如何管理沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略

1、19/19沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略中國(guó)的連鎖加盟業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，正處于一種迷茫中，連鎖加盟經(jīng)營(yíng)作為一種重要的經(jīng)營(yíng)模式正被國(guó)內(nèi)一些企業(yè)所采納，以小肥羊?yàn)槔?003年小肥羊總經(jīng)理張剛獲得了中國(guó)2003年最巨成長(zhǎng)型企業(yè)桂冠。他以400平方的小餐館4年進(jìn)展加盟商660家。職員4萬名，2002年銷售額25億元。名列第二。類似這種通過連鎖加盟方式獲得快速進(jìn)展的企業(yè)比比皆是。但虛華總掩蓋不了質(zhì)疑和心虛，因?yàn)檫@種快速進(jìn)展的背后是治理能力的不足或資源的匱乏，比如小肥羊快速擴(kuò)展后，其賴以成功的肥羊資源從何而來，其治理能力不足的問題專門快就暴露出來，由于其配送問題已引起顧客對(duì)其肥羊來源的懷疑，許多專家預(yù)言，小肥羊

2、同樣逃只是富只是五年的坎。但連鎖加盟的經(jīng)營(yíng)方式卻在一些國(guó)際成功企業(yè)中表現(xiàn)出了極強(qiáng)的生命力，以世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪為例，2003年該公司贏利大增，其CEO李。斯科特講：與過去幾年相比，我對(duì)剛剛開始的一年更加樂觀，并非僅僅對(duì)經(jīng)濟(jì)，對(duì)沃爾瑪?shù)男蝿?shì)感到鼓舞，2003年利潤(rùn)上長(zhǎng)13。3%，達(dá)到89億美元，全年?duì)I業(yè)收入達(dá)到2563億元，比2002年上漲11。6%。人們要問，是什么力量是那個(gè)商業(yè)巨無霸在我們看來近似瘋狂的連鎖擴(kuò)展中獲得了成功？本文試圖從企業(yè)文化角度，從連鎖這種經(jīng)營(yíng)形式，對(duì)沃而瑪?shù)膽?zhàn)略成功進(jìn)行剖析，從而為處于困惑中的中國(guó)類似企業(yè)找到出路。一，從沃爾瑪歷史中查找文化的邏輯歷史是文化體系中最有

3、講服力的層面，當(dāng)我們?nèi)タ疾煲患沂澜?00強(qiáng)企業(yè)時(shí)，假如不從歷史開始，就找不到去窺看其全貌的路。這是一種歷史的正確方法，也是正確的企業(yè)哲學(xué)的思維方法。我們從那個(gè)地點(diǎn)開始，從沃而瑪?shù)膭?chuàng)始人開始，從沃而瑪?shù)牡谝患业觊_始。從外表來看，山姆沃爾頓是一個(gè)一般人。他在美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期長(zhǎng)大，二戰(zhàn)時(shí)期曾在軍中服役，正是那個(gè)名不見經(jīng)傳的人后來創(chuàng)建了世界上最大的零售企業(yè)。山姆有著極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神，他意識(shí)到，沃爾瑪要想獲得成功，除了為顧客提供低價(jià)位的商品之外，還必須超越顧客對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵(lì)并鼓舞職員，并軀體力行地實(shí)踐他所倡導(dǎo)的一切正如第一家店那樣，今天的沃爾瑪依舊

4、為三項(xiàng)差不多信仰所推動(dòng)。盡管山姆先生差不多離我們而去，但他的理念與哲學(xué)卻將永久引領(lǐng)我們走向成功。山姆一直以勤奮、老實(shí)、友善、節(jié)儉的原則要求自己。盡管他已在1992年去世，但隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，這些精神依舊在不同的國(guó)家和文化中得以體現(xiàn)。沃爾瑪之因此獲得今天的成功是源于其從不對(duì)公司現(xiàn)狀自滿。沃爾瑪是一間有遠(yuǎn)見的公司，它特不珍視自己的過去，并善于從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但可不能停滯不前。以下大事年表反映了沃爾瑪公司的進(jìn)展歷程。1962年山姆沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店；1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心

5、；1972年沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市；1975年山姆沃爾頓受韓國(guó)工人的啟發(fā)，引進(jìn)了聞名的“沃爾瑪歡呼1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會(huì)員商店；1984年山姆沃爾頓實(shí)踐對(duì)職員的許諾，公司稅前利潤(rùn)達(dá)到8%，他在華爾街跳起了草裙舞；1984年大衛(wèi)格拉斯出任公司總裁；1987年沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，是美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。1988年大衛(wèi)格拉斯出任公司首席執(zhí)行官；1988年首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開業(yè)1990年沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商；1991年沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進(jìn)入海外市場(chǎng)；1992年3月17日山姆沃爾頓先生獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治布什頒發(fā)的

6、自由勛章；1992年4月5日山姆沃爾頓先生辭世；1992年4月7日S羅伯森沃爾頓出任公司董事會(huì)主席；1992年沃爾瑪進(jìn)入波多黎各；1993年沃爾瑪國(guó)際部成立，波比馬丁出任國(guó)際部總裁兼首席執(zhí)行官；1993年12月首次單周銷售額達(dá)到10億美元；1994年在加拿大收購(gòu)了122家Woolco商店；1995年進(jìn)入阿根廷和巴西；1996年通過成立合資公司進(jìn)入中國(guó)；1997年成為美國(guó)第一大私人雇主；1997年在美國(guó)擁有68萬名職員，在美國(guó)本土以外有11.5萬名職員；1997年沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票；1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元；1998年收購(gòu)21家Wert

7、kauf，進(jìn)入德國(guó)1998年首次引入社區(qū)店，在阿肯色開了三家社區(qū)店；1998年年度慈善捐款超過1億美元，達(dá)1.02億美元；1998年通過成立合資公司，進(jìn)入韓國(guó)；1999年職員總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主；1999年收購(gòu)了ASDA集團(tuán)公司(有229家店)，進(jìn)入英國(guó)2000年在財(cái)寶雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼首席執(zhí)行官；2001年在財(cái)寶雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第3；2001年單日銷售創(chuàng)歷史紀(jì)錄，在感恩節(jié)次日達(dá)到12.5億美元1996年，沃爾瑪中國(guó)有限公司在中國(guó)各級(jí)政府領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，在深圳成功地開設(shè)了亞洲第一家沃

8、爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪目前在中國(guó)開設(shè)了20家商店，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店和沃爾瑪社區(qū)店，聘用職員一萬多名。沃爾瑪將多年的零售經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的治理技術(shù)和全新的經(jīng)營(yíng)理念引入當(dāng)?shù)兀\求與本地零售商的共同進(jìn)展。同時(shí)沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”、“一站式購(gòu)物”等理念和倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制的營(yíng)運(yùn)方式得到了政府的充分確信和寬敞消費(fèi)者的青睞。沃爾瑪以優(yōu)質(zhì)平價(jià)的商品和盛情的服務(wù)改善著人們的消費(fèi)質(zhì)素。沃爾瑪堅(jiān)持“本地采購(gòu)”原則，在中國(guó)的商店里95%以上的商品差不多上中國(guó)制造，在各地開店的同時(shí)，也積極開發(fā)當(dāng)?shù)厣唐返牟少?gòu)，從而促進(jìn)和推動(dòng)著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的進(jìn)展。通過全球采購(gòu)，沃爾瑪每年還將大量的中國(guó)產(chǎn)品銷往海外。2001年

9、，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國(guó)采購(gòu)的產(chǎn)品總額超過100億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。沃爾瑪相信，每一家商店都有責(zé)任回報(bào)所在的社區(qū)。自1997年以來，沃爾瑪中國(guó)有限公司以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校和社會(huì)福利機(jī)構(gòu)等捐款已超過500萬人民幣。那個(gè)數(shù)字還將隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的開展而不斷提高?！吧侥肺譅栴D為我們留下了一份遺產(chǎn)。他創(chuàng)立了一個(gè)鼓舞我們?nèi)〉梅欠渤删偷墓九c環(huán)境?！蔽譅柆敯儇浻邢薰究偛眉媸紫瘓?zhí)行官講二，以人為本的企業(yè)文化沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠(chéng)你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對(duì)公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝

10、，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；操縱成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。這“十大法則”中有七條與職員關(guān)系有關(guān)，由此可見沃爾瑪把職員關(guān)系放到了多么重要的位置。山姆沃爾頓在當(dāng)初為爭(zhēng)取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游講他，前后整整花了12年的時(shí)刻，那個(gè)虔誠(chéng)的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪，而且格拉斯于1984年出任了沃爾瑪總裁。從那個(gè)地點(diǎn)多少能夠看出沃爾瑪“吸納、留住、進(jìn)展”的用人原則。而現(xiàn)在，沃爾瑪人力資源的差不多戰(zhàn)略已發(fā)生了轉(zhuǎn)變，“留住、進(jìn)展、吸納”成為其用人的指導(dǎo)方針。這不是簡(jiǎn)單的位置調(diào)換，它意味著沃爾瑪更加重視從原有職員中培養(yǎng)、選拔優(yōu)

11、秀人才，而不是在人才匱乏時(shí)一味地從外部聘用。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略已越來越側(cè)重于從內(nèi)部挖金子。通過幾十年來的進(jìn)展，沃爾瑪差不多創(chuàng)立了極為有價(jià)值的企業(yè)文化，這成為其吸引、留住人才的關(guān)鍵所在。山姆沃爾頓曾有段名言：“對(duì)職員要像對(duì)待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓舞、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要時(shí)還細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長(zhǎng)?！边@段話可謂道出了沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。沃爾瑪把職員作為企業(yè)的合伙人來對(duì)待，治理者與職員的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。沃爾瑪幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)懷我們的職員”字樣的包鈕扣，他們特不注意傾聽職員的意見。為真正把職員當(dāng)作

12、合伙人，沃爾瑪于1971年實(shí)行了“利潤(rùn)共享”政策。山姆沃爾頓認(rèn)為，假如公司與職員共享利潤(rùn)，不論是以工資、獎(jiǎng)金依舊以紅利、股票折讓等方式，那么流進(jìn)公司的利潤(rùn)也就會(huì)源源不斷。因?yàn)槁殕T們會(huì)不折不扣地以治理層對(duì)待他們的態(tài)度來對(duì)待顧客。假如職員善待顧客，顧客們感到中意，就會(huì)經(jīng)常光顧本店，而這正是連鎖店行業(yè)利潤(rùn)的真正源泉。現(xiàn)在，沃爾瑪公司已有80%以上的職員或借助利潤(rùn)分享打算，或通過雇員認(rèn)股打算直接擁有公司的股票，這將公司和職員結(jié)成了一個(gè)利益的共同體，使職員們將公司看成是自己的，對(duì)公司的認(rèn)同感也大大增強(qiáng)，從而更加努力地工作.除了經(jīng)濟(jì)利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對(duì)職員的精神鼓舞，其總部和各個(gè)商店的櫥窗

13、中都懸掛著先進(jìn)職員的照片，對(duì)特不優(yōu)秀的治理人員，會(huì)授予“山姆沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)?！拔譅柆斣~典”里還經(jīng)常會(huì)有一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，同時(shí)不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)職員、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。盡管部分信息也會(huì)流傳到公司以外，但他們相信與職員分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實(shí)際上到目前為止，如此做并沒有對(duì)沃爾瑪構(gòu)成損害。不但有留住人才的良好平臺(tái)，沃爾瑪還有一套挽留人才的制度。門戶開放政策確保不管何時(shí)何地，任何職員有

14、關(guān)于自己或公司的意見、建議、方法、投訴等，都能夠口頭或書面形式報(bào)告公司治理層，而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報(bào)復(fù)。沃爾瑪有專門的人來從事職員關(guān)系工作，受理投訴，聽取職員意見，為職員排憂解難，開展各種娛樂活動(dòng)，讓每一位同事感受到沃爾瑪大伙兒庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職職員離職前有機(jī)會(huì)與公司治理層坦誠(chéng)交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)緣故，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策一方面能夠?qū)⒙殕T流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。以人為本，確實(shí)是那么簡(jiǎn)單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內(nèi)涵。三，將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知水平，是建立優(yōu)秀文化的第一

15、步。也是進(jìn)一步將企業(yè)文化提高為企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知不是一蹴而就的，需要通過一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在我們通過大量的理論和實(shí)踐研究后，認(rèn)為關(guān)于企業(yè)文化的認(rèn)知分為四個(gè)時(shí)期，可參看下面的“企業(yè)文化認(rèn)知金字塔”圖。此主題相關(guān)圖片如下：從那個(gè)圖我們能夠看出，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)水平差不多上是逐級(jí)遞減的，達(dá)到組織哲學(xué)時(shí)期也確實(shí)是將個(gè)人哲學(xué)上升為組織哲學(xué)的時(shí)期的企業(yè)專門少，大部分企業(yè)關(guān)于企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，依舊處于“認(rèn)知金字塔”的底層，也確實(shí)是企業(yè)口號(hào)的原始時(shí)期。下面我們看一下各個(gè)時(shí)期有什么樣的特征。一、企業(yè)口號(hào)時(shí)期：處于那個(gè)時(shí)期的企業(yè)，高層治理者可能從來沒有同意過企業(yè)文化的理論，或者只是初淺的通過報(bào)紙

16、、雜志或者培訓(xùn)對(duì)企業(yè)文化有了一些差不多認(rèn)識(shí)，但確實(shí)是不明白自己該如何做。因此，形形色色的口號(hào)沖斥在企業(yè)文化的方方面面，有些企業(yè)投入了一定的時(shí)刻和精力，但沒有起到預(yù)想的效果，就把企業(yè)文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進(jìn)行治理。另外，許多企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒有在價(jià)值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一種競(jìng)爭(zhēng)策略來做，希望進(jìn)行文化建設(shè)后，企業(yè)的治理水平和凝聚力立即就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也隨之變好，因此導(dǎo)入CI，大搞文娛活動(dòng)，開展培訓(xùn)和研討，但這些差不多上企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，因此企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點(diǎn)小”，長(zhǎng)此以往，企業(yè)

17、文化往往成為“形式主義、虛而不實(shí)”的代名詞。二、個(gè)人解釋時(shí)期。一味地把企業(yè)文化的個(gè)性當(dāng)成個(gè)人風(fēng)格的展現(xiàn)，因此老總主義盛行，個(gè)人以言代法，在自己的小天地里搞個(gè)人崇拜。組織中霉漫著個(gè)人至上的圖騰氣息。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)任處于那個(gè)時(shí)期。國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行文化塑造時(shí)，總有“以人為本、團(tuán)結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”如此的企業(yè)理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)。企業(yè)文化受專門多因素阻礙，包括創(chuàng)業(yè)者個(gè)性、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、進(jìn)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對(duì)自身成功經(jīng)驗(yàn)和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有專門強(qiáng)的獨(dú)特性?！八髂岬南闰?qū)精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯

18、尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚(yáng)自己的文化，特不富有個(gè)性。三，理念提升時(shí)期：有些公司在提煉公司理念時(shí)，從愿景、使命、價(jià)值觀、哲學(xué)、精神，一直到人才理念、營(yíng)銷理念、研發(fā)理念、競(jìng)爭(zhēng)理念等，但往往讓職員一頭霧水，不明白究竟企業(yè)文化的核心是什么。我們認(rèn)為，企業(yè)文化必須明確企業(yè)的核心理念，包括企業(yè)使命和核心價(jià)值觀，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展的源動(dòng)力和最高準(zhǔn)則。使命是企業(yè)進(jìn)展的責(zé)任感、追求與理想，是一種崇高的精神境地。比如索尼公司在自己剛創(chuàng)業(yè)，全然沒有什么知名度時(shí)，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價(jià)”的形象；強(qiáng)生在1886年創(chuàng)立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，那個(gè)目標(biāo)

19、逐漸成為一種企業(yè)的哲學(xué)，并把顧客服務(wù)和關(guān)懷職員放在股東酬勞之前。核心價(jià)值觀是組織長(zhǎng)生不衰的全然信條，即公司深信不疑、篤定遵守的最高指導(dǎo)原則。核心價(jià)值觀區(qū)不于一般價(jià)值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強(qiáng)生的信念時(shí)并不是基于一種信念和利潤(rùn)的理論，而是因?yàn)樗麅?nèi)心深深擁護(hù)、希望保存如此的價(jià)值觀“顧客第一”。四，組織哲學(xué)時(shí)期；安穩(wěn)公司2000年年報(bào)上所陳述的公司價(jià)值觀是溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越，但安穩(wěn)公司的所作作為顯然嚴(yán)峻違反了誠(chéng)信的原則，它一直強(qiáng)調(diào)收益增長(zhǎng)和個(gè)人主動(dòng)性，加之缺乏通常的公司制衡機(jī)制，使企業(yè)文化從推崇進(jìn)攻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿找嬉揽坎坏赖碌耐稒C(jī)取巧。安穩(wěn)雇傭了一批律師和會(huì)計(jì)師，使安穩(wěn)成為違背

20、法規(guī)而不被抓住的行家。這種建立在不良企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的公司，轟然倒塌是必定的。安穩(wěn)的失敗是將企業(yè)哲學(xué)與個(gè)人的哲學(xué)分開了，其后果是每個(gè)人在內(nèi)部差不多上一種內(nèi)耗，最終成為一種分裂的誘因，組織哲學(xué)時(shí)期的最大特點(diǎn)是每個(gè)人都認(rèn)同公司哲學(xué)，并把它當(dāng)成自己的行動(dòng)哲學(xué)，個(gè)人自覺地將自己的行為溶入到組織所創(chuàng)導(dǎo)的價(jià)值觀中。在中國(guó)有如此的講法：一個(gè)中國(guó)人是條龍，二個(gè)中國(guó)人是條蟲；又講，一個(gè)和尚挑水吃，二個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃，這講明中國(guó)人的合作是困難的，在企業(yè)組織中內(nèi)耗是嚴(yán)峻的。假如不解決那個(gè)問題，形成好的企業(yè)文化也是不可能的，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化戰(zhàn)略更是困難。企業(yè)文化的最高境地是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括

21、一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價(jià)值觀、使命、精神、經(jīng)營(yíng)理念等這些指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)展的思想?！靶紊癫缓稀钡钠髽I(yè)文化會(huì)得“精神分裂癥”，因?yàn)槁殕T不明白究竟應(yīng)該遵循什么。企業(yè)文化的最高時(shí)期，要通過“省悟”才能獲得，那個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要追求“天人合一”思想，企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)進(jìn)展和社會(huì)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來，增強(qiáng)企業(yè)的使命感與責(zé)任感?；萜罩?、索尼的先驅(qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”確實(shí)是明證。企業(yè)文化的最高時(shí)期對(duì)企業(yè)家提出了更高的要求，需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng)，“無為而無不為”，“悟道

22、而修身”，用獨(dú)特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質(zhì)和區(qū)不。孟子講：“人性猶如水性”，作為企業(yè)家或者高層治理者在進(jìn)行文化塑造時(shí)，更需要從人性的角度去“布道”，對(duì)待人性要象對(duì)水性那樣，要因勢(shì)利導(dǎo)，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設(shè)企業(yè)文化，真正體現(xiàn)“以人為本”。我們都明白大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結(jié)果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設(shè)了，而大禹采取的是“疏導(dǎo)”的方式，順應(yīng)水的本性，而不是強(qiáng)迫改變他，如此就達(dá)到了“治水”的目的。從禪學(xué)的角度看待世界，萬事萬物都存在著緊密的聯(lián)系，筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關(guān)系來解釋企業(yè)中文化與制度、無形與有

23、形、硬性與軟性的關(guān)系，事實(shí)上確實(shí)是一種“悟道”。文化治理是一門藝術(shù)，需要治理者從哲學(xué)的角度，回答企業(yè)文化是什么、什么緣故要建設(shè)企業(yè)文化、如何建設(shè)企業(yè)文化這些差不多問題，假如能參透這些問題，那一定能夠進(jìn)入“省悟”的時(shí)期。沃而瑪正是成功地將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略的一個(gè)典型案例，其連鎖店的開發(fā)總是從大量的企業(yè)文化輸出開始，每個(gè)職員上崗前都必須全部了解沃而瑪?shù)牟畈欢嘣瓌t，那種標(biāo)準(zhǔn)化的東西是全世界少見的。四，中國(guó)版沃而瑪?shù)南忍觳蛔闩c沃而瑪?shù)暮裰叵啾?，中?guó)的一些商業(yè)企業(yè)則不管如何做秀，都無法掩蓋其先天不足。2004年4月8日，中國(guó)首例上市公司合并案水落石出：由第一百貨(600631)合并華聯(lián)商廈(600632)。合并完成后，被合并方華聯(lián)商廈的資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益并入第一百貨，華聯(lián)商廈的法人資格被注銷。合并后存續(xù)公司將更名為上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司(暫定名)。這兩家上市公司有一個(gè)共同的大股東下轄四大集團(tuán)7家上市公司的百聯(lián)集團(tuán)，一個(gè)總資產(chǎn)近280億、銷售收入700多億、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)4000家“中國(guó)版本”的沃爾瑪。顯然，不斷拋頭露面的百聯(lián)集團(tuán)治理層是此次合并案的策劃者。合并案消息一出，即被業(yè)界普遍視為是一次金融創(chuàng)新舉動(dòng)。專門多人還因此聯(lián)想到去年TCL的集團(tuán)上市。盡管不明白中國(guó)人在資本市場(chǎng)上的創(chuàng)新動(dòng)力為何這么強(qiáng)烈，但從這次合并案的結(jié)果來看，合并