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文檔簡介
1、泓域/醫(yī)藥制劑公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略評估醫(yī)藥制劑公司企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112277746 一、 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略決策應(yīng)考慮的因素 PAGEREF _Toc112277746 h 2 HYPERLINK l _Toc112277747 二、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施 PAGEREF _Toc112277747 h 4 HYPERLINK l _Toc112277748 三、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標(biāo)與任務(wù) PAGEREF _Toc112277748 h 7 HYPERLINK l _Toc112277749 四、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的構(gòu)成要素
2、PAGEREF _Toc112277749 h 9 HYPERLINK l _Toc112277750 五、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc112277750 h 10 HYPERLINK l _Toc112277751 六、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 PAGEREF _Toc112277751 h 11 HYPERLINK l _Toc112277752 七、 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc112277752 h 13 HYPERLINK l _Toc112277753 八、 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112277753 h 28 HYPE
3、RLINK l _Toc112277754 九、 一般原則 PAGEREF _Toc112277754 h 29 HYPERLINK l _Toc112277755 十、 具體原則 PAGEREF _Toc112277755 h 31 HYPERLINK l _Toc112277756 十一、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念 PAGEREF _Toc112277756 h 35 HYPERLINK l _Toc112277757 十二、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112277757 h 36 HYPERLINK l _Toc112277758 十三、 公司基本情況 PAGEREF _Toc
4、112277758 h 37 HYPERLINK l _Toc112277759 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112277759 h 39 HYPERLINK l _Toc112277760 十五、 面臨的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112277760 h 40 HYPERLINK l _Toc112277761 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112277761 h 41 HYPERLINK l _Toc112277762 十七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112277762 h 42 HYPERLINK l _Toc112277763 十八、 項(xiàng)目風(fēng)
5、險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112277763 h 48 HYPERLINK l _Toc112277764 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc112277764 h 51 HYPERLINK l _Toc112277765 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112277765 h 53 HYPERLINK l _Toc112277766 二十一、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc112277766 h 64 HYPERLINK l _Toc112277767 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112277767 h 64技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略決策應(yīng)考慮
6、的因素企業(yè)有多種技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略方案可供選擇,在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時,一般應(yīng)綜合考慮和分析以下因素:(一)國內(nèi)外科學(xué)技術(shù)發(fā)展的總趨勢當(dāng)前國際形勢總的特點(diǎn)是:和平與發(fā)展是當(dāng)今世界的主流,各國特別是大國都在加緊調(diào)整自己的經(jīng)濟(jì)和科技戰(zhàn)略,增強(qiáng)以經(jīng)濟(jì)和科技實(shí)力為基礎(chǔ)的綜合國力。經(jīng)濟(jì)和科技實(shí)力的較量已逐步成為國際競爭的焦點(diǎn);增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的關(guān)鍵在于增強(qiáng)科技的實(shí)力,促進(jìn)本國科技的發(fā)展已成為許多國家尤其是大國的重大國策;世界科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展,以發(fā)展高科技為特點(diǎn)的新的科學(xué)技術(shù)革命正出現(xiàn)高潮;增加科技投入,以加快科技發(fā)展速度,搶占高科技的制高點(diǎn),從而搶占未來國際競爭的制高點(diǎn),已成為世界各國尤其是大國發(fā)展的大趨勢。(二)國家
7、的科技發(fā)展戰(zhàn)略和技術(shù)政策技術(shù)創(chuàng)新直接或間接受到國家技術(shù)創(chuàng)新政策的影響,技術(shù)創(chuàng)新政策是維系和促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的保障因素。一方面,在很多情況下,技術(shù)創(chuàng)新社會效益大大高于企業(yè)收益,企業(yè)付出的技術(shù)創(chuàng)新成本在很多情況下很難得到充分的補(bǔ)償,導(dǎo)致缺乏參與此類活動的動力,這就需要政府通過直接參與或變革相應(yīng)的制度加以解決。另一方面,在特定情況下,為了占領(lǐng)未來國家間競爭的制高點(diǎn),政府需要對新興產(chǎn)業(yè)和具有戰(zhàn)略地位的產(chǎn)業(yè)加以刺激和培植,而這些新興產(chǎn)業(yè)或戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)大多數(shù)是技術(shù)密集型的。在當(dāng)前科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的大趨勢下,我們國家特別重視科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,以高度的緊迫感制定了各種發(fā)展政策。我國企業(yè)特別是大型企業(yè)在制定和選擇技術(shù)創(chuàng)
8、新戰(zhàn)略時,必須以國家的科技戰(zhàn)略及其一系列產(chǎn)業(yè)政策為依據(jù),在國家整體科技戰(zhàn)略的貫徹中發(fā)揮主力軍的作用。(三)競爭對手的技術(shù)狀況和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)要在未來的市場競爭中取勝,必須知彼知己。首先要“知彼”,要掌握對手的技術(shù)狀況:對手目前的技術(shù)處于什么水平,目前正在開發(fā)什么技術(shù),技術(shù)上有何特征與優(yōu)勢,實(shí)行的是哪一種技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,其技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。企業(yè)只有在掌握了各個競爭對手的技術(shù)狀況和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略之后,才能準(zhǔn)確確立自己的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略及目標(biāo)。例如我國一些企業(yè)在國內(nèi)眾多競爭對手面前,技術(shù)處于領(lǐng)先地位,有自己的技術(shù)優(yōu)勢,但與國際上的一些著名跨國公司的技術(shù)實(shí)力相比,又有很大的差距,無優(yōu)勢可言。對我國的大
9、型企業(yè)來說,必須實(shí)施“趕超型”的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,明確追趕目標(biāo),分步驟地追趕,在今后一定時期內(nèi)努力達(dá)到國際先進(jìn)水平。(四)企業(yè)技術(shù)隊(duì)伍和職工技術(shù)素質(zhì)選擇技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略還必須充分考慮本企業(yè)的技術(shù)隊(duì)伍及其素質(zhì)狀況。選擇自主開發(fā)型技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,必須立足于自己的科研機(jī)構(gòu)和實(shí)力雄厚的科技隊(duì)伍;即使選擇引進(jìn)型或改造型技術(shù)進(jìn)步戰(zhàn)略,也應(yīng)有自己較強(qiáng)的技術(shù)隊(duì)伍承擔(dān)起吸收消化或技術(shù)改造的任務(wù);技術(shù)隊(duì)伍及其素質(zhì)較弱的企業(yè),在選擇某種技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略時,要相應(yīng)地安排員工培訓(xùn),盡快地提高其技術(shù)素質(zhì),以適應(yīng)實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的要求。例如在引進(jìn)技術(shù)中,必須從自身技術(shù)隊(duì)伍和員工素質(zhì)出發(fā),考慮企業(yè)有無能力消化吸收。如果企業(yè)盲目引進(jìn),脫離了
10、自己的實(shí)際,缺乏必要的專門人才,或與員工素質(zhì)不相匹配,就會使引進(jìn)的技術(shù)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,一般應(yīng)抓好以下環(huán)節(jié)的工作:(一)發(fā)揮現(xiàn)有技術(shù)的優(yōu)勢,創(chuàng)造新的優(yōu)勢當(dāng)企業(yè)選擇好某一技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略并付諸實(shí)施時,應(yīng)注意發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)已經(jīng)存在或可能存在的優(yōu)勢。例如有些企業(yè)擁有技術(shù)裝備的優(yōu)勢,另一些企業(yè)擁有專利技術(shù)優(yōu)勢、技術(shù)信息優(yōu)勢;一些企業(yè)擁有技術(shù)人才優(yōu)勢;一些企業(yè)擁有自然資源優(yōu)勢;一些企業(yè)擁有傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢;另一些企業(yè)擁有高新技術(shù)優(yōu)勢;一些企業(yè)擁有設(shè)計(jì)技術(shù)優(yōu)勢;一些企業(yè)擁有加工技術(shù)優(yōu)勢等。這些技術(shù)優(yōu)勢的發(fā)揮都有助于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。同時企業(yè)還應(yīng)注意創(chuàng)造新的
11、技術(shù)優(yōu)勢,把過去企業(yè)的技術(shù)劣勢設(shè)法轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢;把那些只是潛在的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的優(yōu)勢;把名義上的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為實(shí)際的優(yōu)勢;把相對的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為絕對優(yōu)勢;把企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為商品優(yōu)勢和經(jīng)營優(yōu)勢,使企業(yè)真正立于不敗之地。(二)培育人才優(yōu)勢,發(fā)揮人才優(yōu)勢企業(yè)之間的產(chǎn)品競爭,實(shí)質(zhì)上是技術(shù)的競爭和人才的競爭,企業(yè)擁有人才,就比較容易開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品。因此,企業(yè)一方面應(yīng)從社會上源源不斷地招聘所需的各類技術(shù)人才。同時,也要善于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才。對各類人才用其所長,避其所短;通過各種途徑培養(yǎng)和提高人才的素質(zhì),形成本企業(yè)的人才優(yōu)勢;努力調(diào)動人才的積極性,把人才的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為技術(shù)優(yōu)勢和商品優(yōu)勢,使企業(yè)在技術(shù)競爭中取勝。
12、(三)搜集最新技術(shù)信息,力爭技術(shù)開發(fā)的主動權(quán)實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個比較長期的過程,在這段時間中將會出現(xiàn)一系列的新技術(shù),會對企業(yè)之間的競爭格局產(chǎn)生重大影響,誰及時掌握了新技術(shù)信息,誰就在技術(shù)開發(fā)中處于主動地位,因此,要重視這項(xiàng)工作。應(yīng)比較全面地了解與本企業(yè)密切相關(guān)的新產(chǎn)品、新材料、新工藝、新設(shè)備、新能源等方面的技術(shù)信息,掌握這些方面的新動向、新趨勢,為企業(yè)技術(shù)開發(fā)決策提供可靠的依據(jù)。凡企業(yè)能夠創(chuàng)造條件進(jìn)行開發(fā)的,就需及時跟上,走在競爭對手前面,把握好開發(fā)新技術(shù)的主動權(quán)。(四)建立技術(shù)儲備,搶占高新技術(shù)制高點(diǎn)建立技術(shù)儲備是實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容,是從時間序列上保證企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)具有持續(xù)競爭力
13、的重要條件。所謂技術(shù)儲備,就是指企業(yè)通過技術(shù)開發(fā)所取得的作為成果形態(tài)的、可接替現(xiàn)有技術(shù)而處于儲備狀態(tài)的后續(xù)技術(shù)。企業(yè)有計(jì)劃地開發(fā)技術(shù),首先應(yīng)該建立起幾代并存、持續(xù)不斷的群體技術(shù),即設(shè)想一代、設(shè)計(jì)一代、試驗(yàn)一代和可投入生產(chǎn)一代的技術(shù)。其次,每代技術(shù)之間要有一個層次性,即后一代的技術(shù)和產(chǎn)品同前一代相比具有不同程度的創(chuàng)新性,以保證企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)的運(yùn)行進(jìn)入一個新的層次,使企業(yè)具有持續(xù)的競爭能力。最后,企業(yè)技術(shù)開發(fā)最理想的目標(biāo)就是力爭在同行業(yè)中處于最前沿,努力搶占高新技術(shù)的最高點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)本行業(yè)技術(shù)的新潮流,滿足用戶和消費(fèi)者發(fā)展、變化的新需要,并使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益,為國家和社會創(chuàng)造更多
14、的新財(cái)富。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標(biāo)與任務(wù)(一)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標(biāo)企業(yè)在規(guī)劃技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略時,要根據(jù)對外部和內(nèi)部環(huán)境的分析,弄清問題,發(fā)現(xiàn)機(jī)會,恰當(dāng)?shù)卮_定自己的創(chuàng)新目標(biāo),選擇正確的創(chuàng)新方向和途徑,并確定切實(shí)可行的創(chuàng)新計(jì)劃。一般來說,技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的目標(biāo)包括兩個方面:一是確定企業(yè)希望的市場態(tài)勢,即創(chuàng)新產(chǎn)品在市場上體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的方式。這包括四種可能的形態(tài):(1)開拓型態(tài)勢,即通過產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造新的市場機(jī)會;(2)發(fā)展型態(tài)勢,通過產(chǎn)品創(chuàng)新擴(kuò)大市場占有率;(3)用創(chuàng)新產(chǎn)品替代即將退出的產(chǎn)品,保持市場份額;(4)放棄部分已有市場份額,通過產(chǎn)品創(chuàng)新鞏固其余市場。二是其他目標(biāo)。如改善產(chǎn)品工藝、提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)
15、成本、提高產(chǎn)品差異、使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更合理化、產(chǎn)品更多樣化、取得滿意的投資回報(bào)率、維持和改善企業(yè)形象等。(二)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的任務(wù)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的任務(wù)范圍比較廣泛,包括企業(yè)技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新活動的所有內(nèi)容,歸納起來分為以下幾方面。1審查和評價企業(yè)的技術(shù)資源和技術(shù)能力企業(yè)技術(shù)資源和技術(shù)能力并不是完全清晰可見的,其中的無形部分更不易分辨出來,但又發(fā)揮著異常重要的作用。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的首要步驟,就是找出企業(yè)擁有的有形的和無形的技術(shù)資源,發(fā)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)能力所在和所擅長的技術(shù)領(lǐng)域,并且評價這些技術(shù)資源和技術(shù)能力的價值,為技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定和選擇提供基礎(chǔ)。2解讀企業(yè)外部的技術(shù)環(huán)境即不僅僅要從企業(yè)資源與能力基礎(chǔ)出
16、發(fā)來制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,還需要對企業(yè)外部的技術(shù)環(huán)境做出分析,包括企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)狀況、技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r、競爭對手的技術(shù)水平和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。對于大企業(yè)或高技術(shù)公司來說,了解科研機(jī)構(gòu)和一些科學(xué)家的最新成果,也是必需的戰(zhàn)略基礎(chǔ)工作。3選擇和制定企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略方案企業(yè)的獨(dú)特的技術(shù)資源和技術(shù)能力是制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎(chǔ),企業(yè)外部的技術(shù)環(huán)境是制定技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的參照,在企業(yè)總體戰(zhàn)略方針的指導(dǎo)下,選擇企業(yè)資源與能力支持的、適應(yīng)外部技術(shù)環(huán)境的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略方案。4有效地實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和調(diào)整技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)施是技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一個技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略只有在實(shí)施過程中才能得到檢驗(yàn),它的正確性和有效性及其
17、相反的可能性,只有通過戰(zhàn)略實(shí)施才能發(fā)現(xiàn)。如果在戰(zhàn)略實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略制定時的隱含錯誤,就要及時地加以修補(bǔ)和調(diào)整。如果戰(zhàn)略錯誤極大,就要改變戰(zhàn)略或終止戰(zhàn)略執(zhí)行。因此,技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略也必須保持靈活性和可調(diào)整性,尤其技術(shù)變革的時機(jī)和速度很難預(yù)測,技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略保持靈活開放是合理的做法。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的組成要素分為四部分:技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略方案、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略行動。這四個要素的聯(lián)結(jié)方式形成技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)。(1)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略基礎(chǔ):是指企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)資源和技術(shù)能力,它們是技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件,整個技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略都受到這些基礎(chǔ)條件的制約。(2)技術(shù)創(chuàng)
18、新戰(zhàn)略目標(biāo):是指企業(yè)具體地要提高何種核心競爭力和競爭優(yōu)勢,具體地在哪些領(lǐng)域里提高哪些技術(shù)水平,是技術(shù)領(lǐng)先還是技術(shù)跟進(jìn),要在多長時間內(nèi)達(dá)到上述目標(biāo)。(3)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略方案:是對實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的具體做法的詳細(xì)描述。戰(zhàn)略方案中要指出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段、方式方法、實(shí)施程序和階段性考察標(biāo)準(zhǔn),還要包含應(yīng)付意外的技術(shù)環(huán)境變化的原則和對策。戰(zhàn)略方案的內(nèi)容包括:技術(shù)資源和技術(shù)能力的獲取方式,是從外部購買還是從內(nèi)部開發(fā)技術(shù)資源;技術(shù)資源與技術(shù)能力的組合利用方式;技術(shù)能力的挖掘與提高的學(xué)習(xí)方式;新技術(shù)商業(yè)化的組織方式;技術(shù)防御與技術(shù)進(jìn)步方式;等等。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略方案必須是可實(shí)施的,否則要重新制定戰(zhàn)略方案。(4)
19、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略行動:是指技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略方案的具體實(shí)施活動,在沒有遭遇重大困難或突發(fā)阻礙事件時,要嚴(yán)格按照技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略方案的內(nèi)容要求執(zhí)行。在戰(zhàn)略行動中獲得的經(jīng)驗(yàn),會提高企業(yè)的技術(shù)能力,為戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的調(diào)整和完善起到推動作用。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型(一)無變化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)可能基于以下兩個原因:一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功,并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化;二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患,因而企業(yè)戰(zhàn)略管理者沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來利益分配和資源分配的困難。在上述兩種情況下,企業(yè)的管理者和職員可能不希望企業(yè)進(jìn)行重大的戰(zhàn)略調(diào)整
20、,因?yàn)檫@種調(diào)整可能會在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的利潤總額。采用無變化戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外,其他暫時保持不變。(二)維持利潤戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。維持利潤戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長期利益,其根本意圖是渡過暫時性的難關(guān),因而往往在經(jīng)濟(jì)形勢不景氣時被采用,以維持過去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益,實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使用不當(dāng)?shù)脑捑S持利潤戰(zhàn)略可能會使企業(yè)的元?dú)馐艿絺?,影響企業(yè)長期發(fā)展。(三)暫停戰(zhàn)略在一段較長時間的快速發(fā)展后,企業(yè)有可能會遇到一些問題使得效率下降,這時企業(yè)可采用暫停戰(zhàn)略。例如,企業(yè)通過購買或內(nèi)部發(fā)展,使新增的事業(yè)部或分公司的管理費(fèi)用增加,
21、各種資源過于分散,這時就可使用暫停戰(zhàn)略,在一段時期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平,放慢快速成長的步伐,整合各種資源以為提高效率奠定基礎(chǔ)。(四)謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯時,企業(yè)戰(zhàn)略決策就需要有意識地放慢實(shí)施進(jìn)度,步步為營,這就是所謂的謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè),一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中,企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會都相對較少。一些企業(yè)在市場需求增長幅度較大,或是外部環(huán)境提供了較多發(fā)展機(jī)遇的情況下,也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)受到內(nèi)部資源狀況的限制,不足以使其抓住新的發(fā)展機(jī)會。由此,穩(wěn)定型戰(zhàn)略的應(yīng)
22、用需要考慮以下因素:(1)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r。宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或總量低速增長,這在一定程度上會影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展,使其無法以較快的速度增長。(2)產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新狀況。如果企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟,技術(shù)更新速度較慢的話,企業(yè)過去采用的技術(shù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品無須經(jīng)過較大的調(diào)整就能滿足消費(fèi)者的需求和維持與競爭者的抗衡,這樣使得產(chǎn)品系列及其需求保持穩(wěn)定,從而使企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(3)消費(fèi)需求偏好變動狀況。這是決定產(chǎn)品系列穩(wěn)定度的一個方面,如果消費(fèi)者的需求變動較為穩(wěn)定,企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(4)產(chǎn)品或行業(yè)的壽命周期狀況。相對而言,處于行業(yè)
23、或產(chǎn)品成熟期的企業(yè)由于產(chǎn)品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定,產(chǎn)品技術(shù)成熟,較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。(5)競爭格局。如果企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高,競爭對手和競爭地位都趨于穩(wěn)定,競爭對手之間很難有懸殊的業(yè)績改變,則企業(yè)可采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略以獲得最大的收益。(6)企業(yè)資源狀況。即使外部環(huán)境較好,行業(yè)呈發(fā)展趨勢,市場需求增長,為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機(jī)會,也并不意味著所有的企業(yè)都適于采用發(fā)展型戰(zhàn)略。因?yàn)?,如果企業(yè)資源不充分,如資金不足,研發(fā)力量較差,或人力資源有缺陷等,就無法滿足發(fā)展型戰(zhàn)略的要求,在這種情況下,企業(yè)可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略,以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢的細(xì)分市場,維護(hù)競爭地位。
24、當(dāng)外部環(huán)境不利時,如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時,資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略;而那些資源不夠充足的企業(yè),如果在某個特定的細(xì)分市場上有獨(dú)特的優(yōu)勢,也可以采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的類型企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略可分為三類:密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。(一)密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略,也稱加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略,是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi),集中力量以快于過去的增長速度來提高某種產(chǎn)品的銷售額或市場占有率以求得成長的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場,如特定的顧客群、特定的地區(qū)、特定用途的產(chǎn)品等。由于目標(biāo)更加聚焦,企業(yè)可以集中精力追求成本降低和差異化經(jīng)營,以使自己具有更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。
25、密集型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn):經(jīng)營目標(biāo)聚集,管理簡單方便,有利于集中使用企業(yè)的資源,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化,達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。密集型戰(zhàn)略的缺點(diǎn):對環(huán)境的適應(yīng)能力差,經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)大。因?yàn)椴扇∵@種戰(zhàn)略的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品過于單一,如果長期維持這種戰(zhàn)略,就可能冒市場衰退的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在當(dāng)今急劇變革的時代,顧客愛好的不穩(wěn)定性在增加,競爭的強(qiáng)度和復(fù)雜性在增長,這些都給實(shí)行密集型戰(zhàn)略的企業(yè)帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。密集型戰(zhàn)略主要包括三種類型:市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。1. 市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場份額的戰(zhàn)略。例如,可通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能
26、、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來提高市場占有率。市場滲透戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品,充分開發(fā)其市場潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,是普遍適用于各類企業(yè)的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。其原因有兩點(diǎn):一是現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ),是企業(yè)當(dāng)前利潤的主要來源,企業(yè)的一切活動都依賴其提供資源支持,因此,充分開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合盈利潛力的市場滲透戰(zhàn)略就是企業(yè)生存的基本保障。二是市場滲透戰(zhàn)略是其他發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。從企業(yè)追求利潤的本質(zhì)出發(fā),產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略的真正意圖并不只是開發(fā)新產(chǎn)品、新市場,而主要是通過開發(fā)活動獲得更大利潤。由此,新產(chǎn)品、新市場的“新”不僅僅是一定時
27、期內(nèi)的特點(diǎn),經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后會成為現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場,必然要進(jìn)入向市場的進(jìn)一步滲透階段,從而實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略。只有這樣才能充分挖掘產(chǎn)品、市場的潛在價值,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的最終目的。企業(yè)實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是:(1)實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略時,未來的與現(xiàn)有的產(chǎn)品市場組合之間差異最小。因此,只要企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場組合的潛力尚未得到充分開發(fā),實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)就最小,所需投入資源就最少。(2)當(dāng)產(chǎn)品在市場上處于引入期和成長期,一些消費(fèi)者由于對產(chǎn)品的信息了解不充分,會對產(chǎn)品持懷疑或觀望的態(tài)度。在這種情況下,實(shí)行市場滲透戰(zhàn)略,企業(yè)可以通過有效的信息傳播,消除消費(fèi)者的顧慮,將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)顧客,獲得更多的銷售
28、額。(3)實(shí)施市場滲透戰(zhàn)略,企業(yè)通過降價吸引價格敏感的潛在顧客進(jìn)行購買,又提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘,有力阻止了潛在競爭對手的進(jìn)攻,有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固其市場定位。(4)當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期,市場總?cè)萘肯鄬︼柡蜁r,企業(yè)仍然可以借助于市場滲透戰(zhàn)略來擴(kuò)大銷售量與市場份額,進(jìn)一步增強(qiáng)競爭地位,并延緩其衰老。百事可樂公司的菲多利早餐食品分部是在市場成熟期成功實(shí)施滲透戰(zhàn)略的一個典范。就在早餐食品市場緩慢增長、許多占有統(tǒng)治地位的公司轉(zhuǎn)向別處謀求增長時,菲多利并不甘心承認(rèn)早餐食品行業(yè)可能已經(jīng)成熟老化,而是通過營銷創(chuàng)新,不斷向現(xiàn)有產(chǎn)品范疇輸入新的活力并獲成功,其收益相當(dāng)可觀,曾創(chuàng)下了幾乎兩位數(shù)字的年增長率紀(jì)錄。實(shí)施市場滲
29、透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要在于:(1)消費(fèi)者興趣的改變可能會導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有市場需求的枯竭;(2)與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)突破可能會使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品失去市場;(3)企業(yè)如果在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上投入過多的資源與注意力,可能會錯過更好的發(fā)展機(jī)會;(4)除非企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上處于絕對優(yōu)勢地位,否則會面對很多競爭對手。市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況:(1)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場中還未達(dá)到飽和;(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高;(3)整個產(chǎn)業(yè)的銷售在增長,但主要競爭者的市場份額在下降;(4)歷史上銷售額與營銷費(fèi)用高度相關(guān);(5)規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來明顯的競爭優(yōu)勢。2. 市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的
30、戰(zhàn)略,即利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)尋找新的市場,滿足新市場對產(chǎn)品的需要的戰(zhàn)略。其特點(diǎn)是沒有開發(fā)新的產(chǎn)品,而是對市場進(jìn)行重新細(xì)分和對現(xiàn)有的資源進(jìn)行重新整合后,尋找新的機(jī)會,由此得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要原因是:(1)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以生產(chǎn)全新的產(chǎn)品,因此,需要開發(fā)其他市場;(2)市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起,例如,將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕,這樣可以將其引入到民用市場;(3)現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和,需要通過尋找新的市場減輕競爭壓力。市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑有三種:一是開辟其他區(qū)域市場和其他細(xì)分市場。如:在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客,進(jìn)入
31、新的細(xì)分市場。二是在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道,包括雇傭新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目,靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑,開發(fā)新的市場。三是開拓區(qū)域外部或國外市場。其基本策略主要有兩種:一是把現(xiàn)有產(chǎn)品推向新的目標(biāo)市場,增加銷量。例如,原來只在城市銷售的產(chǎn)品,也可以銷往農(nóng)村;原來只在婦女中銷售的產(chǎn)品,可考慮怎么樣吸引男士購買。二是尋找和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途,從而開辟新市場。例如,某洗滌劑原用于洗發(fā),后來發(fā)現(xiàn)它還能用來清洗半導(dǎo)體器件和洗絲毛類服裝,于是又開辟了新的市場,大大增加了銷售量。市場開發(fā)戰(zhàn)略成功的例子很多。例如,利斯特林起初是作為消毒殺菌劑來銷售的,經(jīng)過一段時間后銷售停滯,企業(yè)后來提出其作
32、為“漱口藥”的新觀念,加大宣傳與促銷,使該產(chǎn)品的銷路大為改觀,這就是發(fā)現(xiàn)舊產(chǎn)品新用途、開發(fā)新市場的極好例子。再如,商業(yè)信函作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在萎縮,但一些郵政企業(yè)通過開發(fā)業(yè)務(wù)新功能來擴(kuò)展它的功能,促進(jìn)其發(fā)展,即針對收費(fèi)服務(wù)行業(yè)(銀行、電信、保險(xiǎn)、水電、煤氣、證券等)開發(fā)郵送用戶賬單業(yè)務(wù),開發(fā)了信函業(yè)務(wù)的新功能,收到了好的經(jīng)濟(jì)效益。市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下情形:(1)存在未開發(fā)或未飽和的市場;(2)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道;(3)企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功;(4)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源;(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力;(6)企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。3.產(chǎn)品
33、開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改進(jìn)的新產(chǎn)品,以滿足現(xiàn)有市場不同層次需要的戰(zhàn)略。其特點(diǎn)是新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合,即在原有市場上,通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品,其實(shí)施途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號、規(guī)格和質(zhì)量差異。由此,實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費(fèi)用。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo),吸引用戶購買新產(chǎn)品。另外產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn),對現(xiàn)有市場較為了解,產(chǎn)品開發(fā)的針對性較強(qiáng),因而較易取得成功。開發(fā)新產(chǎn)品可能會極具風(fēng)險(xiǎn),特別是當(dāng)新產(chǎn)品投放到新市場中時。這一點(diǎn)也會導(dǎo)致該戰(zhàn)略實(shí)施起來有難度。盡管該戰(zhàn)略明顯帶有風(fēng)險(xiǎn),但是企業(yè)仍然有某些合理的原因采用該戰(zhàn)略。
34、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況:(1)企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度;(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè);(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段;(4)企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力;(5)主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中,國內(nèi)外許多著名的公司曾成功地采用了密集型發(fā)展戰(zhàn)略。美國可口可樂公司在其發(fā)展初期,曾長期采用該戰(zhàn)略,一直以一種口味、一種包裝(玻璃瓶裝)將產(chǎn)品行銷全世界,獲得了極大的成功。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容詳細(xì)見第九章第四節(jié)。(二)一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場的優(yōu)勢,沿其經(jīng)營鏈條向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略
35、。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略兩種。1. 橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略也稱為水平一體化戰(zhàn)略,是指通過聯(lián)合、購買、合并、集團(tuán)化等方式,與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合,目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地位、增強(qiáng)競爭能力。當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個最顯著趨勢是將橫向一體化作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭比較激烈的情況下進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選擇。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的情形主要是:(1)企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈;(2)企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著;(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī),能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位;
36、(4)企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大;(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。企業(yè)實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略的好處:(1)能夠吞并和減少競爭對手;(2)能夠形成更大的競爭力量去與其他競爭對手抗衡;(3)能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略的主要缺點(diǎn):(1)企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn);(2)企業(yè)過于龐大而出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。法國電信是橫向一體化戰(zhàn)略的典范,它通過不斷的兼并和控股等方式開拓和擴(kuò)大了市場。2. 縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略也稱垂直一體化,是一種在生產(chǎn)、供銷的兩種不同方向上擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略,包括前向一體化
37、戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。(1)前向一體化戰(zhàn)略:指企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。如企業(yè)對自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工,或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。(2)后向一體化戰(zhàn)略:指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品或服務(wù)提供原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展??v向一體化戰(zhàn)略一般是當(dāng)一個企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模,市場逐漸向成熟化過渡時所采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的是鞏固企業(yè)的市場地位,提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營力。縱向一體化是一種典型的價值鏈體系,在這種體系下產(chǎn)生了完整的價值傳遞過程,作為企業(yè)的戰(zhàn)略制定者可以不斷向縱深滲透。伊利奶業(yè)已經(jīng)向后進(jìn)入到了奶源基地的建設(shè),奧康和美特斯邦威已經(jīng)向前進(jìn)
38、入到了專賣店建設(shè)。在PC互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域,就用戶流而言沿著“終端一操作系統(tǒng)一互聯(lián)網(wǎng)客戶端提供商一平臺廠商一互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)開發(fā)/提供商”路徑進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈布局稱為前向一體化;反之則稱為后向一體化。企業(yè)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn):(1)有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本;(2)控制稀缺資源,以保證關(guān)鍵資源投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。例如:對于一些原材料制造企業(yè)來說,前向一體化進(jìn)入產(chǎn)品制造領(lǐng)域,有助于實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)品差異性,從而擺脫價格競爭中的不利因素;而對一些產(chǎn)品制造企業(yè)而言,通過前向一體化戰(zhàn)略,獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán),有利于企業(yè)控制和掌握市場,增強(qiáng)對消費(fèi)者需求變化
39、的敏感性,提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。企業(yè)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn):(1)不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn);(2)縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資,增加退出壁壘。在行業(yè)不景氣時會加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),有時會使企業(yè)將其有限的資源投入到更有價值的地方;(三)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略,是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的,指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營,其內(nèi)容包括:產(chǎn)品的多元化、市場的多元化、投資區(qū)域的多元化、資本的多元化。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的動因主要是:(1)在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo);(2)企業(yè)由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功而有足夠的資金進(jìn)行跨
40、行業(yè)發(fā)展經(jīng)營;(3)原有市場飽和,尋求新的利潤增長點(diǎn);(4)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),可以避免將雞蛋全都放在一個籃子里所帶來的風(fēng)險(xiǎn);(5)降低交易成本,謀求規(guī)模效益、品牌家族效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)主要有三點(diǎn):(1)對管理的要求更高。多元化經(jīng)營無疑增加了對管理人員的要求,可能會導(dǎo)致管理跟不上,無論是人員、組織還是管理方式,都來不及調(diào)整和轉(zhuǎn)變,加之缺乏經(jīng)驗(yàn),由此而產(chǎn)生經(jīng)營和管理上的混亂??缧袠I(yè)、大規(guī)模的經(jīng)營一旦某個環(huán)節(jié)出了問題,容易形成連鎖反應(yīng)而問題被成倍放大。(2)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施可能導(dǎo)致企業(yè)資金短缺,而最終可能使企業(yè)無法維持整體的多元化運(yùn)營。(3)由于資源分散,可能引發(fā)企業(yè)的新業(yè)務(wù)上不去,老業(yè)務(wù)
41、元?dú)獯髠L貏e是當(dāng)新業(yè)務(wù)不能形成規(guī)模、成長緩慢時,市場稍有風(fēng)吹草動,就很容易夭亡,由此可能會拖垮企業(yè)。由此可見,并非所有企業(yè)都能實(shí)行多元化戰(zhàn)略,企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的:(1)主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢,擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位;(2)準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明,自身的競爭優(yōu)勢明顯;(3)進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等有保障;(4)新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。一般而言,企業(yè)在面臨下列情況時可以實(shí)施多元化戰(zhàn)略:(1)當(dāng)市場上出現(xiàn)新的市場機(jī)會,而且現(xiàn)在企業(yè)完全有能力、有資金來把握這個機(jī)會;(2)企業(yè)成長遇到瓶頸,而企業(yè)又有充足的流動資金開展其他業(yè)務(wù);(3)企業(yè)已經(jīng)形成了自己的核心競爭力
42、,能夠圍繞自己的核心競爭力來實(shí)行多元化。海爾集團(tuán)是我國多元化經(jīng)營成功的典范。海爾堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營,在管理品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心能力,在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地位。在此基礎(chǔ)上,海爾于1992年從高度相關(guān)行業(yè)開始向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)(制冷技術(shù))同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè),之后逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍,進(jìn)入新行業(yè)后,擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模,努力躋身于全國同行業(yè)前三名。海爾多元化經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)有:一是多元化經(jīng)營的重點(diǎn)要放在企業(yè)熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營;二是主要運(yùn)用無形資產(chǎn)(品牌、管理方法),及相同的營銷渠道來盤活存量資產(chǎn),以此實(shí)現(xiàn)多元化
43、經(jīng)營,從而達(dá)到低成本多元化的目的;三是除最高主管外,在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的原企業(yè)的經(jīng)營管理人才。多元化戰(zhàn)略可以分為兩種:相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。1. 相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、市場、營銷技能以及用戶等方面的類似。例如,企業(yè)在不同業(yè)務(wù)之間可以分享共同的技術(shù),在此情況下,企業(yè)在技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)上就可以更好地節(jié)約成本,降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間。再比如,當(dāng)產(chǎn)品具有相同的顧客群,可以通過共同的中間商和零售商進(jìn)行銷售時,這些業(yè)務(wù)間就具有市場相關(guān)性。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容
44、”的不同,相關(guān)多元化戰(zhàn)略又可以分為同心多元化與水平多元化兩種戰(zhàn)略類型。(1)同心多元化戰(zhàn)略。即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品,增加產(chǎn)品的種類,從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍的一種戰(zhàn)略選擇。同心多元化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同,但有著較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。如夢潔家紡不僅做床上用品,也生產(chǎn)床墊這個品類。(2)水平多元化戰(zhàn)略。即企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品市場,采用不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品,增加產(chǎn)品種類的戰(zhàn)略選擇。水平多元化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同,但存在較強(qiáng)的市場關(guān)聯(lián)。例如遠(yuǎn)洋房地產(chǎn)公司通過開展物業(yè)管理、房地產(chǎn)金融、養(yǎng)老業(yè)務(wù)等,從一個以房地產(chǎn)住宅開發(fā)為主業(yè)的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)
45、多元化多種業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的綜合性投融資集團(tuán),形成了較為成熟的體系與盈利模式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢:(1)可以將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去,有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取協(xié)同效果;(2)能將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起,并可以在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)擴(kuò)大影響,降低成本;(3)可以將投資者風(fēng)險(xiǎn)分散于更廣大的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。2.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化也稱離心多元化,是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營銷渠道等方面的共同性,而是從財(cái)務(wù)
46、上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn),規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。例如,美國通用汽車公司除主要從事汽車產(chǎn)品的生產(chǎn)外,還生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)、飛機(jī)發(fā)動機(jī)、潛水艇、洲際導(dǎo)彈等非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn):(1)公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù),以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),追求收益的穩(wěn)定性;(2)可充分利用總公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng);(3)當(dāng)某個經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時困難之時,可從總公司或其他經(jīng)營單位獲得財(cái)力上的支持。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略最主要的缺點(diǎn):企業(yè)規(guī)模的膨脹帶來管理上的復(fù)雜化。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的含義企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略,又稱成長型戰(zhàn)略、拓展型戰(zhàn)略,是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平
47、上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略,即在一定時期內(nèi)對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點(diǎn)及發(fā)展能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?,引?dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新市場,采用新的管理方式、生產(chǎn)方式,擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模,增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力。企業(yè)發(fā)展一般會經(jīng)歷初創(chuàng)期的快速成長、做大做強(qiáng)和持續(xù)化成長。曾經(jīng)的和現(xiàn)在的世界500強(qiáng)企業(yè)中,有不少從創(chuàng)業(yè)到今天已有一個世紀(jì)甚至兩個多世紀(jì)的歷史。這些“長青樹”企業(yè)經(jīng)過了漫長歲月的積累和幾代人的努力,將企業(yè)的產(chǎn)品、組織逐漸推向世界各地,并在風(fēng)云變幻中始終煥發(fā)著勃勃生機(jī),不斷重塑自身,日益壯大,從而傲然屹立在榮譽(yù)和財(cái)富的巔峰,影響或主宰著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。
48、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的目的就是要解決企業(yè)的發(fā)展問題,實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展。運(yùn)用發(fā)展型戰(zhàn)略,能夠使一個企業(yè)由小到大、由弱變強(qiáng),獲得不斷的增長和發(fā)展。一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實(shí)力平衡的原則。任何一個SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實(shí)力的結(jié)合,這種結(jié)合可有四種基本形式:環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力大“明星”SBA;環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力小“問題”SBA;環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力大“金?!盨BA;環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力小“瘦狗”SBA。四種形式中,只有“明星”SBA實(shí)現(xiàn)了理想的引力實(shí)力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是無前途、失敗的平衡?!皢栴}”SBA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力不平衡,呈逆差。逆差擴(kuò)大,則該SBA消亡;逆
49、差縮小,可能轉(zhuǎn)換成“明星”SBA?!敖鹋!盨BA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力也不均衡,呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略優(yōu)勢,特別是效益優(yōu)勢。若順差縮小,該SBA可能轉(zhuǎn)換成“瘦狗”SBA。一般來說,企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對的,平衡是相對的。確定企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)時,要從整體實(shí)力與整體引力的現(xiàn)實(shí)關(guān)系出發(fā),避免惡劣的平衡關(guān)系,爭取實(shí)現(xiàn)理想的平衡關(guān)系。企業(yè)應(yīng)以平衡或比較平衡的經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)橹黧w,形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標(biāo)為相對市場占有率,是企業(yè)實(shí)力的表現(xiàn),以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標(biāo)志,劃分出實(shí)力大與小兩個區(qū)域;縱坐標(biāo)
50、為市場增長率,表示行業(yè)或SBA的吸引力,并以市場增長率10%(美國20世紀(jì)60年代國民生產(chǎn)總值平均增長速度)為標(biāo)志,劃分出吸引力大與小兩個區(qū)域。通過以上兩個因素相互作用,構(gòu)成四種性質(zhì)不同的SBA類型,不同的SBA有著不同的發(fā)展前景,相應(yīng)地就有不同的戰(zhàn)略對策。20世紀(jì)70年代以來,許多管理學(xué)家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下,批評了其局限性。一是代表企業(yè)實(shí)力的指標(biāo)企業(yè)市場占有率過于單一,只反映企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀,不能說明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力;二是代表環(huán)境吸引力的指標(biāo)市場增長率也過于單一,因而容易混淆市場的本質(zhì)特征與行情變化。為此,產(chǎn)生了許多改進(jìn)型的矩陣,為研究戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域提供了更加可行的方法。具
51、體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu),還應(yīng)遵循一系列具體原則(一)企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問題又常常源于企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)的選擇不當(dāng)。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來代表環(huán)境引力時,處于投入期和成長期的SBA代表企業(yè)的未來,處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此,存在三種典型的生存與發(fā)展不平衡的狀態(tài):其一,SBA全部集中在投入期、成長期;其二,SBA全部集中在成熟期、衰退期;其三,SBA雖引力分布均衡,但實(shí)力差。(二)企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動機(jī),因此SBA結(jié)構(gòu)的安排應(yīng)保證企業(yè)收入大于投
52、入。然而,處于不同象限內(nèi)的SBA,其投入與收入的關(guān)系有以下區(qū)別:第一,明星區(qū)的SBA:處于高增長率、高市場占有率象限的SBA,一般利潤率比較高。當(dāng)企業(yè)實(shí)力雄厚時,產(chǎn)出豐厚。然而,由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費(fèi)用等較高,生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)費(fèi)用等均很大,因此,該類SBA基本上是投入與收入相抵,盈余有限。第二,問題區(qū)的SBA:處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的SBA,前者說明市場機(jī)會大、前景好,而后者則說明企業(yè)實(shí)力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入,處于虧損狀態(tài)。第三,金牛區(qū)的SBA:盡管行業(yè)的銷售增長率低或下降,行業(yè)的利潤率甚微,但企業(yè)實(shí)力雄厚,銷量大,收入多。在大量弱勢企業(yè)紛
53、紛退出市場的形勢下,企業(yè)無須大量投資,因此,收入大于支出。第四,瘦狗區(qū)的SBA:企業(yè)在一個競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)中處于弱勢,不僅收入少,而且固定資金、流動資金占壓嚴(yán)重,處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述,只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡,問題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差,金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看,企業(yè)的SBA過于集中于任何一區(qū)都不合理。企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)中,最應(yīng)避免和淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA,要用金牛區(qū)的SBA收入來支持處于問題區(qū)的SBA的投入,促使其向明星區(qū)成長?!敖?jīng)濟(jì)效益的吉祥半月牙”是指企業(yè)SBA均衡分布在問題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū),構(gòu)成了一個“成功的月牙環(huán)”,這樣
54、的分布既可保證企業(yè)生存與發(fā)展的平衡,也可保證企業(yè)投入與收入的平衡。(三)SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都從屬于某個行業(yè),行業(yè)五種競爭力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素。例如,消費(fèi)品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比,銷售渠道和消費(fèi)者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大,銷售渠道暢通、消費(fèi)者信賴就是企業(yè)必須把握的成功關(guān)鍵因素。又例如,在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中,由于技術(shù)發(fā)展速度快,人才與資金的供應(yīng)壓力大,直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此,企業(yè)控制技術(shù)關(guān)鍵人才,籌措資金,將技術(shù)迅速商品化的能力則成為成功的關(guān)鍵因素。每個SBA又是行業(yè)的一個細(xì)分部分,有其特殊的競爭力量格局
55、,各成功關(guān)鍵因素的地位不同,因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。企業(yè)投資于某SBA,必須在該SBA最重要的(占第一位、第二位)的成功關(guān)鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關(guān)鍵因素上實(shí)力薄弱,又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位,那么盲目進(jìn)入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結(jié)構(gòu)時,一方面要逐個判斷各SBA的成功關(guān)鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài);另一方面要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及各SBA的關(guān)系,使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢,彌補(bǔ)關(guān)鍵差距,避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況(四)企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應(yīng)性的統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個組成部分有機(jī)結(jié)合為有特定功能的整體的特性。適應(yīng)性是指系統(tǒng)作為一個有機(jī)整體,適應(yīng)環(huán)境的規(guī)則而健康
56、成長的特性。內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性,不能偏廢。而企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)確定不當(dāng)則可能破壞這種對立統(tǒng)一的關(guān)系。一般來說,SBA的數(shù)量多少與關(guān)聯(lián)強(qiáng)弱各有利弊,事實(shí)上,企業(yè)選擇SBA結(jié)構(gòu)類型是一種戰(zhàn)略決策;A類SBA結(jié)構(gòu)高度集中化戰(zhàn)略;B類SBA結(jié)構(gòu)相對集中化戰(zhàn)略;C類SBA結(jié)構(gòu)相關(guān)多角化戰(zhàn)略;D類SBA結(jié)構(gòu)無關(guān)多角化戰(zhàn)略。無論企業(yè)大小,采用上述四種SBA結(jié)構(gòu),均有成功者,也有失敗者,成敗主要取決于企業(yè)相對于該種戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵實(shí)力。采取A類結(jié)構(gòu)者,小則如自由市場上賣菜的攤販,大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結(jié)構(gòu)的企業(yè),如以計(jì)算機(jī)技術(shù)為紐帶的美國IBM公司、中國聯(lián)
57、想集團(tuán),20世紀(jì)90年代采用多元化經(jīng)營的海爾集團(tuán)、以自然資源深加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經(jīng)營領(lǐng)域、探索新經(jīng)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換階段正由A類結(jié)構(gòu)向C類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。采取D類結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司,如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結(jié)構(gòu)時,企業(yè)既要考察各類結(jié)構(gòu)在內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性方面的利弊,又要權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性的能力,進(jìn)而做出慎重選擇。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念經(jīng)營領(lǐng)域是指企業(yè)選定的行業(yè)和選定的目標(biāo)市場相結(jié)合形成的經(jīng)營場所,也叫經(jīng)營時空領(lǐng)域。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是對企業(yè)生存發(fā)展具有決定性作用的一個特定的微觀環(huán)境,是企業(yè)在選定的行業(yè)中投放資源,提供特
58、定產(chǎn)品或勞務(wù),滿足目標(biāo)市場特定需求,迎接特定競爭,施展特定戰(zhàn)略,追求理想效益的經(jīng)營場所。之所以叫戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域,是因?yàn)檫@一個或若干個行業(yè)和市場,關(guān)系著企業(yè)的前途、命運(yùn),具有重大戰(zhàn)略意義。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域這一概念需要把握以下幾點(diǎn):(1)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是企業(yè)的一個特定的微觀環(huán)境,這個微觀環(huán)境是指企業(yè)最直接的外部環(huán)境,與企業(yè)有著密切的關(guān)系,它是企業(yè)行業(yè)環(huán)境與市場環(huán)境的結(jié)合,表明企業(yè)的行業(yè)定位,即在什么行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,投放什么經(jīng)營資源,提供什么產(chǎn)品或勞務(wù)。同時它又表明了企業(yè)的市場定位,即選擇了某一或某些目標(biāo)市場作為自己的服務(wù)對象,滿足其特定的需求。(2)企業(yè)選定的行業(yè)和市場為什么是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域呢?這
59、是因?yàn)檫@一經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的生存和發(fā)展關(guān)系重大,具有戰(zhàn)略意義,是需要施展特定戰(zhàn)略、追求理想效益的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)能否正確認(rèn)識戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其運(yùn)行關(guān)鍵之一。例如:隨著我國汽車行業(yè)的快速發(fā)展,某企業(yè)決定投資汽車生產(chǎn)以尋求更大發(fā)展,這是行業(yè)定位。然而,該公司不可能籠統(tǒng)、抽象地滿足汽車行業(yè)的全部需求,從事汽車行業(yè)的所有業(yè)務(wù)。為此,需要結(jié)合市場需求與行業(yè)發(fā)展動態(tài),選擇適合自己并具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域,如將自己的產(chǎn)品服務(wù)定位在輕型汽車行業(yè)中的新能源汽車生產(chǎn)業(yè)務(wù)范圍內(nèi),主要滿足國內(nèi)市場的消費(fèi)需求。由此,在產(chǎn)品服務(wù)方面,企業(yè)就形成了自己獨(dú)特的定位與目標(biāo)市場,這個特定的經(jīng)營領(lǐng)域就構(gòu)成了該企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。戰(zhàn)略
60、經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)所謂戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu),就是指企業(yè)選擇兩個以上的SBA所構(gòu)成的微觀環(huán)境時空格局。也就是說,企業(yè)選擇了兩個以上的SBA,相應(yīng)地投入了不同的經(jīng)營資源,帶來了不同的經(jīng)濟(jì)效益,形成了不同SBA之間質(zhì)的組合和量的比例關(guān)系,這就是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。此時,企業(yè)為了追求效益,將有限的資源分散投放到不同的生產(chǎn)經(jīng)營場所,為社會提供不同的產(chǎn)品、服務(wù),滿足不同的需求,迎戰(zhàn)不同的競爭,施展不同的戰(zhàn)略。顯然,企業(yè)的微觀環(huán)境復(fù)雜了,對企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)主要應(yīng)把握住兩點(diǎn):一是企業(yè)選擇的不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間有什么質(zhì)的聯(lián)系,它們之間相關(guān)還是不相關(guān)。二是不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域如何分配經(jīng)營資源,
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