查的問題，等等，都涉及管理的方法。 科學技術(shù)發(fā)展迅猛，現(xiàn)代科學技術(shù)的新成果層出不窮。 資本主義生產(chǎn)關(guān)系出現(xiàn)了一些新變化，由于工人運動的發(fā)展，赤裸裸的剝削方式逐漸被新的、更隱蔽、更巧妙的剝削方式

43、所掩蓋。新的剝削方式著重從人的心理需要、感情方面等著手，形成處理人際關(guān)系和人的行為問題的管理。 5) 管理理論的發(fā)展越來越借助于多學科交叉作用。經(jīng)濟學、數(shù)學、統(tǒng)計學、社會學、人類學、心理學、法學、計算機科學等各學科的研究成果越來越多地應(yīng)用于企業(yè)管理。28論西肖爾的組織績效理論的主要觀點。 1、認為，組織的目標是多種多樣并相互矛盾的，他們的重要性也是不同的。但是，不可能同時使所有這些目標值都達到最大，因為有些目標是互相沖突的。將各種衡量標準以什么樣的方式綜合起來才能形成對經(jīng)營狀況的全面評價，需要一種特定的、可操作的模式。他將衡量企業(yè)組織效能的各種評價標準及其相互關(guān)系組合成一個金字塔形的層次結(jié)構(gòu)，

44、從而使原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體有了邏輯性和秩序。2、評價標準的分類：西認為要評價各種評價標準的相依性和相關(guān)性，首先應(yīng)該把不同的標準及其用途加以區(qū)分。區(qū)分為：目的手段、時間手段、長期與短期、硬指標與軟指標、價值判斷。3、指標層次體系：全面評價企業(yè)經(jīng)營活動，要考慮以下三個方面：第一，組織的長期總體目標是否實現(xiàn)以及實現(xiàn)程度；第二，由若干項短期指標衡量的短期經(jīng)營也就，這些指標通常代表著經(jīng)營成果，可以由其資深的數(shù)值加以判斷，將它們綜合為一組指標后，翻譯組織最終經(jīng)營情況；第三，許多從屬性的低層次子指標群所反映的當前經(jīng)營效益狀況，預示著實現(xiàn)最終目標或結(jié)果的可能性和迄今所取得的進展。4、行為學標準的特征：

45、行為學方面的標準與許多非行為學標準之間，具有某種穩(wěn)定的關(guān)系。這種關(guān)系對各個不同的組織來說，具有某種程度的相似性，在某種程度上對于所有或相當多的組織都是共同的、普遍適用的。行為學標準的主要作用在于能改善硬指標對將來可能發(fā)生的變化所做出預測。5、可供選擇的理論方法：第一，理論方法主張，要想實現(xiàn)其長期目標，必需連續(xù)不斷滿足9項基本要求或解決9種基本問題。第二，以組織的領(lǐng)導人或經(jīng)理人的個人價值觀念出發(fā)。30論卡斯特和羅森茨韋克的系統(tǒng)管理理論的主要觀點。 組織是一個由許多子系統(tǒng)組成的，組織作為一個開放的社會技術(shù)系統(tǒng)，是由五個不同的分系統(tǒng)構(gòu)成的整體，這五個分系統(tǒng)包括：目標與價值分系統(tǒng)；技術(shù)分系統(tǒng)；社會心理

46、分系統(tǒng)；組織結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)；管理分系統(tǒng)。企業(yè)是由人、物資、機器和其他資源在一定的目標下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時受到這些組成要素的影響，可以把企業(yè)看成是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)，投入的是物資、勞動力和各種信息，產(chǎn)出的是各種產(chǎn)品(或服務(wù))。運用系統(tǒng)觀點使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用，可以提高組織的整體效率。31論愛迪斯的企業(yè)生命周期理論的主要觀點。 愛迪斯認為，企業(yè)組織和生命有機體一樣，具有過頂?shù)纳芷?，及生長、成長、老火、死亡。組織體系隨著生命周期不斷演變的時候，將會展現(xiàn)出可以預測的行為模式，在邁向新生命階段是，組織體系都將面

47、臨某種陣痛。此時組織若能通過程序的制定以及有效的決策來攻克難關(guān)，促成轉(zhuǎn)型的成功，則所面臨的問題均屬過渡性的正?，F(xiàn)象；反之，如果組織只是一味地走老路，那么更多的一場問題將隨之而來，而且一再重復，將妨礙組織的發(fā)展。 企業(yè)的成長與老化同生物體一樣，主要通過靈活性和可控性兩大因素之間的關(guān)系來飚戲那。規(guī)模和時間都不是引起企業(yè)成長和老化的原因。成長意味著具備了處理更大、更復雜的問題的能力；老化意味著處理問題的能力降低了。成功管理的關(guān)鍵不是排除所有的問題，而是把注意力集中到企業(yè)目前的生命階段，這樣企業(yè)才能成長并成熟起來。去面對下一個生命階段的問題。32論沙因關(guān)于組織文化的主要觀點。 定義為：一種一本假設(shè)的模

48、型個群體文化在處理外部適應(yīng)于內(nèi)部聚合問題的過程中發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和感受相關(guān)問題的正確方式。三個層次：也就是所謂的“睡蓮模型”。第一層次是組織文化的外在表現(xiàn)形式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的結(jié)構(gòu)和各種制度、程序等；第二層次是組織公開唱道的價值觀，這些價值觀滲透在組織的使命、遠景、行為規(guī)范里面；第三層次包括各種被視為理所當然的、下意識的信念、觀念和知覺，是對某一特定情境中十一行為與反映的無意識的基本假設(shè)，是組織文化中最重要的基礎(chǔ)。這三個層面的要素經(jīng)過整合，形成了有機統(tǒng)一的組織文化。五個維度：第一，人與自然的關(guān)系；第二，現(xiàn)實與真實的本質(zhì)；第三，人性的本質(zhì)；第四，人類活動的本質(zhì)；第五，人際

49、關(guān)系的本質(zhì)。這五個方面始終處于一種發(fā)展和波動狀態(tài)，文化不是一個靜止的事物。三個階段：第一階段“誕生和早期發(fā)展”階段；第二階段是“組織的中年時代”；第三階段是“組織成熟”階段；在文化發(fā)展的每一階段都需要一個不同的改變方式。如果希望文化的影響可以支持企業(yè)的戰(zhàn)略，沙因認為要在五個方面達成一定水平的公式：核心使命和根本任務(wù)、目標、完成任務(wù)的手段、如何衡量進度以及如何補救和修復戰(zhàn)略。他認為完成文化的改變是個巨大的挑戰(zhàn)，一個處于強大文化中、位置牢固的總經(jīng)理經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)完成這一個目標已經(jīng)炒糊了他們的能力范圍。29論伯法的管理科學理論的主要思想。 管理應(yīng)借助數(shù)學模型與程序來表達計劃、組織、控制和決策等活動，以求

50、得最佳解決方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。認為組織是由經(jīng)濟人組成的一個追求經(jīng)濟利益的系統(tǒng)，同時又是由物質(zhì)技術(shù)和決策網(wǎng)絡(luò)組成的系統(tǒng)。關(guān)于科學管理的目的、應(yīng)用范圍、解決問題的步驟。它們的目的就是通過科學原理、方法和工具應(yīng)用于管理的各種活動之中。應(yīng)用范圍著重在管理程序中的計劃和控制這兩項職能。33論約翰鄧寧的國際生產(chǎn)折中理論的主要觀點。 4271977年，鄧寧在提出國際生產(chǎn)折中理論，1981年對折中理論又進行進一步闡述，他認為以往的理論只能對國際直接投資做出部分解釋，并且他們無法將投資理論與貿(mào)易理論結(jié)合起來，客觀上需要一種折中理論。鄧寧建立的所謂國際生產(chǎn)折中理論是對西方經(jīng)濟理論中的廠商理論、區(qū)位理論、產(chǎn)業(yè)組

51、織理論等進行兼容，并吸收了國際經(jīng)濟學中的各派思潮，創(chuàng)立了一個關(guān)于國際貿(mào)易、對外直接投資和非股權(quán)轉(zhuǎn)讓三者一體的綜合理論。在這一理論模型中，鄧寧給出了導致境外直接投資行為的三組基本變量：企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢，一個企業(yè)必須同時具備這三個條件才能從事境外直接投資。一、所有權(quán)優(yōu)勢：一個國家的海外活動可能有兩種形式，一種是出口或進口制成品，另一種是直接在海外從事生產(chǎn)活動。二、內(nèi)部化優(yōu)勢：指跨國公司通過對外直接投資將其資產(chǎn)或所有權(quán)內(nèi)部化過程中所產(chǎn)生的優(yōu)勢通過內(nèi)部化轉(zhuǎn)移給國外子公司，可以比通過交易轉(zhuǎn)移給其他企業(yè)獲得更多的利益。三、區(qū)位優(yōu)勢：是東道國擁有的優(yōu)勢，跨國公司只能適應(yīng)和利用這項優(yōu)勢

52、。一是東道國不可移動的要素稟賦所產(chǎn)生的優(yōu)勢；二是東道國的政治經(jīng)濟制度。34論霍夫斯泰德的文化差異理論及其在管理上的應(yīng)用。 4301、霍夫斯泰德認為文化是一個群體的成員賴以區(qū)別于另一群體成員的共同思維方式，價值觀則是文化的基石。他把文化比喻為洋蔥：最外面的一層被稱為象征物，如服裝、語言、建筑物等。第二層是英雄人物性格。在一種文化里人們所崇拜的英雄的性格代表了此文化里大多數(shù)人的性格。第三層是禮儀，每種文化里對人和自然的獨特表達方式。最里面一層是價值觀。人們相信什么是真善美的抽象觀念，也是文化中最深邃、最難理解的部分。2、文化差異的五個維度。（1）不確定性規(guī)避：不確定性規(guī)避是人們對一種模糊不清的情況

53、和沒有能力預測但將來有可能發(fā)生的事件的感受程度。（2） 男性化-女性化：男性主義者強調(diào)生活數(shù)量，這種文化的特征是過分自信和注重物質(zhì)成就，女性主義強調(diào)生活質(zhì)量，這種文化中是人與人之間的關(guān)系。（3）個人主義和集體主義：個人主義指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)。人們只關(guān)心自己或親屬的利益。集體主義，是一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)特征。人們希望自己所歸屬的群體中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護自己。（4）權(quán)力距離：關(guān)心的是一種文化如何處理層級性權(quán)利關(guān)系尤其是權(quán)利分配的不平等問題。（5）短期傾向-長期傾向：表示一個民族是追求長期還是短期利益。35論瓊潘納斯的跨文化的主要觀點及其管理啟示。 517馮斯瓊潘納斯，跨文

54、化管理的開創(chuàng)者和倡導者之一。認為沒有一種最好的組織方式，在不同的文化背景中一些組織方式或許比別的組織方式更適宜、更有效，反之亦然。因此，如果跨國公司的管理者愿意、并且能夠清楚外國文化對這些不同的組織方式的反映的話，那么所有的方式都將有可能成為他們在跨國管理中的備選項。此外，不同國家間的文化存在著很大的差異，所以跨國公司的管理者應(yīng)尊重這種差異，并對因此形成的多樣性加以利用。兩個不同文化的群體在進行商業(yè)往來時，也要針對對方的文化特征采取相應(yīng)的行動。瓊潘納斯在跨文化浪潮中列舉了幾種文化沖突。1 普遍主義和特殊主義；2 集體主義和個人主義；3 情感型文化和情感中立型文化；4 專一型文化和擴散型文化；5

55、 成就型文化和因襲型文化。36論吉姆柯林斯的主要思想觀點。 550基業(yè)長青：一、必須破除12種迷思，公司才能基業(yè)長青。1、偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家；2、高瞻遠矚公司需要杰出而遠大的魅力型領(lǐng)導者；3、最成功的公司以追求最大利益為首要目的；4、高瞻遠矚的公司擁有共通的“正確”價值觀；5、唯一不變的是變化；6、績優(yōu)公司事事謹慎；7、高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作點；8、最成功公司的最佳行動都來自高明、復雜的戰(zhàn)略規(guī)范；9、公司應(yīng)高薪雇用外來的CEO，才能刺激根本變革；10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手；11、魚與熊掌不能兼得；12、公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。二、實現(xiàn)基業(yè)長青的方法。

56、1、做造鐘者，不做報時者；2、擁護兼容并蓄的融合法，反對二分法；3、保存核心，刺激進步；4、追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致。從優(yōu)秀到卓越：1、所有從優(yōu)秀到卓越的公司在蛻變期都出現(xiàn)了第五級經(jīng)理人，即擁有謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績，保持低調(diào)。2、先人后事，即先選對人，再做事。3、面對殘酷的事實，但絕不失去信念。4、刺猬理念，把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點、理論和原則，只知道一件大事，并且堅持不懈。5、訓練有素的文化，兩面性，一方面要求人們遵守一貫的制度，另一方面，給予人們在制度框架下的自由和責任。6、以科技為加速器。7、飛輪和厄運之輪，沒有“瞬間的奇跡”，只有累積起來的變化

57、、演化、進化。再造卓越：強者恒強并非世間法則，但衰落是可以避免的，衰落分為五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草和遭人遺忘或瀕臨死亡。如果對這五個階段都能做到了然于胸，那么領(lǐng)導者就能極大地降低企業(yè)墜入谷底的概率。37論瑞克曼和傅德曼等關(guān)于企業(yè)合作伙伴思想的主要觀點。 581企業(yè)伙伴關(guān)系是企業(yè)核心競爭力的來源，與正在大量消耗的其他競爭來源相比，有獨特的優(yōu)勢，必須重視建立成功的企業(yè)伙伴關(guān)系，并且伙伴關(guān)系已對許多大企業(yè)的交易模式造成根本變革。一、伙伴關(guān)系：真正的企業(yè)變革指的是組織之間以團結(jié)合作、合理創(chuàng)造價值的方法來產(chǎn)生變化，公司開發(fā)出新的合作經(jīng)營方法，協(xié)助企業(yè)取得前所未有的獲利能力與競

58、爭力。二、造成伙伴關(guān)系的基本要素：（1）貢獻。對消費者的貢獻是成功伙伴關(guān)系的最根本因素（2）親密?；锇殛P(guān)系不同于交易關(guān)系，它超越了組織之間單純的交易關(guān)系，加入了“親密”因素。（3）愿景。一種對于伙伴關(guān)系所能成就的共享理念，也就是所有伙伴關(guān)系的基石，它也是伙伴關(guān)系的導向系統(tǒng)。三、伙伴的選擇標準，能夠決定供應(yīng)商-客戶的關(guān)系能夠順利地轉(zhuǎn)型成為合作伙伴關(guān)系：1、創(chuàng)造貢獻的潛能；2、共有的價值；3有利于伙伴關(guān)系的環(huán)境；4、與供應(yīng)商的目標一致。38論鮑勃特里克關(guān)于董事會的主要觀點。 534作用：涉及公司的日常經(jīng)營、戰(zhàn)略制定、計劃批準、資源分配、控制公司的運作并檢查其運作結(jié)果?；蛘邇H是任命總經(jīng)理、批準公司管

59、理層提交的計劃。職責：確保公司擁有正確的管理者，董事會要任命和監(jiān)督首席執(zhí)行官并在必要時對其進行撤換，還必須決定授予總經(jīng)理和公司高層管理人員多少權(quán)利，以及他們自己保留多少權(quán)利。責任：對公司成員及股東而言，為所有股東忠實地履行義務(wù)，關(guān)心公司事務(wù)，是全面決策的實體，董事們承擔著公司一切行為的最終責任。構(gòu)成：董事會是最終的決策實體，每個成員有相同的責任和職責，并且公司擁有管理職位的董事和無職位的董事區(qū)別開來，董事會董事成員的數(shù)量也需因地制宜。分為1、全部為執(zhí)行董事的董事會；2、多數(shù)為執(zhí)行董事的董事會；3、非執(zhí)行董事占多數(shù)的董事會；4、雙層董事會。類型：董事會的類型是多種多樣的，董事們一方面考慮董事會內(nèi)

60、部的人際關(guān)系問題，另一方面考慮的是董事會的工作問題。董事會的類形有四種： 1、奉命型；2、鄉(xiāng)村俱樂部型；3、代表型；4、職業(yè)型。面臨的挑戰(zhàn)：1、公司的法律和條例；2、世界上的立法皆傾向于要求增加規(guī)范公司行為的法律 ，要求公司將事物對外公開；3、董事管理公司的方法不斷地遭到訴訟，股東和利益相關(guān)方都對此感到遺憾；4、人們對于董事的報酬越來越高感到不滿。39.論克里斯特森的創(chuàng)新管理理論的主要觀點。 602一、克里斯特森在創(chuàng)新者的窘境中首次正式提出顛覆性創(chuàng)新的概念。他認為創(chuàng)新有不同的路徑，第一種是維持性創(chuàng)新，在現(xiàn)有市場上使得現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)更好、更快或更便宜，雖然這些提升可能是困難的或者是昂貴的，他們是