基本薪酬制度設(shè)計

1、第五章 基本薪酬制度設(shè)計第一節(jié)職位薪酬體系設(shè)計一、職位薪酬體系的特點與建立流程（一）職位薪酬體系的特點及其適用性所謂職位薪酬體系，就是根據(jù)職位內(nèi)容和職位價值來決定職位薪酬水平的基本薪酬制度。職位薪酬體系的優(yōu)點和缺點優(yōu)點缺點1、嚴(yán)格的職位分析與評價，比較客觀公正，實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬。2、操作比較簡單，透明直觀，容易理解，管理成本較低，有利于統(tǒng)一管理。3、邏輯性強，需調(diào)整時很容易進行修改。1、不易反映同職位或職務(wù)內(nèi)部員工能力及勞動效果上的差異，激勵作用十分有限。2、不承認超出職位需要的個人能力或跨職位的其他技能。3、導(dǎo)致高職務(wù)和官本位取向。4、對職位評價的合理性、公正性和準(zhǔn)確性的要求很高。

2、5、當(dāng)員工晉升無望，且無其他激勵因素的情況下，員工獲得較大幅度加薪的機會很少，其工作積極性必然會受挫，甚至出現(xiàn)離職現(xiàn)象。6、以工作分析為基礎(chǔ)確定薪酬，缺乏彈性，并不適合于現(xiàn)代化的創(chuàng)新性組織，不能適應(yīng)變化加劇的外部環(huán)境。一、職位薪酬體系的特點與建立流程（二）實施職位薪酬體系的前提條件 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化 職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定 是否具有按個人能力安排工作職位的機制 企業(yè)中是否存在相對較多的職級 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高一、職位薪酬體系的特點與建立流程（三）職位薪酬體系的建立流程通過工作分析，搜集企業(yè)內(nèi)各職位的相關(guān)信息進行職位評價根據(jù)職位評價結(jié)果，建立職位結(jié)構(gòu)體系薪酬調(diào)查選擇

3、薪酬定位策略確定職位等級與薪酬等級的關(guān)系建立薪酬結(jié)構(gòu)二、職位工資制的設(shè)計（一）職位（崗位）工資制的含義與特點職位工資制是根據(jù)工作職位的特點確定職位等級和工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資制度。最主要的形式：崗位等級工資制（企業(yè)工人）職位工資制（行政管理人員和專業(yè)技術(shù)人員）核心原則：“對崗不對人”二、職位工資制的設(shè)計職位等級工資制包括一崗一薪制和一崗數(shù)薪制兩種形式。一崗一薪制特點：（1）按照員工的工作職位等級規(guī)定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)（2）提職才能增薪（3）員工要上崗工作必須達到職位既定的要求優(yōu)點：簡單易行缺點：不能體現(xiàn)相同職位員工之間由于經(jīng)驗、技術(shù)熟練程度不同而產(chǎn)生的勞動差別以及新老員工之間的差別，在同樣職務(wù)、職

4、位或工種內(nèi)部缺乏激勵。二、職位工資制的設(shè)計職位等級工資制包括一崗一薪制和一崗數(shù)薪制兩種形式。一崗數(shù)薪制較適合職位劃分較粗，職位內(nèi)部技術(shù)要求有些差異的工種或技術(shù)要求復(fù)雜的職位，尤其晉升和提薪機會也比較少的職位。二、職位工資制的設(shè)計（二）職位薪點工資制職位薪點工資制的含義在應(yīng)用要素積分法進行職位評價的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度。個人總點數(shù)：職位點數(shù)、表現(xiàn)點數(shù)和加分點數(shù)點值：基值和浮動值員工的工資標(biāo)準(zhǔn)=員工個人的總點數(shù)點值二、職位工資制的設(shè)計（二）職位薪點工資制職位薪點工資制的含義采取比較合理的要素計點法（或稱計點法、點因素法）原則：“以職位為主確定薪點數(shù)、以績效考核增

5、減薪點數(shù)、以企業(yè)經(jīng)濟效益好壞核定工資總額、以結(jié)算工資總額確定薪點值”二、職位工資制的設(shè)計（二）職位薪點工資制職位薪點工資制的具體操作方法（1）職位分析（2）職位評價職位點數(shù)（3）員工考評表現(xiàn)點數(shù)（4）對員工進行綜合評價，得出員工的加分點數(shù)（5）對員工所在職位的職位點數(shù)、表現(xiàn)點數(shù)和加分點數(shù)進行匯總，得到員工的個人總點數(shù)（6）確定職位薪點值（7）計算薪點工資二、職位工資制的設(shè)計（三）談判工資制談判工資制的含義結(jié)合企業(yè)職位薪酬與市場上該類人員的薪酬水平，采取企業(yè)與任職者談判協(xié)商的方式，來靈活敲定某個人實際薪酬的一種薪酬制度。二、職位工資制的設(shè)計（三）談判工資制特點：職工的薪酬水平由企業(yè)根據(jù)員工所任職

6、務(wù)及員工的工作能力與員工當(dāng)面協(xié)商確定，并受勞務(wù)市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況因素的影響。只適用于那些有與企業(yè)平等談判資本的特殊的“企業(yè)人才”，它可以確定某個人的薪酬水平，但并不能決定企業(yè)整體的薪酬結(jié)構(gòu)與員工的平均薪酬水平。企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支付較高的薪酬。企業(yè)和員工應(yīng)當(dāng)對薪酬收入嚴(yán)格保密，不得向他人泄露。二、職位工資制的設(shè)計（三）談判工資制談判工資制的適用范圍：特殊的技術(shù)人才（或管理人才）二、職位工資制的設(shè)計（三）談判工資制談判工資制的優(yōu)點（1）有利于吸引、留住特殊人才。（2）薪酬管理的靈活性強。（3）是一種很好地體現(xiàn)能力、貢獻與利益相聯(lián)系的激勵薪酬機制，能最大限度地激發(fā)員

7、工的積極性，有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。（4）有利于員工之間不在工資上互相攀比，減少矛盾。二、職位工資制的設(shè)計（三）談判工資制談判工資制的缺點（1）容易出現(xiàn)同工不同酬。（2）可能會使企業(yè)的薪酬管理成為無序。（3）議薪不是一成不變或總是上升的，可能有升有降。第二節(jié)職位評價技術(shù)一、職位評價概述（一）職位評價的含義含義：在職位分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對職位的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任職條件等特性進行評價，系統(tǒng)地確定職位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立起一個涵蓋組織中所有職位的價值（等級）結(jié)構(gòu)。一、職位評價概述特點：（1）評價的中心是“事”而非人（2）是對企業(yè)各類職位的相

8、對價值進行衡量的過程（3）職位評價只能解決內(nèi)部公平問題（4）職位評價一般是對性質(zhì)相同的職位的評判，應(yīng)盡量在相同的職務(wù)系列中進行一、職位評價概述職位評價與職位分析之間的關(guān)系職位分析是人力資源管理的一個基礎(chǔ)性工作，也是職位評價的前期準(zhǔn)備階段職位評價是在職位分析基礎(chǔ)上對職位在組織中的相對價值作出評價，是對職位的價值評價過程。方法不同。一、職位評價概述（二）職位評價的目的根本目的：決定組織中各個職位之間相對價值的大?。?）建立衡量職位價值級別的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（2）為合理確定職位薪酬提供依據(jù)（3）對員工進行價值導(dǎo)向一、職位評價概述（三）職位評價的原則（1）對崗不對人原則（2）適用性原則（3）評價方法、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一

9、原則（4）員工參與原則（5）結(jié)果公開原則一、職位評價概述（四）職位評價方案的確定（1）選擇評價的職位（2）選擇職位評價的方法 職位評價方法分類表 比較范圍 比較基礎(chǔ) 整體工作（定性評估非量化）非整體工作或因素（定量評估量化）職位與職位比較排序法要素比較法職位與標(biāo)準(zhǔn)比較分類法要素計點法一、職位評價概述（四）職位評價方案的確定（3）確定職位評價方案的適用范圍職位評價方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法要素計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較二、排序法排序法的內(nèi)涵排序法的操作步驟排序法的分類排序法的優(yōu)缺點二、排序法排序法的操作步驟（1）準(zhǔn)備階段（2）排

10、序階段（3）職位評價結(jié)果匯總二、排序法排序法的分類（1）直接排序法（2）交替排序法（3）配對比較法直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員清潔工交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師秘書/接待員清潔工最高次高最低次低配對比較法 職位A 職位B 職位C 職位D 職位E 職位F 職位G 總計 職位名稱職位A 6 總 裁職位B 5 副總裁/首席建筑師職位C 3 高級技師職位D 1 技師職位E 0 秘書/接待員職位F 1 評估師職位G 4 設(shè)計師二、排序法排序法的優(yōu)缺點快速、簡單、費用比較低，容易理解和溝通，適合于規(guī)模小、生產(chǎn)單一、工作類型和職位較少的中小企業(yè)（1）缺乏

11、詳細具體的評價標(biāo)準(zhǔn)（2）缺乏精確的度量手段（3）在職位較多的企業(yè)中，職位分布呈寶塔形，高級職位較少，中級職位較多，而下級職位種類繁多，數(shù)量很大。在這種情況下，對于一些價值差異不是很明顯的職位之間要排列出次序，其可靠性很難達成共識。二、排序法排序法的優(yōu)缺點（4）在職位的數(shù)量太多時排序法的使用難度會很高，在通常情況下，15種職位可能是使用排序法的一個上限。（5）由于方法較簡單、粗糙，職位排列法只適用于那些規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、結(jié)構(gòu)簡單、職位類別較少而員工對本企業(yè)各項工作又十分了解的小型企業(yè)，對于大型企業(yè)則不適合采用此方法。三、分類法（一）分類法的含義分類法，它需要從橫向和縱向?qū)β毼贿M行分類，并制定出

12、一套供參照用的職位分類標(biāo)準(zhǔn)（主要是級別標(biāo)準(zhǔn)），然后將待定級的職位與標(biāo)準(zhǔn)進行比較分析和整體的綜合性評價，并將其編入相應(yīng)的職位級別中，從而確定每個職位不同的職位價值。三、分類法（二）分類法的操作步驟劃分職位類別確定合適的職位等級數(shù)量制定等級標(biāo)準(zhǔn)確定不同類型、不同等級職位之間的相對價值關(guān)系根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類（套級）三、分類法（三）分類法的優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。可以將各種職位容納到一個系統(tǒng)之下。三、分類法（三）分類法的優(yōu)缺點缺點：在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起

13、通用的職位等級定義。職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜。對組織變革的反應(yīng)不太敏感。四、要素計點法（一）要素計點法的含義首先選定職位共有的主要影響因素（薪酬要素），還要對每個薪酬要素進行等級劃分和界定，并賦予不同的點數(shù)，由此建立起職位評價體系；然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，分別確定待評職位中的每一個薪酬要素實際所處的等級以及相應(yīng)的點數(shù)；最后只需把待評職位在每一個薪酬要素上的點數(shù)進行加總就可以得出該職位的總點數(shù)，以此來決定其相對價值。四

14、、要素計點法（二）要素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點：為評價者提供了一種定量化的手段；可以運用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較；廣泛應(yīng)用于藍領(lǐng)和白領(lǐng)職位；能夠反映企業(yè)獨特的需要和文化，強調(diào)企業(yè)認為有價值的那些要素。四、要素計點法（二）要素計點法的優(yōu)缺點缺點：方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間，開發(fā)成本較高；在薪酬要素的確定與界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性；當(dāng)職位內(nèi)容發(fā)生變化時，薪酬要素及其重要性也會發(fā)生變化，但對其進行的調(diào)整往往是滯后的。四、要素計點法（三）要素計點法的操作步驟三大要素：薪酬要素、反映每一種薪酬要素的相對重要程度的權(quán)重；數(shù)量化的薪酬要素衡量尺度。1、獲取職位信息2、選取合

15、適的薪酬要素（1）必須是和工作相關(guān)的（2）選擇適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營方向的（3）數(shù)量應(yīng)當(dāng)精而少最為常見的選擇四種要素：技能、努力、責(zé)任和工作條件薪酬要素舉例 技能要求 工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。 努力程度 體力和腦力的發(fā)揮程度。 承擔(dān)責(zé)任 決策的影響；對人力資源、財務(wù)資源以及物力資源的控制情況。 職位條件 完成工作時的環(huán)境狀況。四、要素計點法（三）要素計點法的操作步驟3、對每一種薪酬要素劃分等級并加以界定每一種薪酬要素的等級數(shù)量取決于組織內(nèi)部所有被評價職位在該薪酬要素上的差異程度。薪酬要素（自主性）的等級界定舉例表為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛

16、的目標(biāo)。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責(zé)的公司總體目標(biāo)達成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)。可能需要根據(jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應(yīng)其要求而為其提供幫助。5

17、 級4 級3 級2 級1 級四、要素計點法（三）要素計點法的操作步驟4、確定不同薪酬要素在職位評價體系中所占的“權(quán)重”或者相對價值2種權(quán)重分配方法：將總體的權(quán)重水平可以定為100%，然后分配到各個薪酬要素中。先對權(quán)重最高的要素賦值100%，然后根據(jù)相對其重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，以此類推。報酬要素權(quán)重的確定報酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻程度或者是所扮演的角色。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權(quán)重四、要素計點法（三）要素計點法的操作步驟5、確定采用的總點

18、數(shù)并根據(jù)權(quán)重分配到每個薪酬要素及其各個等級中（1）確定總點數(shù)（2）根據(jù)總點數(shù)和權(quán)重去確定各要素（包括子要素）的點數(shù)（3）確定各要素中各等級的點數(shù)算術(shù)方法和幾何方法舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（5.1）知識（200）12345報酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能（50）監(jiān)督責(zé)任（250）舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（5.2）決策（250）12345報酬要素等級88114148192250123453546597710020406080

19、10012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（5.3）工作條件（50）12345報酬要素等級幾何法算術(shù)法合計1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。四、要素計點法（三）要素計點法的操作步驟6、運用這些薪酬要素來評價每一職位四、要素計點法（三）要素計點法的操作步驟7、將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)點數(shù)區(qū)間=（最高點數(shù)最低點數(shù)）/職級數(shù)目8、工資轉(zhuǎn)換五、要

20、素比較法要素比較法是一種量化的職位評價方法，是在確定典型職位（或稱關(guān)鍵職位）和薪酬要素（即企業(yè)認為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報酬的因素）的基礎(chǔ)上，對典型職位的薪酬要素進行排序并確定每個薪酬要素的工資率，從而制成典型職位排序表，然后將待評的其他職位就薪酬要素與典型職位進行比較，確定待評職位的工資率。五、要素比較法（一）要素比較法的操作步驟確定各職位的各項薪酬要素；從全部職位中選擇若干典型職位，將其作為評定其他職位的基準(zhǔn)職位；將典型職位的各要素的相對值從小到大排列，并分成若干等級；結(jié)合薪酬調(diào)查，給各典型職位的各要素等級賦予一定的數(shù)值或工資標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，建立一個綜合的工資評定體系；把非典型職位按要素分項

21、與評定體系進行比較，確定其相應(yīng)的數(shù)值和工資標(biāo)準(zhǔn)，加總各要素數(shù)值和工資標(biāo)準(zhǔn)，得出各職位的相對數(shù)值或工資標(biāo)準(zhǔn)。五、要素比較法（一）要素比較法的操作步驟獲取職位信息，確定薪酬要素使用5種薪酬要素：心理要求、身體要求、技術(shù)要求、所承擔(dān)的職責(zé)和工作條件。選擇典型職位（1520個）并確定其薪酬額評價同一薪酬要素在各典型職位之間的重要程度，比較后排出要素序?qū)Φ湫吐毼坏男匠暌剡M行重要性排序（要素序）表心理要求生理要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任工作條件職位A14112職位B31344職位C23223職位D42431五、要素比較法（一）要素比較法的操作步驟評價每一典型職位中各要素對此職位的重要性程度，并賦予權(quán)重系數(shù)將每一典型職位的薪酬額分配到其內(nèi)部的每一個薪酬要素上去在典型職位之間就相同薪酬要素的薪酬值進行排序，即排出薪額序?qū)Φ湫吐毼坏男匠暌剡M行薪酬值排序（薪額序）小時工資心理要求生理要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任工作條件職位A9.804.00(1)0.40(4)3.00(1)2.00(1)0.40(2)職位B5.601.40(3)2.00(1)1.80(3)0.20(4)0.20(4)職位C6.001.60(2)1.30(3)2.00(2)0.80(2)0.30(3)職位D4.001.20(4)1.40(2)0.40(4)0.40(3)0.60(1)五