企業(yè)業(yè)績評價體系概要

1、-. z.企業(yè)業(yè)績評價體系概要主講教師李燕翔一、業(yè)績評價的內(nèi)涵一什么是業(yè)績評價1業(yè)績評價是通過建立評價指標體系，對照評價標準，采用定量與定性相結(jié)合的統(tǒng)計與分析方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的各項業(yè)績成果進展綜合評判。2業(yè)績評價是一個組織管理控制系統(tǒng)不可缺少的組成局部。3業(yè)績評價是企業(yè)戰(zhàn)略方案與控制決策的重要支持工具。戰(zhàn)略方案與控制決策需要了解各部門運作情況的信息，業(yè)績評價與報酬必須能鼓勵管理者與員工共同努力以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與目標，才會更有效。二業(yè)績評價的作用1傳遞組織的價值觀和文化，有助于幫助員工明確組織文化和行為準則，明白哪些工作是重要的、哪些是次要的。2為投資者選擇經(jīng)營者和管理團隊提供重要依據(jù)，

2、以統(tǒng)一的標準擇優(yōu)用人，另外可以有效加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)管和約束，防止經(jīng)營者的個人利益與組織目標不一致，從而導(dǎo)致經(jīng)營者的決策和行為與組織目標背道而馳。3為有效鼓勵企業(yè)經(jīng)營者和員工提供公平可靠的依據(jù)。4監(jiān)測戰(zhàn)略和目標的執(zhí)行情況：業(yè)績評價系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關(guān)數(shù)據(jù)，可以清楚的看到戰(zhàn)略和目標的執(zhí)行情況，便于及時的采取措施，保證組織戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)。5發(fā)現(xiàn)問題，尋找組織的績效改良點，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終到達改善績效的目的。6提升管理者評估者與員工被評估者的技能。7建立溝通與反應(yīng)的平臺：上下級不是在績效結(jié)果產(chǎn)生之后才進展評估，而是在這個過程中就需要

3、不斷的溝通與反應(yīng)，從而能及早的發(fā)現(xiàn)問題，有利于組織內(nèi)部的信息交流。8推進數(shù)據(jù)管理架構(gòu)的建立：業(yè)績評價系統(tǒng)需要許多根底數(shù)據(jù)的支持，可以加強組織內(nèi)部的根底管理平臺。9為政府有關(guān)部門、投資者、企業(yè)職工等利益相關(guān)方提供有效的信息支持。三業(yè)績評價的層級與對象進展業(yè)績評價首先需要確定評價的對象，因此在一個有多層級單元業(yè)務(wù)分工的組織內(nèi)，業(yè)績評價的層級有組織層面、單個部門層面、單個作業(yè)層面和個人層面這幾種。1組織層面評價反映全公司整體的業(yè)績，例如凈利潤、投資回報率、現(xiàn)金流量等。2單個部門層面評價反映公司內(nèi)不同業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，例如分公司、分部門事業(yè)部、業(yè)務(wù)職能研發(fā)、銷售、生產(chǎn)等的人工本錢等。3單個作業(yè)層面反映*

4、項工作的業(yè)績水平，例如工廠從收到貨物、儲藏貨物、生產(chǎn)組裝產(chǎn)品到銷售發(fā)貨所需的時間周期；生產(chǎn)線上的廢品率、返工率等。4個人層面評價一定期間具體崗位的個人業(yè)績表現(xiàn)，例如考勤缺勤率、銷售收入達成率、單據(jù)錄入準確率等。5目標一致不管是評價哪個層級，有效的業(yè)績評價體系都應(yīng)促使個人或部門都朝著實現(xiàn)組織企業(yè)整體目標的方向努力。業(yè)績評價體系必須與企業(yè)的組織構(gòu)造相適應(yīng)。在分權(quán)制低層管理者有決策自由的組織構(gòu)造下，不同業(yè)務(wù)和職能部門對企業(yè)不同的業(yè)績目標負責(zé)，因此業(yè)績評價體系應(yīng)保證部門的業(yè)績目標與企業(yè)目標保持一致。四業(yè)績評價的維度業(yè)績評價的維度分為財務(wù)角度與非財務(wù)角度兩種。1財務(wù)角度1基于公認會計準則編制的財務(wù)報表進

5、展定義和計算，例如資產(chǎn)回報率、毛利率等；2指標計算中涉及需要符合公認會計準則的會計要素例如收入、本錢、費用、利潤、資產(chǎn)、負債等，或涉及需要符合通用管理會計計量原則的工程例如時機本錢、變動本錢、增量收入與增量本錢、單位奉獻毛益等。2非財務(wù)角度1外部客戶或市場，例如客戶滿意度、市場份額等；2內(nèi)部流程運營效率或質(zhì)量，例如次品率、訂貨至交貨的時間等；3企業(yè)長遠開展，例如新專利的開發(fā)數(shù)量等。評價非財務(wù)角度的業(yè)績在現(xiàn)代企業(yè)管理中越來越重要，越來越多的企業(yè)采用非財務(wù)的指標來補充。五業(yè)績評價與業(yè)績考核的區(qū)別1業(yè)績考核的特點1只是人事、薪資制度的一局部，并不是一個完整的管理工具，無法向管理層指出改良的方向；2關(guān)

6、注部門、個人指標的完成度，輕視指標體系對公司戰(zhàn)略的支持；3財務(wù)部門主要為過去財務(wù)信息的提供者參與績效管理；4只評估已發(fā)生的經(jīng)營活動，沒有對未來進展分析。2業(yè)績評價的特點1著眼于公司績效，成為連接公司戰(zhàn)略與個人行為的一整套管理工具，是建立在持續(xù)溝通、輔導(dǎo)與反應(yīng)根底上的循環(huán)活動；2根據(jù)經(jīng)營需要，將業(yè)績指標在較長的時間跨度內(nèi)分解，形成方案性的指標體系，并及時調(diào)整；3以預(yù)算、控制、預(yù)測等形式將有限的資源集中在最重要的任務(wù)上；4財務(wù)部門做為重要的組織者、溝通者參與績效管理的全過程；5不僅評估已發(fā)生的經(jīng)營活動，并基于對目標和現(xiàn)實的分析，對未來做出規(guī)劃。六首席財政官或財務(wù)總監(jiān)CFO在企業(yè)業(yè)績評價中的作用1缺

7、少財務(wù)部門參與的傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)常常由人力資源部門主導(dǎo)，由各業(yè)務(wù)部門設(shè)計業(yè)績評價指標的計算口徑并上報，批準后執(zhí)行。這樣做的后果是各部門的業(yè)績評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標缺乏聯(lián)系，與業(yè)務(wù)經(jīng)營方案和預(yù)算也缺乏聯(lián)系，并且計量中涉及財務(wù)要素的工程可能不符合公認會計準則或不受外部投資者認可，無法與行業(yè)內(nèi)競爭對手對標比擬。2財務(wù)部門主導(dǎo)的現(xiàn)代業(yè)績評價系統(tǒng)現(xiàn)代的業(yè)績評價系統(tǒng)是強調(diào)戰(zhàn)略目標一致性、內(nèi)外部可比性的科學(xué)計量的信息管理體系。并且業(yè)績評價指標在計量中常涉及需要符合公認會計準則的會計要素，或涉及需要符合通行的管理會計計量原則的工程，不能由職能部門任意定義。企業(yè)業(yè)績評價是管理會計的重要職責(zé)之一

8、。做為數(shù)據(jù)驅(qū)動方法論的忠實執(zhí)行者，CFO應(yīng)負責(zé)發(fā)起對企業(yè)績效評價體系的建立、內(nèi)部溝通、推進實施并持續(xù)完善。二、企業(yè)業(yè)績管理體系概述一什么是企業(yè)業(yè)績管理體系企業(yè)業(yè)績管理CPM是一套將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的體系，它以一套方案與分析的流程將戰(zhàn)略目標與經(jīng)營方案、預(yù)算、績效評價乃至員工鼓勵和績效考核嚴密關(guān)聯(lián)起來，不斷優(yōu)化企業(yè)的組織、人員、流程、技術(shù)及數(shù)據(jù)，從而推進企業(yè)績效的可持續(xù)提升。企業(yè)業(yè)績管理的目標是通過財務(wù)與經(jīng)營相整合的方案、分析和報告的過程，并依靠流程、組織和IT系統(tǒng)的有效支持，將企業(yè)的戰(zhàn)略、運營與個人的業(yè)績評價結(jié)合起來。二企業(yè)業(yè)績管理體系的內(nèi)容框架1企業(yè)業(yè)績評價體系階段一：目標一致這個階段的主要目的

9、是明確公司戰(zhàn)略，并使戰(zhàn)略與方案相結(jié)合，使組織內(nèi)各層級的業(yè)績目標都與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標保持一致。1戰(zhàn)略在制定業(yè)績目標的階段，需要定義企業(yè)戰(zhàn)略，并將其可操作化，需要將戰(zhàn)略分解成可控并可計量的具體目標。關(guān)鍵任務(wù)：確保戰(zhàn)略一致性；制定戰(zhàn)略地圖；識別價值驅(qū)動因素；定義業(yè)績評價指標；明確組織構(gòu)造、業(yè)務(wù)場景模型。戰(zhàn)略地圖與價值驅(qū)動因素都是在平衡計分卡的根底上開展出來的。平衡計分卡BSC，Balanced Score Card是衡量戰(zhàn)略執(zhí)行情況的工具，它的作用是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一系列可衡量的標準。這些標準從四個層面來審視企業(yè)的業(yè)績：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長。要把企業(yè)的戰(zhàn)略下達分解為各級業(yè)務(wù)單元和部門戰(zhàn)略，公司

10、需要一套整合的流程、指引和工具。戰(zhàn)略地圖就是在組織內(nèi)明確戰(zhàn)略并溝通戰(zhàn)略的工具，最終使戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部達成共識。它以平衡計分卡的四個層面目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關(guān)系而繪制企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，從而反映出這四個層面目標之間相互關(guān)系的載體就是價值驅(qū)動因素。價值驅(qū)動因素Value Driver是影響戰(zhàn)略執(zhí)行和衡量為股東創(chuàng)造價值的可衡量的因素，即要解決“應(yīng)該并擅長怎么做才能實現(xiàn)我們的業(yè)務(wù)目標這個問題。價值驅(qū)動因素會被放入戰(zhàn)略地圖中的四個平衡計分卡維度，并且彼此間存在因果關(guān)系。業(yè)績評價指標就是由價值驅(qū)動因素識別確認的。2方案關(guān)鍵任務(wù)：根據(jù)戰(zhàn)略定位制定經(jīng)營目標、財務(wù)與經(jīng)營方案、預(yù)算與預(yù)測流程，使

11、方案可衡量。方案做為管理會計的另一重要職能，不僅僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是在做財務(wù)預(yù)算前，各業(yè)務(wù)部門必須先完成業(yè)務(wù)方案Business Plan。業(yè)務(wù)方案是企業(yè)各部門為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體行動方案和方案，預(yù)算只是業(yè)務(wù)方案的量化表現(xiàn)，預(yù)算的每個數(shù)字背后都應(yīng)有具體的業(yè)務(wù)方案和方案做支持。預(yù)算同時也是業(yè)績評價的工具，在進展業(yè)績評價時是通過預(yù)算來比擬反映出實際績效優(yōu)劣的，因此脫離業(yè)務(wù)方案的預(yù)算不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效成果。年度間更小周期季度、月度的滾動預(yù)測Rolling Forecast是對年度預(yù)算的補充和修正，它促進企業(yè)內(nèi)形成不連續(xù)的管理對話，使管理會計的方案職能成為一個連續(xù)過程，同時減少了用在方案與預(yù)算

12、過程中的時間和精力。在方案環(huán)節(jié)還需要關(guān)注組織構(gòu)造和部門間的協(xié)同，界定理清各部門的職責(zé)。否則復(fù)雜的組織層級、缺失的責(zé)任、沒有定義好向上級單位反應(yīng)的規(guī)則、產(chǎn)出信息的延遲都會成為影響企業(yè)業(yè)績管理體系運轉(zhuǎn)質(zhì)量的障礙。2企業(yè)業(yè)績評價體系階段二：業(yè)績評估業(yè)績評估階段的主要任務(wù)是確保“四正確4R：為了做出正確的決策，在正確的時間向正確的人提供正確的信息。業(yè)績目標的跟蹤與評估需要建立規(guī)*確實認計量方法和業(yè)務(wù)分析維度，計算各項業(yè)績評價指標的結(jié)果，并通過業(yè)績報告的形式解釋業(yè)績目標達成的情況。1計量計量環(huán)節(jié)也稱為度量Measurement，主要是指業(yè)績評價所需信息的產(chǎn)出和列報的過程。關(guān)鍵任務(wù)：定義計算業(yè)績評價指標成

13、果需要的財務(wù)與運營數(shù)據(jù)；結(jié)賬并生成法定財務(wù)報表的流程；收集統(tǒng)計所有業(yè)務(wù)管理信息；為不同評價對象設(shè)計業(yè)績計分卡、儀表板Dashboard和業(yè)績報告。儀表板：外觀就像汽車或飛機的儀表盤，是向執(zhí)行高管層或董事會展現(xiàn)企業(yè)最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)績表現(xiàn)的形式，通常僅有一頁篇幅，用于顯示少數(shù)幾個業(yè)績指標的動態(tài)數(shù)據(jù)以及預(yù)警措施。業(yè)績計分卡和業(yè)績報告是評價企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元或部門的業(yè)績。2分析在分析環(huán)節(jié)需要基于方案過程獲得的業(yè)務(wù)見解Insight解讀業(yè)績指標結(jié)果，必要時更新預(yù)測以適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境變化。此外，在分析環(huán)節(jié)還必須建立相應(yīng)的制度和流程指導(dǎo)跟蹤業(yè)績達成目標的情況和監(jiān)控業(yè)務(wù)活動。關(guān)鍵任務(wù)：建立經(jīng)營預(yù)測機制、經(jīng)營活

14、動監(jiān)控與預(yù)警工具、業(yè)務(wù)洞察、對標分析。要獲得業(yè)務(wù)見解解讀業(yè)績指標的結(jié)果，需要了解指標的構(gòu)成。例如收入、本錢或利潤形成的過程和驅(qū)動因素，通過將業(yè)績結(jié)果分解到構(gòu)成因素了解業(yè)績優(yōu)劣的具體原因。定期更新預(yù)測是進展差異分析的重要工具，通過將業(yè)績指標實際值與預(yù)測值的比對了解業(yè)績偏離預(yù)期的原因。3企業(yè)業(yè)績評價體系階段三：業(yè)績維持業(yè)績維持階段，必須明確達成目標所必要的活動和考核，確保貫徹執(zhí)行，并與鼓勵機制與培訓(xùn)體系相結(jié)合，促使員工與企業(yè)共同完成并保持業(yè)績達標。1執(zhí)行CPM的執(zhí)行環(huán)節(jié)是強調(diào)企業(yè)各部門要采取行動保持能實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標的良好績效水平。關(guān)鍵任務(wù)：業(yè)績溝通、輔導(dǎo)與反應(yīng)、定義改良措施、業(yè)務(wù)與工程評估、領(lǐng)導(dǎo)

15、力培訓(xùn)、啟動并實現(xiàn)變革管理措施。2獎勵對企業(yè)高管團隊、業(yè)務(wù)分部和員工的獎勵必須反映企業(yè)業(yè)績目標的達成情況?；谪?zé)任和目標完成情況的報酬與獎勵是一個有效鼓勵機制的重要組成局部。關(guān)鍵任務(wù)：明確并承諾必要的支持、配合培訓(xùn)或輔導(dǎo)措施、開展“員工開展方案、締造建立性的業(yè)績反應(yīng)文化。4企業(yè)業(yè)績評價體系的驅(qū)動因素1文化業(yè)績評價體系需要包含該公司的風(fēng)格和文化并反映該公司的核心價值觀和道德觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化是保證公司業(yè)績按照方案實行的根底。文化應(yīng)當與公司的愿景、業(yè)務(wù)目標相輔相成，并且鼓勵員工為公司的開展做出奉獻。2公司治理指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)按照*些準繩來管理運行的流程框架，包括規(guī)章制度、標準流程、崗位職責(zé)等內(nèi)容。3數(shù)

16、據(jù)管理通過獲取商業(yè)情報和非標準化信息以監(jiān)控績效執(zhí)行并對于時時變化的市場信息進展反應(yīng)。4信息技術(shù)需求、捕捉、處理、分析、報告相關(guān)信息的技術(shù)手段，為實現(xiàn)有效的業(yè)務(wù)流程提供了保障。5流程提供了管理業(yè)務(wù)運營活動的流程根底以確保公司愿景和目標的執(zhí)行。三企業(yè)在業(yè)績管理中的常見問題1目標一致階段1沒有將業(yè)務(wù)經(jīng)營方案與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；2沒有將業(yè)務(wù)經(jīng)營方案與績效指標相關(guān)聯(lián)；3角色和責(zé)任界定不清晰，企業(yè)的業(yè)績目標無法分解到業(yè)務(wù)單元和部門；4沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標在內(nèi)部各級部門清晰溝通；5各部門各自為政。2業(yè)績評估階段1使用互不相干的報告和方案工具；2缺少廣泛綜合的管理信息，數(shù)據(jù)質(zhì)量差；3基于歷史發(fā)表意見而非前瞻式的觀點；

17、4缺少滾動預(yù)測或預(yù)測不準確；5評價維度不平衡，高度關(guān)注財務(wù)指標或盈利性指標；6很少運用驅(qū)動因素的方法去分析；7沒有區(qū)分被評價者的可控本錢與不可控本錢。3業(yè)績維持階段1績效考核重結(jié)果輕過程，沒有定期回憶績效的程序，僅在期末一次性評價；2上下級缺乏關(guān)于績效輔導(dǎo)和具體改良措施的溝通，對技能的差距缺少必要的培訓(xùn)與支持；3頻繁重新啟動績效改良方案，沒有給績效改良見效留下根本的時間；4績效獎勵方案只集中在物質(zhì)層面，缺乏對行為動機的研究和對員工個人職業(yè)開展規(guī)劃的支持。三、構(gòu)建業(yè)績評價體系的程序一明確業(yè)績目標設(shè)定目標是業(yè)績評價的起點，是對于期望成績的簡要概括。在明確業(yè)績目標時要掌握的要點和原則包括：1目標管理

18、MBO，Management By Objective是一種企業(yè)管理哲學(xué)，它強調(diào)把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元和個人的具體目標。對員工個人來說，目標管理給他們提供了明確的個體業(yè)績目標；2通過設(shè)計一種使目標延伸至組織各個層級的程序，使目標具有可操作性；3目標必須是明確的、可檢驗的、可測量的、有時限的；4業(yè)績目標必須被執(zhí)行者認可，它不是由上級單方面確定然后分派給下屬，員工需要參與對目標的設(shè)定；5上下級共同設(shè)定目標，并對衡量業(yè)績的方式達成協(xié)議，因此業(yè)績目標的設(shè)定過程既有自上而下的運作，也有自下而上的運作，其結(jié)果是形成一個目標層級，各層級的目標與其他層級的目標相互聯(lián)系。二劃分責(zé)任中心1責(zé)任中心的定義

19、責(zé)任中心是一種管理控制體系。基于企業(yè)的組織構(gòu)造組織責(zé)任的一種安排，責(zé)任中心依托組織構(gòu)造將企業(yè)經(jīng)營活動分割成不同的績效責(zé)任單位。責(zé)任中心是組織的一個局部、分部或子單元。每個責(zé)任中心的管理者被企業(yè)管理者授權(quán)負責(zé)一系列特定的業(yè)務(wù)活動，企業(yè)管理者對其實施必要的業(yè)績衡量與獎懲，以達成企業(yè)設(shè)定的經(jīng)營目標。2責(zé)任中心的種類1本錢中心：管理者只對本錢負責(zé)。2費用中心：管理者只對期間費用負責(zé)。3收入中心：管理者只對收入負責(zé)。4利潤中心：管理者同時對收入、本錢、費用和利潤負責(zé)。5投資中心：管理者同時對投資、收入和本錢負責(zé)，擁有利潤中心的所有特征和責(zé)任，此外還有資金管理權(quán)和實體投資權(quán)。3責(zé)任中心業(yè)績目標的可控性針對

20、不同責(zé)任中心制定的業(yè)績目標應(yīng)該與其負責(zé)的業(yè)務(wù)活動相匹配，從而保證責(zé)任中心管理者被評價和考核的業(yè)績是其“可控的責(zé)任。評價責(zé)任中心的業(yè)績時，不應(yīng)包括其管理者不可控的工程。例如，不對銷售負責(zé)的工廠的業(yè)績目標里不應(yīng)有收入和利潤相關(guān)的工程。三設(shè)計業(yè)績評價指標1業(yè)績評價指標的定義業(yè)績評價指標是衡量流程績效的一種目標式量化統(tǒng)計手段，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的根底與核心。業(yè)績評價指標可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門人員的業(yè)績目標。2業(yè)績評價指標的制定原則1從企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景出發(fā)業(yè)績評價指標來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，它的制定過程是對那些為實現(xiàn)戰(zhàn)略愿

21、景的經(jīng)營目標的分解。通過識別價值驅(qū)動因素將經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為一套綜合的、可量化計量的指標體系，推動公司戰(zhàn)略在各單位、各部門得以執(zhí)行。業(yè)績評價指標隨公司戰(zhàn)略目標的開展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。2兼顧平衡性和側(cè)重性需要考慮是否涵蓋了所有業(yè)務(wù)驅(qū)動因素及對績效有杠桿作用的要素，從而建立一套“平衡的指標體系。這個指標體系能到達財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部與外部、短期與長期的平衡。但是在維度實現(xiàn)平衡之余，業(yè)績評價指標還應(yīng)反映能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而不是細化衡量每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的業(yè)績表現(xiàn)。3符合SMART原則：具體、可度量、可實現(xiàn)、可被現(xiàn)實證明、有時限要求。4根據(jù)

22、責(zé)任中心劃分反映被評價單元的可控責(zé)任。5業(yè)績評價指標要在組織構(gòu)造中按管理層級逐層分解，必須為每個指標確定責(zé)任人。6易于理解，防止復(fù)雜和不易達成一致的計算口徑。7防止高昂的數(shù)據(jù)獲取和統(tǒng)計本錢。四制定評價標準制定完業(yè)績評價指標后的工作就是為每個指標制定評價標準，也就是解決實際業(yè)績和什么去比照的問題。業(yè)績評價的標準應(yīng)基于目前公司運營現(xiàn)狀，對未來業(yè)務(wù)完成成果的預(yù)期。由于業(yè)績評價指標都是從戰(zhàn)略出發(fā)分解為經(jīng)營目標后設(shè)計出來的，所以業(yè)績指標的預(yù)期成果的疊加最終會表達為完成公司的經(jīng)營目標。對于定量評價指標而言，制定“預(yù)期值可參考的標準有：1歷史標準：來自于本企業(yè)歷史上的實際業(yè)績，例如上月、上年同期數(shù)字。2方案

23、或預(yù)測標準：來自于本企業(yè)的年度業(yè)務(wù)方案、預(yù)算以及定期月度、季度的滾動經(jīng)營預(yù)測。3行業(yè)標準：在國際上進展公司業(yè)績分析診斷的最廣泛的方法，特別是按國家、按地區(qū)根底上所得出的行業(yè)標準，并且每年公布一次，以供比擬。五設(shè)計業(yè)績評價報告業(yè)績評價報告是企業(yè)業(yè)績評價的輸出信息，是指在報告期末，通過特定的書面形式向公司管理者呈現(xiàn)、匯報并解讀不同責(zé)任中心的各項業(yè)績評價指標的完成情況。業(yè)績評價報告的產(chǎn)出過程是通過會計信息系統(tǒng)及其他信息系統(tǒng)獲取所需信息，經(jīng)過加工整理后得出業(yè)績評價對象的評價指標數(shù)值或狀況，將該數(shù)值或狀況與預(yù)先確定的評價標準進展比照，找出差異，分析產(chǎn)生差異的原因、責(zé)任及影響，得出評價對象業(yè)績優(yōu)劣的結(jié)論。設(shè)計業(yè)績評價報告的原則：1分責(zé)任中心和業(yè)務(wù)板塊設(shè)計不同的業(yè)績報告；2配合關(guān)鍵業(yè)績指標體系，反映所有業(yè)