合同成本管理

1、中鐵五局一公司項目標準化管理合同成本管理PAGE PAGE - 78 -第一篇 規(guī)章制度標準化第一章概述1.1合同成本管理是項目管理的核心，標準化的合同成本管理是實現(xiàn)項目效益的根本途徑。特制訂本標準。1.2項目合同成本管理,是在各項目經(jīng)理總負責的情況下,經(jīng)理部相關人員與職能部門按職責完成的合同成本管理工作標準。1.3項目合同成本規(guī)章制度標準化是根據(jù)國家及上級、公司的各種現(xiàn)行法律法規(guī)文件制訂，作為各經(jīng)理部需建立的合同成本管理制度范本，以供參考。項目合同成本管理制度包括合同管理辦法、責任成本管理辦法、對業(yè)主（局指）驗工計價管理辦法、分包工程管理辦法、架子隊管理辦法、分包工程驗工計價辦法、分配與獎勵

2、辦法。1.4項目合同成本管理現(xiàn)場管理與過程控制標準化包括新中標工程資料移交、新中標工程分包單價上限測算與內部承包合同簽訂、分包工程管理、責任成本管理、經(jīng)濟活動分析、二次經(jīng)營管理、對外驗工計價及竣工清算七大項內容組成。1.5本標準由公司合同部制定并負責解釋。第二章 管理制度1 合同管理辦法1.1總則1.1.1為加強項目的合同管理，規(guī)范合同行為，根據(jù)中華人民共和國合同法、中華人民共和國招標法等法律法規(guī)及股份公司、集團公司、公司等關于合同管理的相關規(guī)定，制訂項目經(jīng)理部合同管理辦法。1.1.2本辦法中的合同指由項目的合約計量部門負責管理的各類合同。主要包括施工承包合同、紅線責任成本或協(xié)議、內部承包合同

3、、勞務施工合同或協(xié)議、分承包合同與協(xié)議、地方材料加工合同與協(xié)議、工程保險合同等等。1.2組織機構經(jīng)理部成立合同管理領導小組組長：項目經(jīng)理、項目書記副組長：項目總工程師、項目副經(jīng)理組員：工程部長、財務部長（總會計師）、物資部長、機電部長、計量主管（總經(jīng)濟師）、辦公室（含人力資源）、安質部門、試驗室主任1.3職責分工領導小組：負責對各類合同評審，評審內容包括簽約方的資信狀況及履約能力、合同條款的合法性與周密性、合同費用的合理性等等。并處理合同履行過程中出現(xiàn)的重大問題。組織對國家法律、法規(guī)及合同文件的學習。合約計量部：負責各類合同的保管、借閱、臺帳建立等。負責對業(yè)主或局指、保險公司合同的費用及時驗工

4、計價，計算新增的項目費用，合同終止時的費用清算等；負責分承包合同協(xié)議、勞務施工協(xié)議、內部承包合同等的合同文本擬定、承包單價測算、中期驗工計價、竣工清算等；負責紅線責任成本及內部承包合同的成本單價測算溝通等。工程技術部：負責提供合同履行過程中的技術服務，負責提供中期驗工計價的合格工程數(shù)量及所需的質檢資料，負責變更與索賠方案及數(shù)量的確認工作等。物資部門：根據(jù)合同約定，確保合同履行期間的材料供應，并按時核算扣除相關費用。機電部門：根據(jù)合同約定，確保合同履行期間的機械設備電力供應，并按時扣除相關費用。財務部門：根據(jù)合同約定，按時結算工程款，按時抵扣相關費用。1.4合同審查與簽訂1.4.1 施工承包合同

5、：由公司與項目經(jīng)理部共同完成對合同的評審，評審內容包括對合同的條款、風險、甲方的履約能力、合同單價、外部環(huán)境等，合同由公司授權委托代理人簽認。1.4.2紅線責任成本承包合同：由公司或委托項目經(jīng)理部與局或局指簽訂。1.4.3內部承包合同：由項目經(jīng)理與公司簽訂。費用由項目經(jīng)理部與公司共同測定。條款由雙方協(xié)商決定。1.4.4分承包合同或協(xié)議、勞務施工合同或協(xié)議、地方材料加工合同或協(xié)議：乙方資質在領導小組進行初審合格后報公司相關部門批準，合同或協(xié)議文本在公司合同部頒布的范本基礎上結合項目部實際情況進行修改后報公司批準后采用，合同或協(xié)議單價控制在公司內部承包測算的交底單價范圍內。合同在乙方簽字蓋章完整報

6、公司審批蓋章后生效。1.4.5工程保險合同：由合同成本管理領導小組對保險條款進行評審并與保險公司就具體的承保范圍與條款、費用等進行談判。1.4.6所有合同簽訂都采用書面形式。必須由甲乙雙方法人或委托代理人簽字并加蓋公章。1.5合同的履行、變更、終止1.5.1合同簽訂后，分類建立合同臺帳，并進行合同交底。1.5.2定期進行合同履約檢查，做好檢查記錄，對存在的問題限期整改。對確實沒有履約能力的乙方，及時清退、索賠。1.5.3發(fā)生保險合同承保范圍內的事項時，及時與保險公司聯(lián)系現(xiàn)場勘察定損，上報相關損失，追蹤理賠批復情況。1.5.4甲乙雙方都應按合同約定履行雙方的義務。1.5.5合同簽訂后，任何一方不

7、得任意變更合同條款或任意解除合同。1.5.6由于客觀條件發(fā)生重大變化時，需按程序上報公司批準后簽訂補充協(xié)議。1.5.7合同終止時，做好終止記錄，做好費用的結算，辦理合同解除的相關手續(xù)。1.6其它1.6.1發(fā)生合同糾紛時，優(yōu)先采用和解與調解方式，其次采用仲裁方式。施工承包合同條款中若沒有對糾紛解決地點進行規(guī)定，則約定為到長沙仲裁委員會進行仲裁，其它合同必須約定申請長沙仲裁委員會仲裁。1.6.2任何人不得借工作之便收受賄賂，假公濟私。所有大額費用必須由會議討論決定。除非項目經(jīng)理或項目經(jīng)理授權，任何人不得擅自以經(jīng)理部名義簽訂任何合同。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將嚴肅處理，對單位造成經(jīng)濟損失并構成犯罪的將移送司法機關

8、辦理。2 責任成本管理辦法2.1總則為提高項目生產(chǎn)管理水平，充分挖掘內部潛力，確保成本過程控制的有效性，使經(jīng)理部各崗位的責權利相互結合，從而確保項目管理目標完成，實現(xiàn)企業(yè)、經(jīng)理部與職工共贏，本項目將全面實施責任成本管理，特制訂本辦法。本責任成本管理辦法是經(jīng)理部在公司內部經(jīng)濟責任承包合同和局紅線責任成本基礎上所制訂，用于內部控制的管理辦法。2.2管理機構責任成本管理是全員、全過程的成本管理工作。經(jīng)理部各崗位都需承擔相應的責任。經(jīng)理部成立責任成本管理領導小組組長：項目經(jīng)理副組長：主管成本控制的副經(jīng)理/總經(jīng)濟師、總工程師、其他班子成員組員：財務部、工程部、計量室、物資部、機電部、試驗室等部門負責人2

9、.3職責及權限2.3.1經(jīng)理部責任成本管理領導小組負責根據(jù)工程實際情況制定項目成本管理的相關制度，包括工程技術、成本及合同管理、財務、人力資源、物資、機械、考核兌現(xiàn)制度等；負責在與公司的內部經(jīng)濟責任承包合同簽訂后確定項目的總體責任成本目標；負責對責任對象與責任成本進行劃分；負責編制下達項目的年度、季度、月度的成本控制計劃；負責組織責任成本階段目標的考核兌現(xiàn)。2.3.2各崗位責任項目經(jīng)理項目責任成本管理的第一責任人，主要有如下職責：機構與制度保障：組織會議評審并簽發(fā)財務、物資、機電、合同、工程技術、試驗、安全質量等配套管理辦法，各種辦法應包括預測計劃、組織實施、核算分析、考核兌現(xiàn)、控制糾偏等各個

10、環(huán)節(jié)。組織實施：在隊伍進場施工前簽訂合同或協(xié)議、責任狀等。組織評價實施性施工組織方案的技術先進性與經(jīng)濟性，按批復的施工組織及實際進度需要配置資源并組織實施，在每月的各部門基礎數(shù)據(jù)完成后，組織召開責任成本分析會與計劃成本控制會。會議決定相關措施落實具體責任人。兌現(xiàn)獎罰：依據(jù)相關考核兌現(xiàn)文件、各部門及作業(yè)隊建議、會議決定等及時兌現(xiàn)獎罰。確保制度的有效性、嚴肅性。主管成本控制的副經(jīng)理/總經(jīng)濟師在項目經(jīng)理的領導下，組織經(jīng)理部相關職能部門制訂責任成本管理配套管理辦法和實施細則，指導督促職能部門對日常成本數(shù)據(jù)的收集整理，指導職能部門對成本數(shù)據(jù)的分析工作，總結經(jīng)驗教訓提出改進建議。審核計量部門、財務部門、物

11、資部門、機電部門等提供的各種數(shù)據(jù)的準確性、真實性。項目總工程師審核工程部門、試驗部門等提供的各種數(shù)據(jù)的準確性、真實性。編制優(yōu)化的技術組織措施，以降低項目成本。對于施工工藝等關鍵工序的數(shù)據(jù)進行審查，提出切實可行的改良方案。生產(chǎn)副經(jīng)理/其他班子成員監(jiān)督、管理、控制根據(jù)實施性施工組織設計投入的各種資源，提出合理調配建議，并根據(jù)工程進度要求，合理安排操作層的施工作業(yè)，組織好現(xiàn)場的施工生產(chǎn)，確保施工進度計劃的實現(xiàn)。在現(xiàn)場管理過程中，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題、及時解決，并加以記錄。避免窩工損失。經(jīng)理部各部門根據(jù)責任成本工作流程，在規(guī)定的時限內完成本部門基礎數(shù)據(jù)的收集整理，并對計劃與實際出現(xiàn)偏差的原因進行分析。負

12、責將責任成本分析會上所確定的本部門需改進的目標及措施落實到位。 作業(yè)隊結合公司要求與經(jīng)理部、作業(yè)隊的實際需要，提出合理的人員配置計劃，與經(jīng)理部簽訂作業(yè)隊管理費用責任狀。同時對責任成本中由本作業(yè)隊負責的相關部分按計劃要求落實，對發(fā)現(xiàn)的問題提出改進意見，月末時對本作業(yè)隊的實際成本與計劃成本進行分析。協(xié)作隊伍或作業(yè)班組根據(jù)與經(jīng)理部簽訂的合同、協(xié)議、責任狀等，結合經(jīng)理部的當月生產(chǎn)計劃與資源配置組織施工，按合同（協(xié)議）的約定對本班組的成本管理承擔經(jīng)濟責任，配合經(jīng)理部職能部門或作業(yè)隊簽認、收集各種原始數(shù)據(jù)。2.4工作流程 2.4.1在項目經(jīng)理或總工程師組織下，工程技術、計量、物資、機電、試驗等參與施工調查

13、，確定工、料、機單價； 2.4.2 項目總工程師組織編制多方案的實施性施工組織設計供經(jīng)理部會議討論決定，并報公司審批。 2.4.3計量主管按確定的工料機單價及批復的實施性施工組織進行直接責任成本測算。 2.4.4財務主管根據(jù)經(jīng)理部人員實際配置情況進行責任成本中的間接成本測算。 2.4.5經(jīng)理部根據(jù)財務、計量部門的成本測算，會議討論決定項目責任成本預算目標，預算目標原則上不得超過公司合同部測算的內部承包價。 2.4.6分不同的承包模式，確定承包單價。當采用全費用承包模式時，承包單價采用計量部門測算并經(jīng)會議討論通過的直接成本測算單價；當采用作業(yè)隊模式時或勞務承包模式時，承包單價為責任成本中的工費；

14、當采用包工包部分機械時，承包單價為工費+小型材料+小型機械。 2.4.7根據(jù)確定的承包模式，選定分承包隊伍，簽訂合同或協(xié)議。 2.4.8由計量部門根據(jù)簽訂的合同，對經(jīng)理部各部門及作業(yè)隊等進行書面的合同交底，明確甲乙雙方應承擔的責任，特別是費用劃分。 2.4.9根據(jù)簽訂的合同，經(jīng)理部召開會議，決定責任成本單元劃分。財務部門按劃分的責任成本單元進行費用歸集與核算。 2.4.10工程部每月（季、年）末6日下達下期（年、季、月）施工生產(chǎn)計劃并提供相應的材料需用量計劃。 2.4.11財務部、計量、物資、機電等根據(jù)生產(chǎn)計劃編制相應的責任成本計劃。 2.4.12由總工程師組織責任成本領導小組成員每月25日進

15、行現(xiàn)場收方。 2.4.13工程部長每月27日前將工程收方單交計量部門計算當期收入，開具分包工程驗工計價單；將已完工程材料應耗量交物資部門。對關鍵工藝進行分析。 2.4.14物資部長月末與財務核對項目隊材料領用帳目，并計算各班組的實際材料領用量與消耗量，對比材料應耗量，作材料節(jié)超匯總。根據(jù)合同及合同交底進行材料扣款。上述工作于次月1日前完成。 2.4.15機電部長根據(jù)公司相關規(guī)定確定自有機械的單機核算標準，對當月全部械使用情況及電費進行匯總統(tǒng)計，與計劃進行比較。將全部費用分攤至各責任單元。上述工作于次月1日前完成。 2.4.16安質部長對當月工程的安全質量管理情況進行統(tǒng)計，編制不合格工程原因、責

16、任分析及處罰建議。上述工作于次月1日前完成。 2.4.17試驗部門負責確定經(jīng)濟合理的配合比，對已完工程進行質量檢測，協(xié)助安質部門進行不合格工程原因、責任分析，提出處罰建議。上述工作于次月1日前完成。 2.4.18計量主管按工程部門提供的收方單計算各責任單元的工程收入，并開具驗工單作為分包隊伍驗工成本。根據(jù)工程部門、安質部門、試驗部門提供的資料計算當期工程的額外損失。上述工作于次月2日前完成。 2.4.19財務部長依據(jù)各部門提供的資料對各責任單元發(fā)生的實際成本核算。根據(jù)間接費及作業(yè)隊管理費管理辦法，完成經(jīng)理部、各職能部門與作業(yè)隊的間接費實際與計劃進行對比分析。編制成本狀況報告。根據(jù)審核通過的驗工

17、單等進行承包款支付。上述工作于次月4日前完成。2.4.20綜合部（人資）根據(jù)財務部門提供的工資發(fā)放清單及各作業(yè)隊的考勤記錄，計算作業(yè)班組不同工種人員的實際收入，取得一線不同工種生產(chǎn)工人日工資的原始資料。2.4.21主管成本控制副經(jīng)理或總工程師進行數(shù)據(jù)復核。 2.4.22項目經(jīng)理組織責任成本領導小組召開責任成本分析會議。對當月的成本狀況進行通報，總結盈利經(jīng)驗，分析虧損原因，落實責任，確定下步的改進與實施措施。上述工作于次月6日前完成。2.4.23財務部門根據(jù)會議確定的原則，計算具體的獎罰金額，兌現(xiàn)獎罰。編制本月責任成本管理情況通報。上述工作于次月18日前完成。3 對業(yè)主（或局指）驗工計價管理辦法

18、3.1總則3.1.1為確保已完工程按時進行驗工計價，使項目資金運轉得到有效保障，特制訂對業(yè)主或局指的驗工計價管理辦法。3.2對業(yè)主（或局指）驗工計價的依據(jù)和標準3.2.1施工承包合同2.2.2紅線責任成本合同3.2.3施工設計圖3.2.4業(yè)主或局指的驗工計價管理辦法3.3組織機構與職責3.3.1組織機構經(jīng)理部成立對業(yè)主（或局指）驗工計價領導小組組長：項目經(jīng)理副組長：總工程師、副經(jīng)理、項目總會計師、項目總經(jīng)濟師組員：工程部長、財務部長、物資部長、計量主管、安質部門、試驗室主任3.3.2職責組長：全面負責對驗工計價的管理及簽字確認工作。副組長：每月25日組織領導小組組員、作業(yè)隊長和技術主管、協(xié)作隊

19、伍（含班組長）進行現(xiàn)場收方，復核工程部上報的當月及開累完工數(shù)量。工程部門：負責匯總或統(tǒng)計經(jīng)理部完成的工程數(shù)量，每月（季）末的27日將完工數(shù)量交計量主管。負責督促內業(yè)資料人員及時完成相關質檢資料。計量部門：負責根據(jù)完工數(shù)量、施工承包合同或紅線責任成本合同單價、變更批復令等編制驗工計價報表，上報業(yè)主或局指，及時追蹤批復。編制已完工程未能及時計價的項目交工程部門、試驗部門等用于有針對性的完善相關資料。財務部門：根據(jù)批復的驗工計價及時取得資金。物資部門（有材料預付款的項目）：負責提供整理當月所用的材料原始憑據(jù)。對甲供材料的數(shù)量與單價及時與業(yè)主、局指進行核對，確認扣款金額。安質部門：負責聯(lián)系專業(yè)監(jiān)理工程

20、師對工程質量進行現(xiàn)場勘察確認，并及時簽認質檢資料。試驗部門：按時出具各種試驗報告。3.4工作流程3.4.1總工程師或項目副經(jīng)理部組織現(xiàn)場收方。3.4.2工程部長負責提供開累完工數(shù)量。內業(yè)主管提供內業(yè)資料。變更工程師提供已批復的變更令。3.4.3計量主管根據(jù)根據(jù)上期（月、季）已驗工數(shù)量與開累完工數(shù)量、計算本期驗工數(shù)量，填制驗工數(shù)量臺帳，編制驗工計價報表，報經(jīng)理部相關人員簽字后，交監(jiān)理工程師簽字確認，報送局指或業(yè)主。業(yè)主或局指批復完成后，交財務部。3.4.4財務部門從局指或業(yè)主處取得工程撥款。3.4.5計量主管將對批復完成的驗工數(shù)量與實際完成的驗工數(shù)量進行對比，向驗工領導小組匯報本期驗工情況，已完

21、工程未驗工說明。4 分包工程管理辦法4.1總則為加強對分包工程的過程控制，確保項目效益的實現(xiàn)，根據(jù)中鐵五局集團公司分包管理實施細則及公司的分包工程管理辦法，結合項目實際情況，特制定本辦法。本辦法適用于所有分包隊伍及勞務協(xié)作隊伍的管理。4.2組織機構經(jīng)理部成立分包工程領導小組組長：項目經(jīng)理副組長：書記、總工程師組員：副經(jīng)理、工程部長、財務部長、物資部長、機電部長、計量主管、辦公室（含人力資源）、安質部長、試驗室主任4.3職責經(jīng)理部領導小組：在公司協(xié)助下負責所有分包隊伍及勞務協(xié)作隊伍的選定，負責分包合同文本的擬定，分承包單價在不超過公司限價情況下的取定、材料供應價格確定，合同履行、民工工資發(fā)放、單

22、價與費用的調整報批、工程竣工結算、信譽評價等與分包管理相關的一切事項。項目經(jīng)理：負責就上述一切分包管理事項組織全部成員召開會議決定，對項目隊的資金、進度、安全、質量管理全面負責。負責機械臺班、點工、合同外數(shù)量等的審批。項目總工程師：負責總體對外包及協(xié)作隊伍的技術服務工作，并負責對完成的合格工程量進行復核。負責機械臺班、點工、合同外數(shù)量的復核確認。項目副經(jīng)理：負責對外包及協(xié)作隊伍的現(xiàn)場管理與調配工作。負責根據(jù)需要使用機械臺班、點工，并簽認原始記錄。工程部長：參加或組織對合格工程量的現(xiàn)場收方，出具或復核各作業(yè)隊技術主管上報的附有工程數(shù)量計算單（含尺寸圖）的收方單，建立分包工程驗工數(shù)量臺帳。物資部門

23、：根據(jù)合同或協(xié)議條款約定，向分包或協(xié)作隊供應物資，扣除材料材料費用。收方時，負責對當期工地剩余物資進行盤點。機電部門：根據(jù)合同或協(xié)議約定，向分包或協(xié)作隊伍供應機電，并進行扣款。安質部門：負責對分包及協(xié)作隊伍的現(xiàn)場安全質量等進行管控，完成的合格工程量與不合格工程量進行確認。試驗部門：負責提供分包或協(xié)作隊伍的試驗檢測服務，進行不合格產(chǎn)品確認。計量部門：負責根據(jù)確定的收方單及合同協(xié)議單價進行驗工計價、竣工結算，負責分包工程合同文本送審、分包單價測算、調整單價與費用測算報批、分包或協(xié)作隊伍的資質管理與評價提議，負責完成分包合同或協(xié)議終止的相關手續(xù)。建立分包工程管理的相關臺帳。財務部門：根據(jù)合同協(xié)議、驗

24、工單、物資部門扣款、機電部門扣款對協(xié)作隊伍的費用支付，并負責或監(jiān)督落實分包或協(xié)作隊伍民工工資的發(fā)放情況。建立分包或協(xié)作隊伍資金情況臺帳。4.4工作流程4.4.1工料機單價實地調查、材料扣款單價取定；4.4.2分包單價測算4.4.3分包或協(xié)作隊伍選定4.4.4分包合同簽訂、繳納履約保證金4.4.5組織施工，現(xiàn)場安全質量管控。4.4.6現(xiàn)場收方，進行中期驗工計價及費用中間結算，監(jiān)督民工工資發(fā)放。4.4.7協(xié)作隊伍履約能力半年度綜合評價4.4.8分包或協(xié)作隊伍質量自檢，工程清算現(xiàn)場收方，末次驗工、費用清理、分包工程清算協(xié)議及合同終止協(xié)議，缺陷責任期滿后退還質量保證金，末次信譽評價。5 架子隊管理辦法

25、5.1總則5.1.1依據(jù)鐵道部關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見的文件精神，結合本工程業(yè)主要求以及公司制訂的中鐵五局一公司作業(yè)隊管理辦法（修訂）的辦法，為規(guī)范本項目的架子隊管理，特制定本辦法。5.1.2架子隊的管理工作均包含在項目管理的其它工作中，本辦法只對人員的設置、各級的職責權限進行規(guī)定。 5.2人員配置5.2.1架子隊是施工現(xiàn)場的基層作業(yè)隊伍，是以本企業(yè)管理、技術人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控，勞務企業(yè)的勞務人員為主要作業(yè)人員的工程隊。作業(yè)隊隸屬于公司，在經(jīng)理部領導下工作。5.2.2架子隊的管理人員、技術人員及生產(chǎn)骨干：架子隊成立時，由公司人力資源部結合經(jīng)理部與公司領導的意見進行配

26、置。管理人員、技術人員無特殊情況則不超過14人。5.2.3架子隊的勞務人員配置：由架子隊管理者根據(jù)施工生產(chǎn)的需要向經(jīng)理部提出用人計劃，由經(jīng)理部辦公室具體負責向社會進行招聘或向公司人力資源部申請推薦。勞務人員的合同文本參照公司公布的范本。全員勞務人員納入與正式員工相同的管理體系。5.3職責權限5.3.1經(jīng)理部在公司協(xié)助下，根據(jù)工程實際需要，組建各種專業(yè)及綜合架子隊，并劃分任務。指導審核架子隊所提出的勞務用工計劃，聘用勞務工人，簽訂以完成一定任務為目標的勞務用工合同。建立勞務人員動態(tài)管理臺帳。負責測定班組計件單價與作業(yè)隊現(xiàn)場管理成本。依據(jù)公司文件與工地實際情況，對各作業(yè)隊的班組設置及施工內容進行明

27、確。對架子隊隊長推薦的班組長進行資格能力審查，最終使用的班組長由公司或經(jīng)理部任命。負責與班組長簽訂計件承包協(xié)議。負責建立架子隊的相關管理文件，包括責任成本管理、物資管理、安全管理、質量管理、機電管理、工程款結算、勞務人員工資發(fā)放、合同管理等。負責與各作業(yè)班組及時清算計件工資，對非班組原因造成的停工、窩工損失及時確認。按月結算各種費用，班組單獨核算成本。負責提供工程所需的全部材料。審核作業(yè)隊提交的機械設備使用申請，同意后報請公司機電部及機電分公司配備，并以經(jīng)理部名義與公司機電部機械分公司簽訂租賃協(xié)議。負責對實際材料用量與機械設備等的使用情況進行統(tǒng)計，獎節(jié)罰超。0負責對勞務工人進行上崗前的安全、質

28、量、操作規(guī)程等的培訓。1對務工人員的日常生活管理進行監(jiān)督檢查，確認居住整潔、飲食衛(wèi)生。5.3.2架子隊負責組織協(xié)調各專業(yè)班組完成現(xiàn)場施工生產(chǎn)任務。負責現(xiàn)場技術服務、安全質量、文明施工等的管理工作。負責推薦班組長，負責提供勞務用工需用計劃。參加作業(yè)班組的驗工計價，技術主管負責出具每月收方單及詳細的計算單.對非作業(yè)班組原因造成的停工、窩工等的原始記錄進行統(tǒng)計。對作業(yè)隊全部人員的日常生活負責，確保居住整潔、飲食衛(wèi)生。5.3.3作業(yè)班組負責與經(jīng)理部簽訂計件承包合同或協(xié)議。負責按協(xié)議與施工組織、施工計劃組織施工，確保工程質量、安全、進度，文明施工，滿足環(huán)保要求。對領用的材料負有保管、限量使用的權利與義務

29、。對配備的機械負有保管、使用、到期退還、損壞照價賠償?shù)臋嗬c義務。對班組發(fā)生的各種費用簽字確認，按月與經(jīng)理部進行費用清算。工程完工后及時清算。按時足額發(fā)放勞務人員工資。完成經(jīng)理部、作業(yè)隊管服人員安排的其它工作。5.4附則架子隊管理除本辦法外需同時執(zhí)行經(jīng)理部的合同管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、責任成本管理辦法、分配與獎勵辦法、物資管理辦法、機械設備管理辦法等。6 分包工程驗工計價管理辦法6.1總則為及時對分包隊伍、協(xié)作隊伍及作業(yè)班組完成的合格工程量驗工計價，清理甲乙雙方應承擔的各種費用，明確各崗位在驗工計價中應承擔的責任，規(guī)范驗工計價流程，特制訂本辦法。本辦法適用于外部分包隊伍、勞務協(xié)作隊

30、伍、架子隊作業(yè)班組的驗工計價。6.2組織機構經(jīng)理部成立分包工程驗工計價領導小組組長：經(jīng)理副組長：總工程師、副經(jīng)理組員：工程部長、財務部長、物資部長、機電部長、計量主管、辦公室（含人力資源）、安質部長、試驗室主任6.3職責權限6.3.1經(jīng)理：負責對分包隊伍的機械臺班、點工等沒有工程量支持原始單據(jù)審批；負責由于非分包方責任造成工程返工或數(shù)量超設計的數(shù)量驗工計價收方數(shù)據(jù)審批；負責對變更設計部分驗工數(shù)量的審批；負責對索賠事項原始單據(jù)的審批；負責對驗工計價單的審批；負責對分包隊伍的工程款撥付進行審批。6.3.2項目總工程師：每月25日組織現(xiàn)場收方，機械臺班、點工的原始單據(jù)進行簽字確認；負責由于非分包方責

31、任造成工程返工或數(shù)量超設計的數(shù)量驗工計價收方數(shù)據(jù)審核；負責對變更設計部分驗工數(shù)量的審核；負責對索賠事項原始單據(jù)的審核；負責對驗工計價單的審核，抽查工程部、計量室及各作業(yè)隊的驗工數(shù)量臺帳及驗工計價臺帳。6.3.3項目副經(jīng)理：組織或參加每月25日現(xiàn)場收方，確認機械臺班、點工等的現(xiàn)場使用情況。6.3.4工程部長：組織或參加每月25日現(xiàn)場收方，負責審核各作業(yè)隊主管上報的收方單及計算單于27日前交計量人員，對返工工程或超設計數(shù)量、變更設計數(shù)量等提出處理意見。建立分包工程驗工數(shù)量匯總臺帳。指導監(jiān)督各隊技術主管完成驗工數(shù)量臺帳。每月29日前完成各班組的材料應耗量并交項目物資部門。6.3.5物資部長：每月25

32、日現(xiàn)場收方時，對工地剩余物資進行盤點，統(tǒng)計分包隊伍的實際材料消耗量，合理消耗按合同材料單價扣款或合同約定，超耗部分按實際采購價加業(yè)務提成扣款。6.3.6機電部長：每月25日現(xiàn)場收方，并統(tǒng)計當月分包隊伍的機械設備使用情況，電費等，按約定進行扣款。6.3.7安質部長：對全部收方的工程數(shù)量進行確認，扣除不合格工程，施工過程中的安全質量罰款及時交財務部門抵扣或列入驗工單中。6.3.8試驗室主任：對收方的工程數(shù)量進行確認，扣除檢測過程中發(fā)現(xiàn)的質量不合格工程。6.3.9計量主管：根據(jù)項目總工程師或工程部長復核后的收方單、項目經(jīng)理及總工批復的其它合同外數(shù)量等，開具驗工計價單。建立驗工計價臺帳。6.3.10財

33、務部長：依據(jù)驗工單、物資機電及其它部門扣款、項目經(jīng)理批復等進行工程款撥付。負責監(jiān)督外部分包隊伍、勞務施工隊伍的民工工資發(fā)放，負責發(fā)放班組計件工資。6.4工作流程6.4.1分包合同簽訂6.4.2隊伍進場組織施工6.4.3每月25日現(xiàn)場收方6.4.4各種原始記錄簽認、收方數(shù)量計算6.4.5超設計數(shù)量及變更設計索賠數(shù)量審核6.4.6作業(yè)隊開具收方單，登記作業(yè)隊驗工臺帳6.4.7工程部審核收方單，并將材料應耗量交物資，登記收方驗工匯總臺帳6.4.8計量部門驗工單6.4.9機電物資安質等進行扣款6.4.10項目總工、經(jīng)理對驗工單簽字審批6.4.11財務登記工程款撥付臺帳，計算可付款金額6.4.12項目經(jīng)

34、理批復工程款6.4.13財務撥付工程款7 分配與獎勵辦法7.1 總則為充分調動經(jīng)理部員工的生產(chǎn)積極性，增強責任心，促進項目管理水平再上新臺階，依據(jù)公司與項目部的現(xiàn)行管理辦法，特制訂本辦法。7.2責任成本目標考核獎本獎勵主要以項目的實際利潤額比計劃利潤額，實際利潤率比計劃利潤率來綜合計算，當以月為考核期。獎勵系數(shù)=考核期實際利潤額/考核期計劃利潤額*50%+考核期實際利潤率/考核期計劃利潤率*50%注：考核期實際利潤額=考核期工程收入-考核期工程成本（含預計不合格工程整改返工費用、安全事故處理費用等）考核期實際計劃利潤額=月計劃收入-月計劃成本考核期實際利潤率=考核期實際利潤額/考核期工程收入考

35、核期計劃利潤率=考核期計劃利潤率額/考核期計劃收入當獎勵系數(shù)1時，即可計取本項獎勵。獎勵金額基數(shù)以公司每月工資考核批準的績效工資金額為準。計算式中的各項數(shù)據(jù)均以責任成本管理情況通報為準。各崗位分配系數(shù)以公司公布的系數(shù)為參照，由經(jīng)理部領導根據(jù)各自貢獻大小進行適當調整。7.3二次經(jīng)營獎勵為體現(xiàn)管理價值、知識價值，體現(xiàn)效益優(yōu)先原則，對在二次經(jīng)營創(chuàng)效中做出貢獻的人員，特設置本項獎勵。根據(jù)公司的二次經(jīng)營管理辦法，由計量主管根據(jù)業(yè)主或保險公司批復并計量支付的金額來計算二次經(jīng)營收入，其對應發(fā)生的成本計算二次經(jīng)營成本，向公司提交二次經(jīng)營獎勵?？偑剟罱痤~以公司批復為準。本獎勵主要適用對相關崗位，其分配系數(shù)以公司

36、公布的系數(shù)為參照，由經(jīng)理部領導根據(jù)各自貢獻大小進行適當調整。7.4項目二次分配獎 根據(jù)公司項目管理辦法，在施工期間按年度進行預兌現(xiàn)，項目竣工交驗后，將對內部經(jīng)濟承包合同進行清算兌現(xiàn)。兌現(xiàn)或預兌現(xiàn)期內，當項目全面完成內部經(jīng)濟承包合同后，將發(fā)放本獎勵。具體獎勵金額由公司計算。各崗位分配系數(shù)以公司公布的系數(shù)為參照，由經(jīng)理部領導根據(jù)各自貢獻大小進行適當調整。報公司人資部審核后發(fā)放。7.5工作流程 7.5.1計算獎勵金額 7.5.2提交經(jīng)理部會議討論 7.5.3擬定獎勵分配方案，報公司人資部審批 7.5.4財務部門按審批結果發(fā)放獎勵人員配置標準化第三章 職責權限與人員配置要求說明：項目計量的職責權限與人

37、員配置要求見人力資源部編制的第九冊人力資源管理第一篇“人員配置標準化”內容。現(xiàn)場管理與過程控制標準化 主要工作流程圖施工承包合同簽訂中標通知書合同條款評審合同談判合同簽訂2、內部經(jīng)濟責任承包合同工料機價格調查實施性施工組織設計施工圖數(shù)量復核實際成本測算與公司溝通談判承包合同簽訂 紅線責任成本合同簽訂與局或局指溝通核對工料機價格調查施工圖數(shù)量復核施工組織設計方案實際成本測算簽訂紅線責任成本合同對業(yè)主（局指）驗工計價 驗工批復，財務辦理撥款式施工圖數(shù)量復核建立對外驗工臺帳現(xiàn)場收方上報驗工計價驗工計價報表編制內業(yè)資料編制變更設計與索賠分包合同管理5-1分包隊伍資質管理分包合同簽訂分包隊伍報名證件資料

38、審查分包資格初審公司評審批復確認分包資格分包合同談判建立隊伍管理臺帳合同實施經(jīng)理部信譽評價公司信譽評價5-2分包合同簽訂（含班組合同） 承包單價測算定價合同談判分包領導小組會議決定合同工作范圍劃分與承包方式方式分包隊伍資格審查通過簽訂分包合同登記分包工程管理臺帳5-3分包工程單價與費用調整 合同條件發(fā)生重大變化協(xié)作隊伍書面報告召開會議確認事實形成經(jīng)理部意見報公司公司審查后批復依照批復辦理調整5-4分包工程中期驗工計價每月25日現(xiàn)場收方合格工程數(shù)量計算收方數(shù)量核算驗工計價單原始憑據(jù)簽認變更設計及索賠驗工簽認物資、機電、安質、試驗等扣款經(jīng)理部領導會審驗工單及費用財務部計算可撥付的工程款驗工計價臺帳

39、項目經(jīng)理簽認，財務付款財務負責或監(jiān)督民工工資發(fā)放5-5分包工程清算分包隊伍自檢合格分包工程清算報告甲乙雙方現(xiàn)場收方末次收方紀要末次清算首次會議單價費用調整現(xiàn)場遺留問題確認確遺留問題處理單價費用調整報公司審批分包工程總工程款計算大于300萬元公司審核物資機電等費用清理分包工程驗工計價單與費用會簽清算協(xié)議及合同終止協(xié)議簽訂扣除代付欠款，余款支付調查確認欠款計算可付款金額質量保證期按約定處理質量問題分包隊伍資信評價，退還質保金6、責任成本管理 責任成本總預算責任成本單元及責任劃分責任成本考核期預算現(xiàn)場驗收考核期完成工程量費用清理與成本歸集施工期原始憑據(jù)簽認核實責任成本核算，成本狀況報告召開責任成本領

40、導小組會議分析原因，明確責任，總結經(jīng)驗教訓，制訂下步措施兌現(xiàn)獎懲責任成本管理狀況通報經(jīng)濟活動分析 實施性施工組織設計項目總收入成本預算項目分年收入成本預算項目月度收入成本預算月度目標保證措施月度完成任務現(xiàn)場驗收月度收入與成本核算二次經(jīng)營活動費用單據(jù)簽認召開經(jīng)濟活動分析會議分析計劃與實際差異原因制訂下步措施兌現(xiàn)獎懲，對本月活動情況綜合評價活動資料上報公司，根據(jù)公司要求組織落實措施，并反饋落實情況8、二次經(jīng)營變更設計批復情況追蹤施工承包合同分析評價分部分項工程成本測算分部分項工程利潤測算內外部環(huán)境及二次經(jīng)營可行性分析項目二次經(jīng)營整體規(guī)劃多方案技術先進性經(jīng)濟合理性內部評價選擇文件資料收集歸檔與業(yè)主設

41、計監(jiān)理溝通，同意方案實施組織施工，原始證據(jù)資料收集定額比選，費用上報驗工計價第五章 新中標工程相關技術資料移交1目的充分了解投標文件的編制情況，更好服務于標后管理。2職責權限及操作規(guī)程2.1合同部：接收經(jīng)開部移交的全部資料，做好移交記錄。由測算室填制中標工程資料移交清單，并登記更新移交資料臺帳。將中標通知書及合同復印存檔。在進行新中標工程的施工調查時，應將從經(jīng)開部接收的資料全部交經(jīng)理部，同時做好移交記錄，每季度次月10號前更新一次中標管理工程臺帳（測算分析室）及在建工程臺帳（過程控制室）。 2.2經(jīng)理部在收到合同部移交的全部資料后，由經(jīng)營負責人建立承包合同臺帳。記錄所有移交資料使用與借閱情況。

42、3、記錄與表格： 3.1移交清單（經(jīng)開部、合同部、經(jīng)理部） 3.2中標工程管理臺帳（合同部） 3.3在建工程臺帳（合同部） 3.4承包合同臺帳（經(jīng)理部計量）第六章 新中標工程分包單價上限測算及內部承包費用合同簽訂1目的規(guī)范內部承包和分包管理，有效控制工程成本。2依據(jù)2.1公司合同2006121號關于印發(fā)中鐵五局一公司工程項目管理辦法2.2公司合同200714號工程項目間接費和小臨費用測算標準（試行）3職責權限及操作規(guī)程3.1分包單價上限測算工程技術：參與料源供應、材料單價、勞務用工單價、水電的施工調查，負責編制臨時工程施工方案并計算數(shù)量，提出施工機械的初步使用計劃。計算施工圖的全部工程數(shù)量。物

43、資：組織對料源供應、材料單價等的調查。提出分包單價測算的材料料價意見稿供領導決策使用。經(jīng)營：參與施工調查，協(xié)助合同部進行分包單價上報的測算。將合同部的交底資料全部存檔。建立分包工程單價臺帳。試驗室：參與施工調查，對地方材料進行檢測，提出質量符合要求的地材料清單。3.2內部承包費用的測算與合同簽訂經(jīng)理部工程技術：在施工圖到齊后，根據(jù)施工圖紙計算工程量，根據(jù)經(jīng)工程部審核批準的臨時工程方案計算臨時工程數(shù)量。建立施工圖數(shù)量總臺帳。經(jīng)理部經(jīng)營：進行施工圖紙數(shù)量、臨時工程數(shù)量的復核。公司合同部：根據(jù)經(jīng)理部提供的工程數(shù)量，以及已測定的分包單價上限測算工程直接費，根據(jù)公司間接費用的相關文件及經(jīng)理部人員配置情況

44、測算間接費用。承包費用測算完成后，向主（分）管領導匯報，承包費用經(jīng)領導確認后向經(jīng)理部交底。并組織雙方洽談，雙方意見達成一致后由項目經(jīng)理和總經(jīng)理簽定承包合同。3.3記錄與表格3.3.1材料價格及料源調查記錄（經(jīng)理部物資）3.3.2施工圖數(shù)量總臺帳（經(jīng)理部技術）3.3.3臨時工程數(shù)量臺帳（經(jīng)理部技術）3.3.4分包工程單價臺帳（經(jīng)理部計量）3.3.5分包單價測算的全套資料記錄（合同部、經(jīng)理部）第七章 分包工程管理1勞務分包隊伍資質審查、信譽評價及資格注冊管理1.1目的加強分包隊伍管理，保證工程有序施工，減少勞務糾紛。1.2依據(jù)1.2.1公司合同2007102號中鐵五局一公司勞務協(xié)作隊伍信譽評價辦法

45、（試行）1.2.2公司合同2008133號中鐵五局一公司分包管理辦法（暫行）1.2.3中鐵五工管2006170號中鐵五局集團公司分包管理實施細則1.3職責權限及操作規(guī)程1.3.1資質審查內容根據(jù)公司分包管理辦法，凡要求承擔勞務分包工程施工的勞務隊，都必須對其企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、建筑資質證明、勞務分包證件、勞務履約擔保、法人或法人委托書、安全生產(chǎn)資質、信譽證明（業(yè)績、工期、質量或履行合同情況）、負責人身份證明等資料進行審查。1.3.2資質審查權限公司范圍內所有勞務分包隊伍的資質資料由合同部過程控制室收集、備案。對于大型土石方、橋梁、隧道施工和新引進的勞務隊伍，由公司合同部負責組織會議進行評審，評審合格

46、的勞務隊伍方可參與工程施工，參加人員包括公司勞務分包隊伍信譽評價領導小組成員及相關經(jīng)理部主要領導（如可能）。對于已在公司施工過的勞務分包隊伍，根據(jù)信譽評價結果在合格（A級和B級）分包隊伍之中進行選取。1.3.3信譽評價內容：對勞務分包隊伍的資質、資源配備能力、施工安全質量進度、施工形象環(huán)保狀況、協(xié)作配合情況、整體形象、合同履約情況、企業(yè)合同情況等進行綜合評價。1.3.4信譽評價方法：分A、B、C、D四個等級，按百分制計分。分別由經(jīng)理部及公司勞務分包隊伍信譽評價領導小組對其進行評價。1.3.5信譽評價時間每半年組織評價一次。項目經(jīng)理每半年末主持召開評審會議，經(jīng)理部勞務分包領導小組成員根據(jù)有關文件

47、要求對所屬勞務隊伍評價，評價相關資料于每半年末次月20號前（7月20號或元月20號）報公司合同部；合同部及時匯總整理統(tǒng)計分析經(jīng)理部上報資料提交公司評價領導小組會議，公司評價領導小組根據(jù)局和公司有關文件，對全公司勞務隊伍進行信譽評價，并在適當?shù)姆秶鷥裙?。勞務隊伍在完成清算、終止協(xié)議后一月內經(jīng)理部要根據(jù)其在本項目的施工和配合情況等進行綜合信譽評價，評價結果報公司合同部，該評價是公司評審和下一步選用勞務隊伍的重要參考。1.3.6信譽評價要求信譽評價要符合局、公司相關規(guī)定和管理辦法，公司合同部要將評價結果存檔保留兩年；勞務隊伍一年以上未在公司參與施工的需重新對其評價。1.3.7資格注冊申請：合同部過

48、程控制室根據(jù)資質審查收集的資料以及信譽評價結果，對于尚未進行資質注冊的勞務隊伍應根據(jù)局的時間安排及時收集整理資料做好資格注冊申請工作。1.3.8資格年審：對于已辦理資格注冊的勞務隊伍，根據(jù)信譽評價結果及局統(tǒng)一的時間安排，及時收集整理資料做好資格年審工作。1.3.9資格注冊證或年審合格證作為勞務隊伍準許入圍施工與否的依據(jù)。1.3.10勞務隊伍管理臺帳：由經(jīng)理部經(jīng)營負責人建立勞務隊伍管理總臺帳，要求最少每季度末更新一次并上報合同部。1.4 記錄與表格1.4.1分包工程評審記錄1.4.2信譽評價表2（經(jīng)理部小組成員、公司評價小組成員）1.4.3信譽評價表3（經(jīng)理部經(jīng)營負責人、公司勞務隊評價辦）1.4

49、.4信譽評價表4（公司勞務隊伍評價辦）1.4.5分包單位注冊資格申請表（勞務隊伍）1.4.6分包單位年檢審核表（經(jīng)理部經(jīng)營負責人、合同部）1.4.7不合格分包隊伍情況表（經(jīng)理部經(jīng)營負責人、合同部）1.4.8勞務隊伍管理臺帳（經(jīng)理部經(jīng)營負責人、合同部）1.4.9合格勞務隊伍管理臺帳（合同部過程控制室）2分包隊伍選擇2.1目的根據(jù)公司確定的管理模式，合理有效的利用外部資源為企業(yè)施工生產(chǎn)服務，減少糾紛的發(fā)生。2.2依據(jù)2.2.1公司合同2008133號中鐵五局一公司分包管理辦法（暫行）2.2.2中鐵五工管2006170號中鐵五局集團公司分包管理實施細則2.3職責權限及操作規(guī)程2.3.1分包單元與分包

50、形式：由公司根據(jù)管理模式、工程概況、施工條件、工期要求、干擾程度、施工管理、成本控制等各種因素確定。如經(jīng)理部對分包模式另有建議方案，須報公司合同部審核，經(jīng)分管領導批準后方可實施。2.3.2隊伍選擇權限與范圍：主體工程的施工必須由具有資質的專業(yè)分包隊伍或勞務分包隊伍施工，信譽評價在A級或B級范圍內選擇。附屬工程施工視情況可以由自然人承擔，但經(jīng)理部要充分考慮風險，加強事前調查和過程監(jiān)控。對橋梁、隧道、大型土石方工程以及分包總價在300萬元以上的工程由經(jīng)理部和公司合同部共同組織議標，并簽訂勞務分包合同。其他工程由經(jīng)理部組織議標，并簽訂勞務分包合同。2.3.3隊伍選擇方式：一般通過議標方式確定。議標應

51、堅持公開、公正、公平、平等、擇優(yōu)的原則。參加議標的隊伍，根據(jù)信譽評價管理辦法，應優(yōu)先選用A級隊伍，B級隊伍可以入圍，C級隊伍可作為候選單位，D級隊伍則不得選用。對于經(jīng)理部推薦的隊伍，信譽評價必須在B級以上。2.3.4記錄與表格：所有主體工程隊伍的選定必須以召開經(jīng)理部分包工程領導小組會議確定，并以會議記錄形式加以記錄確認。3、分包合同文本及分包合同簽訂3.1目的為規(guī)范勞務分包管理，約定雙方權利和義務，減少合同糾紛，規(guī)避合同風險，勞務分包合同必須在進場前簽訂。3.2依據(jù)： 3.2.1公司合同2008133號中鐵五局一公司分包管理辦法（暫行）3.2.2中鐵五工管2006170號中鐵五局集團公司分包管

52、理實施細則3.3職責權限及操作規(guī)程經(jīng)理部應及時與勞務分包隊伍簽訂合同，必須做到先簽勞務協(xié)議后施工，以免引起不必要的合同糾紛。對費用超過50萬元的合同文本，各經(jīng)理部依據(jù)公司下發(fā)的合同范本，并針對本工程實際情況擬定分包合同文本，并經(jīng)經(jīng)理部領導修改后從公司網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)的分包合同審核與蓋章工作流中報合同部，合同部在收到文本后5天內完成對電子版文本的審定、電子存檔；其中由合同部測算室負責單價審核，過程控制室負責條款審核。合同部初審完成后報公司分管領導批復，批復后經(jīng)理部根據(jù)審定后的合同與勞務隊伍簽訂勞務合同，勞務隊伍簽字蓋章、項目經(jīng)理簽字后，將一式兩份的合同正本寄至合同部加蓋公司合同專用章；合同部應在收到

53、合同后3日內蓋章返回。經(jīng)理部按合同中約定的副本份數(shù)復印并發(fā)至各相關部門。3.4記錄與表格3.4.1合同審批表及審批記錄（合同部）3.4.2分包合同管理臺帳（經(jīng)理部經(jīng)營負責人）各經(jīng)理部工程經(jīng)營負責人負責建立分包合同管理臺帳，具體格式見附后的分包工程合同管理臺帳樣表。項目所簽訂的全部分包合同均應進行統(tǒng)計，在合同生效的兩日內更新臺帳。4 分包合同單價及費用調整4.1目的為加強對分包管理控制，確保企業(yè)效益，所有的分包單價調整必須按文件規(guī)定的程序進行。4.2依據(jù)4.2.1公司合同2008133號中鐵五局一公司分包管理辦法（暫行）4.2.2中鐵五工管2006170號中鐵五局集團公司分包管理實施細則4.3職

54、責權限及操作規(guī)程公司各項目的分包單價及費用（含施工過程新增項目）均由經(jīng)理部在合同部交底的分包單價上限范圍內和勞務隊伍談判，經(jīng)理部不得隨意調整單價及費用；確因合同條件發(fā)生較大變化必須調整時由項目經(jīng)理主持召開分包領導小組會議后書面向合同部提出申請，經(jīng)合同部審核、領導批準后方可調整。書面報告中應包括原合同執(zhí)行情況、調整原因、調整方案比選、分包領導小組會議建議情況、費用增減額度等。合同部收到調整申請后應及時核實，向主分管領導提出調整與否的建議，經(jīng)領導批準的調整申請合同部通過網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)及時批復。勞務單價調整審批權限：單個合同增加額度在10萬元以內的由合同部審批，增加10-30萬元的由分管標后副三總師審

55、批，增加30-100萬元的由分管標后的公司領導審批，100萬元以上的由總經(jīng)理審批。4.4記錄與表格4.4.1分包單價臺帳（同3.4.4）（經(jīng)理部經(jīng)營負責人）經(jīng)理部建立包括測算的上限分包單價與實際合同簽訂的分包單價合同、分包單價調整情況的分包工程單價臺帳，分包合同簽訂和勞務分包單價調整后2日內更新臺帳。4.4.2費用及單價調整申請表（經(jīng)理部）5 分包工程驗工計價（適用于班組承包、外部分包、勞務承包）5.1目的規(guī)范對班組、內部員工承包、外部分包隊伍等的驗工計價操作，明確相關程序及權責。5.2依據(jù)5.2.1處合同200284中鐵五局集團第一工程有限責任公司一處驗工計價暫行管理辦法 5.2.2公司合同

56、2008133號中鐵五局一公司分包管理辦法（暫行）5.2.3中鐵五工管2006170號中鐵五局集團公司分包管理實施細則5.3職責權限項目合同管理部：負責指導、協(xié)助和監(jiān)督各項目經(jīng)理部月、季、年度驗工計價及工程竣工清算，合同部應掌握驗工計價情況，并根據(jù)實際情況不定期對網(wǎng)絡硬盤上的資料進行抽查。經(jīng)理部：經(jīng)理部是分包工程驗工計價的主體，應嚴格按文件要求，及時組織對班組及協(xié)作隊伍的驗工計價。技術主管對作業(yè)隊管段內的分包工程驗工數(shù)量負責，工程部長或總工程師對經(jīng)理部范圍內的分包工程驗工數(shù)量負責，經(jīng)營負責人（或計量主管工程師）對分包單價及驗工金額負責，物資部門對材料扣款負責，機電部門對機械及電費扣款負責，財務

57、部門對班組或協(xié)作隊伍的工程款撥付負責。5.4具體要求及操作規(guī)程各經(jīng)理部每月25日由總工程師或工程部長組織工程技術、安質、試驗、勞務隊、經(jīng)計人員及現(xiàn)場管理人員（作業(yè)隊隊長、技術主管、副隊長、領工員）對勞務隊進行現(xiàn)場收方，進行現(xiàn)場收方確認。必須由作業(yè)隊技術負責人或工程部長填寫收方單，收方單須附計算資料并經(jīng)他人復核無誤且參加人員簽認后才能作為驗工依據(jù)。點工條由生產(chǎn)副經(jīng)理簽發(fā)、經(jīng)項目總工和項目經(jīng)理復核簽認后方可計量，點工條應在發(fā)生點工的次月計量，超期不予補計，點工條作為計量附件由經(jīng)營計劃室存檔。點工應從嚴控制使用。變更設計增加工程量以乙方實際完成為準，并不得超過業(yè)主批復的數(shù)量。索賠則必須在業(yè)主或保險公

58、司批復并支付完成后才能對班組或協(xié)作隊伍驗工計價。內部承包班組施工的項目機械租賃應盡量按工程量租約，機械臺班由生產(chǎn)副經(jīng)理簽認、經(jīng)項目總工和項目經(jīng)理復核簽認后方可計量，機械經(jīng)租費應在發(fā)生經(jīng)租的次月計量，超期不予補計，簽認單作為計量附件由經(jīng)營計劃室存檔。機械租賃等資料，經(jīng)理部根據(jù)以上資料在次月5日前驗工（驗工單附后）并通過銀行轉帳支付勞務款。驗工單為四聯(lián)單，財務結算單必須是手寫的紅色聯(lián)。驗工單由公司統(tǒng)一印制下發(fā)。關于驗工單的填寫，公司明確：“質保金”由財務部門簽扣，“材料款”由物資部門簽扣，機械費及電費由機電部門簽扣，運費、其他費由經(jīng)理部明確簽扣部門。“制單”由經(jīng)計人員填寫，“乙方”為勞務分包合同簽

59、字人或其委托代理人。驗工單必須簽字齊全后，財務方可入帳。財務部門必須憑驗工單支付勞務費用，不得預支或超付勞務費。經(jīng)理部應督促勞務隊按月向勞務工支付工資，確保工資發(fā)放到勞務工個人手中，不應由一人統(tǒng)一代領。勞務隊的工資支付單由財務部收集齊全，并完好保存。5.5記錄與表格5.5.1臺帳5.5.2收方單5.5.3驗工計價單技術主管：負責作業(yè)隊范圍內的分包工程驗工數(shù)量匯總臺帳及各班組的分包驗工臺帳。并在當月現(xiàn)場收方完成后的3日內填制臺帳，并按班組開具收方單。工程部長：審核簽認技術主管上報的收方單，并在5日內更新全經(jīng)理部的分包工程驗工數(shù)量總臺帳及各個班組的分包工程驗工數(shù)量臺帳。計量主管：根據(jù)經(jīng)工程部長審核

60、的收方單，更新分包工程驗工計價總臺帳及各班組的分包工程驗工計價臺帳，并在3日內開具驗工計價單。6 分包工程清算6.1目的為了規(guī)范分包工程清算程序，以杜絕在工程清算時，無故增列合同外費用，導致企業(yè)效益流失的情況發(fā)生。6.2職責權限合同部：負責指導、協(xié)助和監(jiān)督各項目經(jīng)理部的對協(xié)作隊伍的清算，掌握清算金額在300萬元以上的隊伍驗工情況，對全部清算完成的勞務隊伍進行備案。并根據(jù)實際情況不定期對網(wǎng)絡硬盤上的資料進行抽查。經(jīng)理部：是分包工程清算的主體，對分包隊伍嚴格按合同進行清算。6.3具體要求及操作規(guī)程當協(xié)作隊伍承擔的工程項目或工序施工結束，相關債務清理完成、工地清場后，原則上一個月內經(jīng)理部要對其進行末