不懂技術,如何和工程師交流

1、不懂技術，如何和工程師交流上次我們聊了聊，工程師如何轉變成為一個優(yōu)秀的管理者；這次我們聊聊不懂技術的管理者如何同工程師再說需求。管理者問我：“我不懂那些技術，有次跟工程師們交流時，都樣子他們會因為我不懂技術納米技術而暗自鄙視我，我應該怎么做？”很多管理者，在和工程師談需求時，都費盡唇舌的想要解釋清楚自己的想法，卻總是被工程師以“這個實現不了”為理由拒絕。如果再嘗試溝通，一個“亂改需求”的帽子就鏟到了頭上。如果管理者再不依不饒的話，最后就變成真人PK了。我們平時最高者接觸最多的工程師群體莫過于程序員了。你看見過的開發(fā)人員往往是：現在，讓我站在一個（曾經的）程序員的角度上，來談一談工程師工程師的個

2、人個人愛好：工程師最開心的時候，莫過于解決了一個一般來說妥善解決問題所帶來的成就感。工程師希望能夠從“看的見，摸得著”的事物中獲得成就感，比如一臺電機，一個軟件，一組生產線。讓工程師來“測試發(fā)電機運行是否上佳”，他們肯定會極為開心。而讓工程師來“做空一個股票”，他們一定不樂意。為什么？因為“測試發(fā)電機運行為何良好”只需要嚴格遵照手冊規(guī)則，一步一步做下去，就非常大能測試成功。而“做空一個股票”，可以有很多種工具，同時還可能有許多突發(fā)事件突發(fā)事件。而這種不確定性，就是工程師最討厭的部分。當然，常年累月的“解決問題”，也技術員帶給了工程師另外一個特點，強大的邏輯性。有個關于程序員的笑話：一天，妻子跟

3、程序員丈夫說：“你去菜場買兩斤蘋果，如果你看到了燒餅，就買一個回來”。丈夫帶著一個蘋果回來了。工程師的邏輯性強，是大家的一個共識。這是各種各樣工程師的優(yōu)點，也是他們一個很大的阻礙。你如果和工程師辯論，他們的邏輯都自成一體?！澳氵@個項目做不出去，因為以下幾個原因”。里面混著一百多個專業(yè)術語，帶 著自信，不容你一絲反駁。工程師平時的工作，又強化了他們對于他者邏輯性的追求：我們很難想象，一個隨機分布的程序，或者一個隨意加裝的機械，會如何的運作。而工程師為了始終保持這些繼續(xù)保持事物的穩(wěn)定，不得不學會按照被迫機器的手段思考，也就是依靠邏輯來判斷事物的正誤。而邏輯性強的前提，就是需要有豐富的理論知識。一枚

4、硬幣拋了 100 次，都是正面，那么下能一次是反面的幾率有下能多大？如果是工程師，他會說：“50%，因為一美元硬幣的正反和之前的結果是互相獨立的”。如果是個商人，他會說：“0%，因為100 次正面，已經證明這個硬幣被動過手腳了?！睂τ诂F代科學的信任，是所有工程師的共性。想要成為一個轉變成出色的工程師，就必須對技術和科學顯現出近乎狂熱的信仰。工程師對技術的信仰，有時會有望成為偏執(zhí)的原因。因為工程師 的邏輯是依靠自身強大的理論知識所構建建立起來的。而這樣也帶來 了社會心理學所說的“知識的詛咒”：專家以詞語和他人交談，沃蘇 什卡失去了與非專業(yè)人士溝通的能力。既然特點我們統(tǒng)計分析了工程師的特點，那么，

5、急著如果我們想 讓技工滿足需求，我們該怎么做？當你只管理一兩個工程師的時候，這樣可能會有效，可能會留住 那些優(yōu)秀的工程師。但是，我們需要有杰出的是組建一個優(yōu)秀的工程 師團隊，僅僅依靠人情，會浪費大部分精力在辦公室上面社交上。那么，我們需要有做到以下幾點：多聽少說作為一個合格的管理者，我們需要做到和上級視察，和客戶解釋，和供應商溝通只有一個“能說會道”的管理者，就要是一個優(yōu)秀 的管理者。這樣也導致我們在跟工程師溝通前一天，總是在和工程師長篇大論，談及各種設想，創(chuàng)意，需求。而工程師卻不得不坐在那，耐著性子，空話聽著對他們不合時宜的空話。我們知道工程師最喜歡的事情是：用盡量簡單的方式，去逐步解決一個

6、新奇的，有趣的，復雜的，實際的問題，并且因此而掙錢。而我們也知道，一個問題的長度，是卻遠小于答案的長度的。所以，作為問題的提出者，我們需要更多的鼓勵工程師占據談話 的主導權。他們作為天生的結構性問題解決者，一定能提出更加精彩 的點子?！皼]錯呀，我們都是讓工程師去解決一個實際問題啊，比如做個 類似百度的搜索引擎。為什么他們一口回絕了呢？”這是由于我們創(chuàng)造了錯誤的問題，并且嘗試讓工程師去解決。這些錯誤的問題，站在我們的角度上，感覺并不是很難。而站在工程師角度上所，這種問題是在故意刁難他們。那么，我們如何方可問出合適的問題呢？提出問題很多管理者問的最多的運營者風險問題是：“這個投資項目什么時候能做完

7、？”試想一下，我們在可看一個人彈鋼琴。即使你不會彈鋼琴，你也知道小星星比貝多芬的命運容易的多。這是因為我們在假設它的時候，我們依靠的是它仰賴的速度來進行判斷的。而小小星星的速度比命運慢的多。作為對了的鋼琴技術我們，只能利用錨定效應來估計錯誤率：為不熟悉的事物做估計時，我們會以熟悉的事物來作為“錨點”，而估計出來的結果和“錨點”往往相近。當然，這樣的判斷少數情況是正確的。然而，你聽見是不是經常聽見技師說：你會想：“這有什么難的，不就是要你做個細小程序來排個序 / 放 大窗口 / 批量刪除嘛”。我們提出的結構性問題一般都是“難度低，重復性高”。這類貿然問題大多數人都可以輕易解決，只是想利用機器減少

8、增氧蓄積的消耗。而我們的錨點就是“人可以輕易解決的風險問題”，自然而然的將問題看得很簡單。所以，我們對于問題難度差錯錯誤的估計，加上預算的緊逼，讓工程師很難將注意力集中于產品質量上，反而去不合邏輯關心一些無關緊要的事情：那么，我們如何避免被工程師認為是外行呢？我們需要自我提升。自我學習我給大家講個笑話：手持兩把錕斤拷，口中疾呼燙燙燙。是不是完全難于理解這個笑話的笑點？正如這樣，如果我們市場需求不深入理解需求中存在的技術問題，而讓工程師憂心于那些非技術原因產生惶恐的問題，很容易讓最終配件延期又低質。（至于那個笑話，是一個出錯程序編譯時常見的亂碼錯誤）因此，我們作為管理者，首先就可能需要將一些初級

9、的，非技術的問題粉碎掉，從而減少試飛員的工作量?！叭绻視脑?，我自己做就好了，那就不可能需要請工程師了。環(huán)境問題是我學不會??！”我們絕不需要去懂得如何去實現，而是切身感受將基礎原理適當的進行了解。至少做到能夠理解工程師口中的技術人員專業(yè)詞匯，就能大大減少我們交流溝通以后的障礙。那么，如果我們真的完全搞不懂那些技術，我們該如何從其他各方面下手和呢？證明自己許多工程師對于管理學的電氣工程師態(tài)度是：“這有什么難的？不就是做個PP寫個報告，匯報一下就好了？ ”有些管理者則默認了這種想法的正確性，平時把自己的姿態(tài)放低，給工程師端茶送水，揉肩捶背。而有些管理者對這種想法嗤之以鼻，與工程師處于“道不同，不

10、相為謀”的冷淡關系。沒錯，科學技術是第一經濟模式。而且，如果我們每個人都能良好的理解他人的想法，并且按照步驟按時完成，其實我們根本不需要任何管理者。然而，人與人思考方式有著巨大的鴻溝，管理者則是架起這些橋梁的關鍵人物。明茨伯格的管理者角色理論中提出，管理者需要三個處理三個方面的弊病：人際關系、信息傳遞、以及決策制定。由于人際關系依托于個人性格的展現，而決策制定很難直觀的真實表述出來。那么，我們可以向工程師顯現出自己的“信息傳遞”的能力。解決辦法是：我們主角可以進行一下角色對換，讓工程師來監(jiān)督我們的PPT制作過程，報告的撰寫流程等等。讓工程師能夠感受到管 理者為項目所作出的努力，感受到管理者作為

11、“溝通的橋梁”所展現出的技能與技術，不斷增加工程師對于管理者的諒解。如果工程師覺得這是浪費時間，拒絕角色互換，怎么辦？我們只能拿起殺手锏了：讓工程師和客戶溝通。親自交流對于工程師來說，買家管理者是輔助他們與客戶交流的橋梁。但如果工程師不服從管理者的建議，那么，讓工程師直接去體驗客戶的需求，是解決需求紛爭的最佳方案。我們有三種辦法，讓工程師直面用戶的消費需求：1）讓技工使用自己的產品這樣的方式最為方便快捷，但是也最不直觀，因為工程師往往用戶群不是產品的主要受眾。這樣的方法可以讓工程師很容易發(fā)現一些常見問題，但是很難去深入了解客戶的特殊需求。例如：我們?yōu)楹媾喾婚_發(fā)了一套自動化生產線，但是工程師自己

12、很難依靠這個生產線分析出烘焙坊的真實需求。2）讓工程師謝絕用戶反饋大多數客戶端用戶反饋都是傳遞到了售后部門，然后由售后部門整理后集中發(fā)給技術部門。由于用戶和售后部門對于技術的行政部門 不打探，有些技術上所的問題，可能因為被歸類為非技術問題而忽略 了。讓工程師拋開反饋，他們也能逐漸發(fā)現環(huán)境問題的規(guī)律，可以防止下一次規(guī)避開發(fā)犯同樣的錯誤。然而，客戶恐同的反饋往往都是負 面的，這樣也容易造成工程師對于產生一定偏見。3）讓工程師觀察操作系統(tǒng)應用程序如何使用這是最復雜的方法，但是也是最有效的方法。讓工程師直接觀察用戶的使用方式與使用用法習慣。通過這種方法，工程師可以了解到， 用戶如何實際使用系列產品的，也能夠為工程師改進產品愈來