存儲芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度

1、泓域/存儲芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度存儲芯片公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112239379 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112239379 h 1 HYPERLINK l _Toc112239380 二、 半導體存儲器產業(yè)鏈特征 PAGEREF _Toc112239380 h 3 HYPERLINK l _Toc112239381 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112239381 h 4 HYPERLINK l _Toc112239382 四、 項目簡介 PAGEREF _Toc112239382 h 4

2、HYPERLINK l _Toc112239383 五、 外部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc112239383 h 8 HYPERLINK l _Toc112239384 六、 競爭態(tài)勢矩陣 PAGEREF _Toc112239384 h 10 HYPERLINK l _Toc112239385 七、 政治法律環(huán)境 PAGEREF _Toc112239385 h 11 HYPERLINK l _Toc112239386 八、 全球大環(huán)境 PAGEREF _Toc112239386 h 13 HYPERLINK l _Toc112239387 九、 組織結構的基本類型 PAGEREF _

3、Toc112239387 h 17 HYPERLINK l _Toc112239388 十、 戰(zhàn)略實施的階段 PAGEREF _Toc112239388 h 32 HYPERLINK l _Toc112239389 十一、 戰(zhàn)略實施的概念 PAGEREF _Toc112239389 h 34 HYPERLINK l _Toc112239390 十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112239390 h 34 HYPERLINK l _Toc112239391 十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112239391 h 37 HYPERLINK l _Toc112239392

4、 十四、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc112239392 h 39 HYPERLINK l _Toc112239393 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112239393 h 39 HYPERLINK l _Toc112239394 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112239394 h 41 HYPERLINK l _Toc112239395 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112239395 h 44產業(yè)環(huán)境分析按照“優(yōu)化一產、做大二產、做強三產”的思路，實施“產業(yè)競爭力提升計劃”，堅持做大總量與優(yōu)化結構并重，傳統(tǒng)提升與新興壯大并舉，

5、統(tǒng)籌全市產業(yè)布局。在大力發(fā)展高新技術產業(yè)、裝備制造業(yè)、旅游業(yè)、文化產業(yè)和現代服務業(yè)“五大主導產業(yè)”的基礎上，進一步培育壯大現代和新興產業(yè)，促進信息技術廣泛滲透，加快三次產業(yè)融合發(fā)展，推動西安產業(yè)邁向中高端，構建具有較強競爭力的新型產業(yè)體系。立足西安的資源稟賦，遵循產業(yè)發(fā)展規(guī)律，以“五大主導產業(yè)”為核心，以產業(yè)轉型升級為主線，通過優(yōu)化產業(yè)布局和壯大產業(yè)集群，形成“一心、兩帶、七組團、十板塊”的產業(yè)空間新格局。“一心”，即彰顯歷史文化特色和支撐國際化大都市發(fā)展的現代服務業(yè)核心區(qū)；“兩帶”，即高技術與現代裝備制造產業(yè)帶、文化旅游休閑與現代物流產業(yè)帶；“七組團”，即在高技術與現代裝備制造產業(yè)帶上，形成

6、閻良航空產業(yè)組團、高陵裝備制造業(yè)組團、臨潼現代工業(yè)組團、經開區(qū)先進制造業(yè)組團、灃東統(tǒng)籌科技資源產業(yè)組團、高新區(qū)高新技術產業(yè)組團、航天基地航天產業(yè)組團等“七組團”；“十板塊”，即在文化旅游休閑與現代物流產業(yè)帶上，形成臨潼旅游產業(yè)板塊、臨潼現代物流板塊、國際港務區(qū)國際物流商貿板塊、浐灞生態(tài)與國際合作板塊、曲江文化板塊、引鎮(zhèn)現代物流板塊、湯峪休閑旅游產業(yè)板塊、終南文化旅游與健康養(yǎng)老產業(yè)板塊、草堂文化旅游產業(yè)板塊和樓觀文化旅游產業(yè)板塊等“十板塊”。在優(yōu)化空間布局的基礎上，重點加大“五區(qū)一港兩基地”和渭北工業(yè)區(qū)產業(yè)發(fā)展的統(tǒng)籌協(xié)調和優(yōu)化調整，強化“一區(qū)一主業(yè)”，形成“定位明確、產業(yè)明晰、優(yōu)勢互補、錯位發(fā)展

7、”的開發(fā)區(qū)產業(yè)發(fā)展新格局。半導體存儲器產業(yè)鏈特征與邏輯芯片不同，NANDFlash和DRAM等半導體存儲器的核心功能為數據存儲，存儲晶圓的設計及制造標準化程度較高，各晶圓廠同代產品在容量、帶寬、穩(wěn)定性等方面，技術規(guī)格趨同，存儲器的功能特性須通過存儲介質應用技術及芯片封測等產業(yè)鏈后端環(huán)節(jié)實現。不同類別的晶圓選型、封測技術和應用技術的組合，能夠為終端客戶提供滿足各種場景需要，在容量、帶寬、時延、壽命、尺寸、性價比等方面各異的，“千端千面”的存儲器產品。存儲晶圓廠商憑借IDM模式向下游存儲器產品領域滲透，其競爭重心在于提升晶圓制程和市場占有率，在應用領域主要聚焦通用化、標準化的存儲器產品，重點服務智

8、能手機、個人電腦及服務器等行業(yè)的頭部客戶。除該等通用型存儲器應用外，仍存在極為廣泛的應用場景和市場需求，包括細分行業(yè)存儲需求（如工業(yè)控制、商用設備、汽車電子、網絡通信設備、家用電器、影像監(jiān)控、物聯網硬件等）以及主流應用市場里中小客戶的需求。無晶圓制造的存儲器廠商面向下游細分行業(yè)客戶的客制化需求，進行介質晶圓特性研究與選型、主控芯片選型與定制、固件開發(fā)、封裝設計與制造、芯片測試、提供后端的技術支持等，將標準化存儲晶圓轉化為千端千面的存儲器產品，擴展了存儲器的應用場景，提升了存儲器在各類應用場景的適用性，推動實現存儲晶圓的產品化和商業(yè)化，是存儲器產業(yè)鏈承上啟下的重要環(huán)節(jié)。領先的存儲器廠商在存儲晶圓

9、產品化的過程中形成品牌聲譽，進而提升市場表現，獲得資源進一步加強對核心優(yōu)勢的投入，形成良性循環(huán)。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx投資管理公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約92.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期

10、項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積61333.00（折合約92.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積129107.44。其中：主體工程79197.09，倉儲工程30005.08，行政辦公及生活服務設施8360.93，公共工程11544.34。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實

11、的基礎。2、國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。2014年以來，中國成為全球最大的消費電子市場，并開始扮演全球消費電子行業(yè)驅動引擎的角色。此外，5G、物聯網、數據中心等新一代信息技術在中國大規(guī)模開發(fā)及應用，也催生了我國對半導體存儲器的強勁需求。以長江存儲和長鑫存儲為代表的本土存儲晶圓原廠依托中國市場廣闊需求，市場份額逐步增長，但與國際存儲晶圓廠商仍有顯著差距。隨著國內存儲器產業(yè)鏈的逐步發(fā)

12、展和完善，以佰維存儲為代表的存儲晶圓封測應用廠商也迎來了發(fā)展機遇。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資45126.43萬元，其中：建設投資35746.03萬元，占項目總投資的79.21%；建設期利息395.57萬元，占項目總投資的0.88%；流動資金8984.83萬元，占項目總投資的19.91%。2、建設投資構成本期項目建設投資35746.03萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用31206.39萬元，工程建設其他費用3471.46萬元，預備費1068.18萬元。（七）項目主要技術經濟指標1

13、、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入79300.00萬元，綜合總成本費用70528.22萬元，納稅總額5004.08萬元，凈利潤6346.73萬元，財務內部收益率5.76%，財務凈現值-9699.08萬元，全部投資回收期8.23年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積61333.00約92.00畝1.1總建筑面積129107.44容積率2.111.2基底面積39253.12建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝379.202總投資萬元45126.432.1建設投資萬元35746.032.1.1工程費用萬元31206.392.1.2工程建

14、設其他費用萬元3471.462.1.3預備費萬元1068.182.2建設期利息萬元395.572.3流動資金萬元8984.833資金籌措萬元45126.433.1自籌資金萬元28980.773.2銀行貸款萬元16145.664營業(yè)收入萬元79300.00正常運營年份5總成本費用萬元70528.226利潤總額萬元8462.307凈利潤萬元6346.738所得稅萬元2115.579增值稅萬元2579.0310稅金及附加萬元309.4811納稅總額萬元5004.0812工業(yè)增加值萬元18523.9513盈虧平衡點萬元44674.75產值14回收期年8.23含建設期12個月15財務內部收益率5.76%

15、所得稅后16財務凈現值萬元-9699.08所得稅后外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經濟、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數在1020之間，包括企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經營成敗的相對重要性。權重的數值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權重。確定權重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）按照企

16、業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應程度為各因素進行評分，范圍為14。1表示反應很差，2表示反應為平均水平，3表示反應超過平均水平，4表示反應很好。（4）將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分。（5）將所有因素的加權分數相加，以得到企業(yè)外部機會與風險綜合加權評分值。顯然，根據上述評價過程可知，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權分數最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權值為2.5。無論因素有多少，總加權分數為1.04.0之間。綜合加權評價值為4.0反映企業(yè)在整個產業(yè)中對現有機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權評價值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅。綜合加權評價值為2

17、.5表明企業(yè)處于平均水平。競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣用于確認企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢。建立競爭態(tài)勢矩陣的步驟如下。（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關的。一般應有515個關鍵戰(zhàn)略要素，包括市場份額、產品質量、價格、廣告與促銷效益、顧客忠誠度、財務狀況、研究開發(fā)能力、企業(yè)總體形象等。（2）賦予每個因素一定的權重，以表明該因素對于企業(yè)經營成敗的相對重要性。權重的數值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。（3）對產業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現的力量對強弱進行評價，范圍為14。其中，

18、1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強。（4）將各種要素的評價值與權重股相乘，得出各競爭者在相應因素上相對力量強弱的加權評價值。需要說明的是，在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)不一定就強于分數較低的企業(yè)。盡管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如變量的選擇、權重的確定、企業(yè)的評分都是，戰(zhàn)略制訂者主觀的看法，數字只反映了公司的相對優(yōu)勢。我們應該通過數字對信息進行有實際意義的吸收和評價，以便幫助我們進行決策。政治法律環(huán)境由于政治環(huán)境和法律環(huán)境彼此關聯性很大，因此通常放在一起進行分析。政治環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)發(fā)展的政治因素，涉及國家和社會制度、政治結構、政府頒布的各項方針與政策、政治團體、

19、政治形勢，以及世界其他國家對內對外政策等。法律環(huán)境則包括國家各級行政機關制訂的各項法律法規(guī)、法令條文等，正是這些法律法規(guī)的存在保護了企業(yè)和消費者的合法利益，促進了公平競爭，同時又對企業(yè)的日常行為進行了約束和限制，使企業(yè)的活動得到有效的監(jiān)督。政治法律環(huán)境經常扮演著游戲規(guī)則制訂者的角色，對于企業(yè)或其他組織具有很大的規(guī)范作用，但同時也是保障企業(yè)的正常生產經營活動的基本條件，因為只有在一個穩(wěn)定的政治法律環(huán)境中，企業(yè)才能獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。從我國來看，自1978年實施改革開放政策以來，三十幾年來始終保持著穩(wěn)步的發(fā)展速度。和平健康的投資環(huán)境贏得了眾多發(fā)達國家和周邊地區(qū)企業(yè)的投資信心。我們可以看到世界500

20、強企業(yè)中已經有越來越多的企業(yè)在中國扎根，帶動了中國經濟的國際化進程?？梢园l(fā)現，中國已經成為世界上最富有吸引力的地區(qū)之一。政治法律環(huán)境對企業(yè)來說是不可控的，并且?guī)в袕娭菩缘募s束力。企業(yè)通常無法改變，而只能無條件服從。在分析政治法律環(huán)境時，以下兩個關鍵戰(zhàn)略要素值得我們關注：1、政府的雙重身份任何事物的存在都具有兩面性，政府自然也不能例外。有些政府行為對企業(yè)起到了限制約束的作用，甚至使企業(yè)的生存都面臨著危機；而有些政府行為則對企業(yè)發(fā)展起到了帶動作用和積極影響。政府作為一個特殊的社會組織，它的身份也是雙重性的：資源供給者和消費者。例如，政府對森林、礦山、土地等自然資源的開采分配政策，以及對農產品實行的

21、國家儲備農業(yè)政策都體現了其作為資源供給者的立場，而與之密切相關的產業(yè)，如房地產、林牧業(yè)、采礦業(yè)及糧食產業(yè)等在制訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略時必然要認真考慮政府的影響。另一方面，政府以消費者的身份出現時，對某些產業(yè)來說，它將作為一個巨大的市場。例如，政府在修建鐵路、建設醫(yī)院及發(fā)展航空航天事業(yè)上的投資必定會推動軍工產業(yè)、鋼鐵產業(yè)、木材產業(yè)及航空航天等國防工業(yè)的發(fā)展。當然，政府日常活動的開支也是一塊企業(yè)爭搶的“大蛋糕”，例如，2005年10月，中央國家政府采購中心與奇瑞汽車簽訂采購合同，奇瑞旗下的東方之子、旗云、風云、瑞虎、QQ五大系列所有車型都將入圍國家級政府采購名單。2、法律法規(guī)日益完善法律法規(guī)作為國家機器

22、的重要組成部分，在保障政策的經營活動平穩(wěn)有序的發(fā)展的同時，也對一些不符合法律規(guī)定、干擾正常的經營秩序以及對消費者的合法利益造成損害的市場行為進行約束和打擊。在我國，與企業(yè)相關的法律法規(guī)主要有經濟合同法消費者權益保護法質量法廣告法企業(yè)破產法反不正當競爭法環(huán)境保護法等。當然，法律法規(guī)在不斷地修正和完善中向前發(fā)展，是企業(yè)和消費者自我保護的工具。全球大環(huán)境全球化是當今時代的重要特征。科技的進步使通信不斷得到完善，越來越多的國家已經門戶大開，跨國貿易、投資已經成為許多大型企業(yè)對外擴張、實現全球經營的重要手段。在這種情況下，我國企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，同時也獲得了極大的發(fā)展機會。那么，我們怎樣才能有效地

23、把握機會及規(guī)避威脅呢？企業(yè)能清醒準確地認識到全球化的特征是重要的第一步。1、經濟全球化隨著經濟全球化的迅猛發(fā)展，世界經濟相互依賴、相互制約的程度加深，大多數國家不愿意只局限于本國市場，它們把目光投向周邊國家乃至全世界。例如，波音公司的商用，機型波音777的制造過程要用到132500個機械配件和來自全球545家供應商，這是全球制造人員共同努力的結果。從中國來看，自2001年12月11日加入WTO以后，承諾于三年后和五年后分別放開成品油零售和批發(fā)市場，這時跨國石油巨頭們也紛紛在華尋找有實力的成品油銷售企業(yè)作為合作伙伴：中國石油成功上市。此后，埃克森美孚和殼牌也一起入股中石化，先后得到了進入中國成品

24、油零售市場的商機。不負眾望，中石油2006年3月公布了2005年度業(yè)績，由于油、氣價格上升和油、氣銷量增長，公司以1333.6億元凈利潤成了亞洲最賺錢的公司。2、科技的應用網絡技術的發(fā)展顛覆了許多傳統(tǒng)的思維和經營模式。網上交易日益盛行，如DELL計算機公司的buildtoorder模式大幅度降低了存貨、運輸及其他成本，成為企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的重要基礎。利用計算機大幅度降低了產品開發(fā)的時間和產品的生命周期，大量虛擬組織、虛擬店面、虛擬辦公室等的出現，給企業(yè)帶來了巨大的機會，同時也帶來不小的挑戰(zhàn)。3、智力資產當今社會，無形的智力資產才是最寶貴的資產。智力資產包括知識本身、使用知識的能力、創(chuàng)造知識的能

25、力。人才已經成為21世紀最重要的資源?，F代企業(yè)競爭可以說就是人才的競爭。因為人力資源的獨特性、價值性、不可復制性使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。全球化更使得人才成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。4、文化價值觀全球化使中國企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅來自于經濟領域，更為重要的是，隨著我國加入WTO，對外開放的步伐加快，越來越多的外資企業(yè)進入中國，而東西方在文化上的差異對企業(yè)的經營和發(fā)展造成了很大的影響。為了避免文化差異較大給企業(yè)帶來的管理和經營上的不便，許多跨國公司在進駐其他國家時，通常會聘用當地的管理者來管理企業(yè)，便于處理文化差異方面的問題。例如，在韓國經營的企業(yè)必須了解，他們的價值機遇等級秩序、形

26、式、自我約束以及責任而不是權力，而且，它的經營方式強調和諧，中國強調關系，而日本強調集體、和諧以及團隊的協(xié)作。與此同時，許多核心和次級的價值觀也發(fā)生了改變。人們越來越能夠接受和欣賞不同的社會習俗和價值觀。如“男主外，女主內”的傳統(tǒng)家庭分工模式已經發(fā)生了改變，越來越多的女性在各行各業(yè)都有驕傲的成績。5、競爭面貌的改變全球化使得傳統(tǒng)的產業(yè)界線變得越來越模糊。每一個企業(yè)應該說都是為了滿足顧客的需要，創(chuàng)造顧客的價值，獲得最大的利益。在現代企業(yè)中，速度、便利、創(chuàng)新和特色已經成為新的競爭利器，更快更好地滿足顧客的需要顯然可以贏得更多的購買力。綜上我們不難發(fā)現，中國所面臨的將是更為激烈的競爭環(huán)境、經濟全球化

27、、技術信息化、社會飽和化以及知識經濟時代的來臨，都要求企業(yè)形成全球化思維與行動，跟上互聯網時代，密切關注消費者需求的變化并且成為學習型組織。如何在全球化的大環(huán)境中求得生存與發(fā)展，將是每一個企業(yè)認真思考的問題。同時，我們必須清醒地認識到，每個企業(yè)面臨的環(huán)境是等同的，企業(yè)無法改變它，只能積極主動地去適應?？傮w環(huán)境對企業(yè)的影響往往是潛在的、間接的，要在較長的時間內才顯現出來，但它對企業(yè)的影響要比行業(yè)變量和企業(yè)內部變量更為廣泛和深刻。所以我們必須抓住兩個關鍵點：哪些環(huán)境因素正在影響組織和產業(yè)規(guī)模、結構與競爭狀況，以及當前哪個因素的影響更重要，未來幾年呢。只有這樣，企業(yè)才能真正了解自身所處的形勢，從而有

28、利于其長遠的發(fā)展。組織結構的基本類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結構調整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實現這些變化。組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權關系的確立等一系列管理決策的產物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單

29、結構適合提供單一產品、占據某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按業(yè)務職能，如生產/運營、營銷、財務、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經濟，職能型結構還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職

30、業(yè)發(fā)展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設計產品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求的產品從而更，容易實現規(guī)模生產。因此，職能型結構內部通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產品開發(fā)；對于產品管理者，營銷意味著市場調研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自

31、己想法的更深層次的共性問題。絕大多數大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型組織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區(qū)、按產品或服務項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務過程。在分權式組織結構中，職能業(yè)務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行

32、。事業(yè)部型組織結構具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責任清晰。事業(yè)部經理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結構基于充分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結構的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務和新產品等。然而，事業(yè)部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務職能領域的專業(yè)人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協(xié)調各事業(yè)部的職能活

33、動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質的管理者，而高素質的管理意味著高報酬。事業(yè)部結構造成復雜的總部驅動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導致公司內部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數大公司和很多小

34、公司而言，分部式結構的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設施的企業(yè)。該結構可以使當地管理者參與制訂決策和改善區(qū)域內的協(xié)調。例如，好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結構，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產品事業(yè)部型組織結構是需要對特殊產品或服務給予特別關注時，最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數幾種產品，或者企業(yè)的產品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司

35、都采用產品分部式結構實施戰(zhàn)略管理。當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業(yè)部型組織結構對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結構可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經常針對大專院校、中學和私立商業(yè)化學校組織業(yè)務活動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業(yè)部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手機市場和網絡數據市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業(yè)務的原因。生產過程事業(yè)部型與職能型結構類似，其業(yè)務活動根據實際運作過程而被分類組織。然而，生產過程事業(yè)部型

36、和職能型組織結構的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產過程部門則要核算各項指標。按生產過程設置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業(yè)部，凡是與某工序相關的業(yè)務活動都歸入對應的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨立核算收入和贏利。當特定生產工序成為產業(yè)競爭焦點時，生產過程事業(yè)部型結構對于實現企業(yè)目標尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務單元結構隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO

37、甚至難以記住所有事業(yè)部經理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構可以極大地促進公司戰(zhàn)略的實施?，F在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務單元：餐飲服務業(yè)、零售（雜貨店）和農業(yè)產品。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務單元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構通過協(xié)調各類業(yè)務事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據某種共同特征，比如參與競爭的產業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務單元。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是

38、它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理?；ㄆ旒瘓F在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務部、花旗控股，包括花旗資產管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經紀業(yè)務?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重構將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的

39、管理費用很高。矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復雜程度，比如，雙重預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結構的優(yōu)越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優(yōu)點是，它可以促進專業(yè)人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結構可以得到共享，而不像在事業(yè)部結構中那樣重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在

40、這一點上明顯好于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產品、新用戶群和新技術的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結構。由此產生了更多的產品經理、職能經理和地區(qū)經理，他們都負有重要的戰(zhàn)略責任。當各種因素，如產品、用戶、技術、地理、職，能領域和產業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結構將十分有效。二、組織結構的最新發(fā)展自20世紀90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質量管理、再造工程、時間管

41、理等改進項目以提高企業(yè)的生產率、產品質量和競爭能力，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結構形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網絡型的組織結構，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結構甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現為組織內部工作單元的調整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展

42、跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯系，在外包的職能部門，公司會保留為數有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調公司與承包企業(yè)的關系。這種組織結構的優(yōu)點是減輕了行政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控制有限?，F在互聯網的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網，一張扁平、縱橫交錯的網，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織

43、的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發(fā)展的產物。自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質至關重要。目前，蟻群組織在互聯網企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯網使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，

44、物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經不能應對新的外部環(huán)境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經濟的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構?，F在，資產是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結構的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要想贏

45、得全球范圍內的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產品工作團隊、經理智囊團等機構包括在內，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠實現跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該滿足這種溝通需求，并強調其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習

46、型組織和采用五項修煉作為工具已經成為現代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現此愿望不斷擴展其能力

47、。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們如何認知世界，也影響我們如何采取行為。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現。所以，我們要保留心智模式中科學的部

48、分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及

49、組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產生自覺的創(chuàng)造性的學習。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運作協(xié)調，人員素質和企業(yè)文化的品位較高，因而生產與管理進行得有條有理，企業(yè)的產品與服務品質、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產生歸屬感，成為有

50、良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設想，真正做到一

51、起學習和思考。團隊學習同時強調終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調，發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質資源來取勝，所以，只要有一兩個優(yōu)秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功。現在是信息社會、知識經濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團隊學習，開發(fā)整個團體的人力資源來實現。5）學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能

52、透過現象看出產生問題背后的結構，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復雜而微妙的結構的藝術。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。戰(zhàn)略實施的階段企業(yè)戰(zhàn)略實施包含四個相互聯系的階段。1、戰(zhàn)略發(fā)動階段在這一階段上，企業(yè)的領導人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數員工的實際行動，調動起大多數員工實現新戰(zhàn)略的積極性和主動性，這就要求對企業(yè)管理人員和員工進行培訓，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利于戰(zhàn)略實施的舊觀念和

53、舊思想，以使大多數人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對于一個新的戰(zhàn)略，在開始實施時相當多的人會產生各種疑慮，而一個新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰(zhàn)略沒有充分的認識和理解，它就不會得到大多數員工的充分擁護和支持。因此，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程，要向廣大員工講清楚企業(yè)內外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點以及存在的風險等，使大多數員工能夠認清形勢，認識到實施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心、打消疑慮，為實現新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動員工的過程中，要努力爭取戰(zhàn)略的關鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領導人要考慮機構和人員的人事調整問題，掃清戰(zhàn)

54、略實施的障礙。2、戰(zhàn)略計劃階段將經營戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都有分階段的目標，相應的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應的方針等。要定出分階段目標的時間表，要對各分階段目標進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠期階段的目標方針可以概括一些，但是對于近期階段的目標方針則應該盡量詳細一些。對戰(zhàn)略實施的第一階段更應該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，應該制訂年度目標、部門策略、方針與溝通等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個部門可以具體操作的業(yè)務。小3、戰(zhàn)略運作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與六個因素有關：各級領導人員的素質和價值觀念、企業(yè)的組

55、織機構、企業(yè)文化、資源結構與分配、信息溝通，以及控制及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進入到企業(yè)的日常生產經營活動中去，成為制度化的工作內容。4.戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價，才能適應環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務。這一階段主要包括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。戰(zhàn)略實施的概念戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落

56、實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。經營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略的行動過程中，有四個相互聯系的階段。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好，改革開放以來，國內政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優(yōu)勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業(yè)化進程并盡早達到規(guī)?；a，確保性價比優(yōu)

57、勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業(yè)化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續(xù)一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規(guī)避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發(fā)的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發(fā)展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業(yè)內處于領先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強科研開發(fā)力量，致力技術創(chuàng)造，保持

58、技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業(yè)文化，建立吸引和穩(wěn)定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規(guī)?；a、降低生產成本、加強內部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面采取措施，削減產品價格風險。（六）經營管理風險分析項目面臨的經營風險主要是指企業(yè)運營

59、不當造成大量存貨、營運資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業(yè)吸引人才加快機制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項規(guī)章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩(wěn)定原料供應渠道；加速新品種的開發(fā)，及時根據形勢調節(jié)產業(yè)結構，提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統(tǒng)，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業(yè)風險，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的發(fā)展至關重要。（七）財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業(yè)自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很

60、小。本項目由于企業(yè)已經完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看，項目的抗風險能力較強，但還需要企業(yè)不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力研發(fā)新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業(yè)各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。項目風險對策（一）加強項目建設及運營管理本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規(guī)定，招標選擇項目監(jiān)理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構