企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行管理規(guī)范

1、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行管理規(guī)范化的技術(shù)和方法 主講：舒化魯 電話業(yè)組織怎樣才算是健全?其標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 如何突破企業(yè)組織中塊塊分割，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行中的“信息流”、“人流”、“物流”、“資金流”四流的協(xié)調(diào)？ 相對于企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)思考是生死攸關(guān)的，在企業(yè)組織設(shè)計(jì)上，如何進(jìn)行系統(tǒng)思考？ 為什么僅有合理的企業(yè)組織架構(gòu)，仍不能保證企業(yè)有充分高的效益？ 企業(yè)組織運(yùn)行包括哪些內(nèi)容？如何規(guī)范管理溝通和授權(quán)、指揮行為？ 你思考過這些問題嗎？ 31、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化33、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化31、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成311、從三株的衰微看企業(yè)組

2、織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 312、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢 313、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 314、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 315、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 316、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型三株的興衰1994成立，1.25億199680億199770億1998開始癱瘓1999200多子公司關(guān)門2000幾乎消失“集團(tuán)軍式”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能分配上下嚴(yán)重失衡。 組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。 組織層次過多，運(yùn)行效率低下。 單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。 干部終身制，能上不能下。 三株組織架構(gòu)和運(yùn)行的五個(gè)致命的缺陷 31、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成311、

3、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 312、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢 313、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 314、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 315、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 316、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要把自己的理想和目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，就必須有一個(gè)組織作為他的工具，以推動其理想和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。理想和目標(biāo)有多大，這個(gè)組織就需要有多大。獨(dú)立于他身體之外，由眾多人構(gòu)成的組織，可以直接服務(wù)于他的意志目標(biāo)和他的價(jià)值判斷。并且，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最終能否獲得充分的成功，并不是簡單的看他所控制的資源規(guī)模和他個(gè)人理想的大小，而是在于他把這個(gè)組織當(dāng)成自己延長了的四肢進(jìn)行協(xié)調(diào)、

4、運(yùn)行，發(fā)揮其作用的能力的大小。 對組織控制權(quán)的爭奪，就是延長自己四肢的努力 為什么在組織中總會存在沒完沒了的為爭奪控制權(quán)而進(jìn)行的政治斗爭？因?yàn)閾碛辛藢M織的控制權(quán)，也就意味著他能夠通過這個(gè)組織來實(shí)現(xiàn)自己的理想和目標(biāo)。31、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成311、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化312、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢 313、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 314、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 315、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 316、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型質(zhì)量不是企業(yè)的生命 效益這一標(biāo)準(zhǔn)，既是企業(yè)組織架構(gòu)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是企業(yè)組織運(yùn)行的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，任何低效益和沒有效益的活

5、動，都是企業(yè)所不能容忍的。一種投入產(chǎn)出比效益31、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成311、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化 312、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢 313、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 314、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 315、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 316、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能動性組織新特點(diǎn)科層組織不再有效，主導(dǎo)資源已經(jīng)變化 資本 人力資源新經(jīng)濟(jì)時(shí)代 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代主導(dǎo)資源企業(yè)組織的12個(gè)特點(diǎn) 員工決策的參與程度提升了。 員工個(gè)人承擔(dān)的責(zé)任也相應(yīng)增加了。 員工之間的合作意識增強(qiáng)了。 人與人之間的尊重和信任增加了。 相互之間的溝通和理解加深了

6、。 每個(gè)人都有明確的責(zé)任，但又必須同心實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)?？冃Э己俗兂梢环N多方參與的綜合性活動，員工個(gè)人自己對自己的績效評價(jià)成了績效考核中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代個(gè)人從組織所獲得的利益和滿足，一方面向多樣化方向發(fā)展，另一方面又使它與團(tuán)隊(duì)整體利益緊密聯(lián)系起來。 上司對下屬的權(quán)力大大降低和削弱 。上司和下屬的界線不再像金字塔式的等級制度下那樣僵死 。個(gè)人和組織之間的關(guān)系由原來的個(gè)人對組織的單向依存，轉(zhuǎn)化為組織和個(gè)人之間的相互依存。 驅(qū)動人們行為的動機(jī)，更多的來自于企業(yè)組織所提供的多種多樣的激勵(lì)，而不再僅僅靠經(jīng)濟(jì)利益的扣減懲罰。 31、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成311、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行

7、規(guī)范化312、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢 313、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 314、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 315、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 316、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型四種邊界的分析界定 就縱向關(guān)系而言，各個(gè)層次及各種頭銜人員之間的界限已經(jīng)打破，垂直上下之間的界限不再僵硬難破，而變得具有彈性和可滲透性。從而有助于更快、更好地決策和行動，也有利于組織方便地從各層次人員那里獲得知識信息和創(chuàng)新靈感。 就橫向關(guān)系而言，各職能部門不再有自己獨(dú)立的山頭，通過提高水平間的相互滲透，有關(guān)領(lǐng)地管轄的爭執(zhí)，被探討怎樣才能最大限度地滿足客戶需求所替代。 就企業(yè)與外部供應(yīng)商、客戶的關(guān)系

8、而言，已由通過談判、爭吵、高壓技巧、封鎖信息，甚至相互拼斗方式轉(zhuǎn)化為一種共創(chuàng)、共享、互利、雙贏的價(jià)值鏈關(guān)系，彼此之間結(jié)成為一個(gè)戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友。高效的創(chuàng)新方式一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就可以很快被引入整個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)聯(lián)合價(jià)值鏈中來，為大家所共享。直接無償投資支持供應(yīng)商和經(jīng)銷商，也開始成為一種高效的經(jīng)營方式。企業(yè)聯(lián)盟不僅是一種戰(zhàn)略，而且成為一種價(jià)值觀念。 地點(diǎn)、文化和市場的邊界也開始被打破?？偛颗c工廠、銷售市場變得更加寬容。人才、資金、材料供給已全面向本地化方向發(fā)展推進(jìn)?？鐕髽I(yè)，定義為某國某地的企業(yè)已不再有任何意義。在何處經(jīng)營，在何處納稅，也就是何處的“公民”。 速度 彈性特征 整合程度特征 創(chuàng)新特征 縱向關(guān)系

9、大多數(shù)決定由那些最接近客戶的人現(xiàn)場做出，不過這些決定一般只奏效數(shù)小時(shí)而不是數(shù)星期、數(shù)月。 各級管理者不但肩負(fù)日常的一線管理責(zé)任，而且承擔(dān)有更為廣泛的戰(zhàn)略責(zé)任。 關(guān)鍵性問題由多層次的團(tuán)隊(duì)共同解決，其成員的努力不再受組織中的級別限制。 針對要解決的問題，經(jīng)常通過跨層次的頭腦風(fēng)暴法來發(fā)掘新主意、新思路，并現(xiàn)場決策，不再來回地申報(bào)審批。 橫向關(guān)系 新產(chǎn)品或服務(wù)以越來越快的速度推向市場，一發(fā)掘出客戶價(jià)值，就以最快的速度呈獻(xiàn)給客戶。 各種資源的占有已打破單位、部門塊塊分割，能夠根據(jù)需要快速、經(jīng)常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉(zhuǎn)。 日常工作可通過流水作業(yè)的團(tuán)隊(duì)予以解決，非常規(guī)性工作由從相應(yīng)單位、部門抽調(diào)力

10、量構(gòu)成項(xiàng)目組來處理。 經(jīng)常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業(yè)的專題研討會、報(bào)告會，或問題攻關(guān)小組活動，以橫向團(tuán)隊(duì)的形式自發(fā)地去探索新主意、新思路、新技術(shù)和新方法。 無邊界組織的16個(gè)特征速度 彈性特征 整合程度特征 創(chuàng)新特征 伙伴關(guān)系 對于客戶和合作伙伴的要求和投訴，能預(yù)先采取措施，和適時(shí)答復(fù)。與客戶的關(guān)系也是一種合作伙伴關(guān)系。 戰(zhàn)略資源和重要的管理者可以在企業(yè)伙伴之間流動，甚至無償?shù)亍敖杞o”客戶和供應(yīng)商使用。 供應(yīng)商和客戶經(jīng)理在設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)行和戰(zhàn)略選擇的團(tuán)隊(duì)中居于核心地位，并發(fā)揮主導(dǎo)作用。 能從供應(yīng)商和客戶那里經(jīng)常獲得大量的新產(chǎn)品和新工藝的建議和思路。 空間區(qū)域 最好的經(jīng)驗(yàn)

11、得以在與自己企業(yè)結(jié)成企業(yè)聯(lián)盟關(guān)系的范圍內(nèi)傳播，甚至直接是跨地區(qū)、跨國界地傳播。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，包括企業(yè)下屬區(qū)域公司領(lǐng)導(dǎo)人，定期參與在不同地區(qū)、不同國家的區(qū)域業(yè)務(wù)營運(yùn)會議及決策。 在企業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部的各國業(yè)務(wù)之間存在標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品平臺、統(tǒng)一的行動和分享的經(jīng)驗(yàn)。 新產(chǎn)品的建議能放到其母國以外的環(huán)境里去評價(jià)其適應(yīng)性。 無邊界組織就是一種有機(jī)組織 強(qiáng)調(diào)為了共同的目標(biāo)，組織內(nèi)外的任何單位、部門、崗位角色個(gè)人、外部合作伙伴，既要有自己所專的職責(zé)，但又不能僅僅限于對所專的職責(zé)承擔(dān)責(zé)任，而是要向所能承擔(dān)的職責(zé)轉(zhuǎn)化。例如：球隊(duì)。有邊界組織而言的 又絕不是要完全否定企業(yè)組織必有的控制手段 無邊界組織當(dāng)人力資源成為主導(dǎo)資源之

12、后就有了相對于但而31、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成311、從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運(yùn)行規(guī)范化312、企業(yè)組織是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人延長的四肢 313、效益是企業(yè)的目標(biāo)，也是企業(yè)存在的前提 314、新時(shí)代下的企業(yè)組織新特點(diǎn) 315、有機(jī)組織的結(jié)構(gòu)形式：無邊界組織 316、企業(yè)的構(gòu)成與運(yùn)行：五行模型企業(yè)的五個(gè)構(gòu)成部分 業(yè)務(wù)流程企業(yè)內(nèi)部環(huán)境 投資人經(jīng)營者管理者勞動者企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的性質(zhì)決定企業(yè)構(gòu)成部分的具體內(nèi)容和性質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)人在選擇時(shí)，既不能超越一定社會的主導(dǎo)生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)，也不能落后于這種生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展水平 。投資人經(jīng)營者管理者勞動者領(lǐng)導(dǎo)人選擇具體存在形式?jīng)Q定經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)組織崗位角色業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化企業(yè)的外部

13、環(huán)境 國家政府 合作伙伴 產(chǎn)品客戶 社會公民 但這種支持又不是單向的價(jià)值轉(zhuǎn)移，而是一種在更廣泛意義上的等價(jià)交換，即企業(yè)為構(gòu)成外部環(huán)境的四個(gè)方面提供相應(yīng)的滿足，他們反過來通過他們的活動來支持企業(yè)的存在和運(yùn)行。 國家政府 合作伙伴 產(chǎn)品客戶 社會公民 外部環(huán)境經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)組織崗位角色業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化通過展示以獲得支持而實(shí)現(xiàn)發(fā)展。 圖35 企業(yè)構(gòu)成與運(yùn)行分析模型31、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化33、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化321、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)322、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 323、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目

14、標(biāo)功能作用 324、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 325、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 326、財(cái)務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 327、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 328、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 329、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3210、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 企業(yè)組織架構(gòu)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 單位、部門和崗位的設(shè)置 各個(gè)單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定 單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定 企業(yè)組織架構(gòu)的三個(gè)內(nèi)容 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備 指一個(gè)企業(yè)要達(dá)成它所設(shè)立的目標(biāo)，必須保證各方面的工作，都有人承擔(dān)，并能及時(shí)、圓滿地完

15、成。強(qiáng)調(diào)企業(yè)系統(tǒng)為了實(shí)現(xiàn)其賺錢贏利的目標(biāo)，由這個(gè)目標(biāo)所決定的每個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用，都必須有具體的單位、部門和崗位角色來承擔(dān)。企業(yè)不會因?yàn)樵撟龅氖聼o人做而使企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到影響。 任何一個(gè)目標(biāo)功能作用都必須有實(shí)體性的存在物來承擔(dān)，這個(gè)實(shí)體性的存在物與它所承擔(dān)的目標(biāo)功能作用就相對獨(dú)立地構(gòu)成一個(gè)子系統(tǒng)。 企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的子系統(tǒng) 企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備與否的檢驗(yàn) 董事長、總經(jīng)理等企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人和高層管理人員，能否用70%以上的時(shí)間思考處理企業(yè)的中長期發(fā)展問題？ 企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人，包括董事長、總經(jīng)理，能否外出3個(gè)月，企業(yè)照常運(yùn)行？ 企業(yè)如果發(fā)生少見事件，是否勿須企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)過問，有人會在30分鐘內(nèi)做出反

16、應(yīng)，及時(shí)處理？ 企業(yè)總裁或總經(jīng)理辦公室，是否職責(zé)清楚，是否經(jīng)常被拉夫去處理一些火急而瑣碎的事？ 系統(tǒng)功能分配合理要求在管理跨度允許的范圍內(nèi)，把相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，并到同一單位、部門或崗位擔(dān)負(fù)，避免關(guān)聯(lián)工作被人為分割而導(dǎo)致工作交接浪費(fèi)，或者責(zé)任不清，發(fā)生混亂和爭斗。 存在相互制衡關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，必須分別交由不同的部門或崗位角色擔(dān)負(fù)，以防隱藏問題，蒙蔽企業(yè)決策人。 子系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)分配合理檢驗(yàn) 如果企業(yè)內(nèi)部存在有責(zé)任相互推諉、有權(quán)力相互爭奪的現(xiàn)象，就說明存在相互關(guān)聯(lián)關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用被人為地分割了，是子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配不合理的表現(xiàn)。 如果該發(fā)現(xiàn)的問題往往被掩蓋，使上級決

17、策部門不能準(zhǔn)確獲得相關(guān)信息，這就是存在相互制衡關(guān)系的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，該分散由不同部門或崗位擔(dān)負(fù)，卻交由同一個(gè)單位、部門或崗位，或者是交給利益存在依存關(guān)系的兩個(gè)單位、部門或崗位了，這也是子系統(tǒng)功能的擔(dān)負(fù)分配不合理的表現(xiàn)。 系統(tǒng)功能部門及崗位角色的權(quán)、責(zé)匹配 它是指在企業(yè)組織內(nèi)部任何一個(gè)單位、部門或者崗位角色所承擔(dān)的職責(zé)與履行職責(zé)所需要的權(quán)力相匹配。這個(gè)問題也就是恰當(dāng)授權(quán)、授責(zé)的問題。 是自己部門承擔(dān)的工作，但不請示、不報(bào)告、不核批，就干不了。這是功能職責(zé)上移。 高層主管有沒完沒了的報(bào)告要審批，致使一些報(bào)告不得不只批不審。這是該下授的權(quán)力和責(zé)任沒有下授。 看得見的工作，但沒法去完成。這是該授予

18、的權(quán)力沒有授給。 存在行賄受賄和個(gè)人交易現(xiàn)象。這是授權(quán)過度，所授權(quán)力大于所承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)。 系統(tǒng)功能部門以及崗位角色的責(zé)、權(quán)匹配的現(xiàn)實(shí)性檢驗(yàn) 系統(tǒng)功能部門以及崗位角色的責(zé)權(quán)匹配衡量的“八字”標(biāo)準(zhǔn) 利益獨(dú)立責(zé)任完全 影響管理跨度的因素 主觀因素管理思想和管理理念 管理者與被管理者必有溝通需要花費(fèi)的時(shí)間長短 客觀因素管理跨度合理 管理者與被管理者必有溝通需要花費(fèi)的時(shí)間長短計(jì)算/m表示管理跨度；表示管理者用于管理溝通的總時(shí)間；m表示與下屬進(jìn)行溝通的平均時(shí)間。 下屬工作的程序化程度。 下屬工作之間的依存程度。 外部環(huán)境變化對下屬工作的影響程度。 下屬員工的素質(zhì)。 下屬員工的事業(yè)心。 管理溝通技術(shù)現(xiàn)代化

19、的程度。 管理者本身的溝通能力。 影響管理溝通時(shí)間的因素 管理跨度合理化的一般要求 凡是管理溝通面對的是一線操作工人，其管理跨度可相對大一些；凡是管理溝通面對臨的是下屬管理人員，管理跨度就相對較小。一般情況每個(gè)管理人員所面臨的實(shí)際并不完全一樣，管理者所處的管理層次高低不一樣，所處的行業(yè)不一樣，甚至所處的社會文化背景不一樣，也都會對以上七個(gè)因素帶來不同的影響，從而使管理跨度的大小存在很大的差別。但是檢驗(yàn)管理跨度是否合理檢驗(yàn)的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 上下級或同事之間經(jīng)常有因?yàn)檎`解而帶來的摩擦，并且又沒有管理制度規(guī)范本身的矛盾。管理人員不得不在工作時(shí)間之外花去大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，包括開會、談話等，而又與他本人的溝

20、通能力不相關(guān)。管理跨度過大管理跨度過小管理人員經(jīng)常越俎代庖承擔(dān)了很多下屬能夠自如處理的問題，并且與任職者個(gè)人工作能力特強(qiáng)無關(guān)。管理人員不僅自己崗位工作做得很出色，而且經(jīng)?？紤]一些只應(yīng)該主要由上司來考慮的問題，并且與任職者個(gè)人工作能力特強(qiáng)無關(guān)。管理人員可經(jīng)常逍遙自在，無事可做，并且與任職者個(gè)人工作能力特強(qiáng)無關(guān)。32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化321、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)322、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 323、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 324、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 325、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 326、財(cái)務(wù)(資金

21、流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 327、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 328、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 329、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3210、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 要把握所規(guī)范的對象本身的性質(zhì)，用所要規(guī)范的對象自身的內(nèi)在邏輯聯(lián)系和發(fā)展規(guī)律，來定義規(guī)范。 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 就是通過對分析對象本身所存在的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，以分析確定分析對象的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展運(yùn)行的規(guī)律。 32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化321、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)322、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 323、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 324、組織(人流)系統(tǒng)及其

22、各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 325、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 326、財(cái)務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 327、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 328、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 329、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3210、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化321、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)322、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 323、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 324、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 325、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 326、財(cái)務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能

23、作用 327、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 328、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 329、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3210、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化321、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)322、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 323、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 324、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 325、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 326、財(cái)務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 327、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 328、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 329、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3210、組織

24、架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 質(zhì)量的內(nèi)容 功能效用的種類，也就是這種產(chǎn)品是否具備客戶所需要的效用價(jià)值。 功能效用所延續(xù)的時(shí)間長短，也就是功能效用的總量。 形象系統(tǒng) 減少客戶的購買風(fēng)險(xiǎn)的辦法樹立企業(yè)社會形象。它是通過讓企業(yè)在社會之中確立一個(gè)守信、遵紀(jì)守法、誠實(shí)經(jīng)營的形象，讓客戶減少疑慮。 樹立企業(yè)產(chǎn)品形象。即在企業(yè)所提供的產(chǎn)品上打上企業(yè)特有的標(biāo)記，以確認(rèn)這個(gè)產(chǎn)品與所生產(chǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，為客戶辯識產(chǎn)品提供商提供方便。 企業(yè)文化形象。即通過展示企業(yè)內(nèi)部的行事方式，讓客戶了解企業(yè)所共同遵循的價(jià)值觀念，從而使客戶有可能從企業(yè)經(jīng)營的目的動機(jī)上來確認(rèn)企業(yè)的形象，以降低購買風(fēng)險(xiǎn)。 環(huán)境系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的發(fā)揮

25、通過優(yōu)化、美化的環(huán)境，增加員工的滿意度，讓員工作為特殊的媒介，傳達(dá)企業(yè)的美好形象。 通過優(yōu)化物質(zhì)環(huán)境和人際環(huán)境，讓社會和客戶從這種環(huán)境中認(rèn)知企業(yè)的品質(zhì)。 環(huán)境系統(tǒng) 32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化321、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)322、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 323、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 324、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 325、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 326、財(cái)務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 327、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 328、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 329、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 321

26、0、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化321、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)322、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 323、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 324、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 325、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 326、財(cái)務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 327、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 328、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 329、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3210、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 如果企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，不在系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不進(jìn)行目標(biāo)功能系統(tǒng)分析，也就不可能

27、保證企業(yè)組織架構(gòu)的合理性，也就不可能達(dá)成企業(yè)組織架構(gòu)的四個(gè)規(guī)范要求。我們強(qiáng)調(diào)要對組織架構(gòu)進(jìn)行規(guī)范，必須對組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的方法進(jìn)行規(guī)范，也就是強(qiáng)調(diào)，企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和組織發(fā)展改造，必須運(yùn)用目標(biāo)功能系統(tǒng)分析方法。 企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)決定32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化321、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)322、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 323、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 324、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 325、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 326、財(cái)務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 327、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)

28、系分析 328、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 329、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3210、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 橫向分配縱向分配 二是系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的縱向分配。即這些目標(biāo)功能作用，從縱向的角度來看，要在多大程度上確立為不同層次上的單位、部門的職責(zé)。 組織架構(gòu)分析要解決的問題 一是系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配。即這些職責(zé)，或者說企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，如何在不同單位、部門之間進(jìn)行分配。系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的縱向分配 企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用，是否一定要轉(zhuǎn)換為企業(yè)各個(gè)層次上的相應(yīng)部門、崗位設(shè)置問題，是與企業(yè)規(guī)模大小相關(guān)聯(lián)的問題。系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配 企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用企業(yè)的單位、

29、部門和崗位的設(shè)置隨著企業(yè)規(guī)模的大小和企業(yè)行業(yè)性質(zhì)的不同進(jìn)行調(diào)整變化變量常量只要是一個(gè)企業(yè)，這些子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用都必須有人承擔(dān) 企業(yè)規(guī)模大，企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用都要求作為相對獨(dú)立的單位、部門和崗位角色的職責(zé)來設(shè)置。設(shè)立的單位、部門就多，崗位也多。企業(yè)規(guī)模小，承擔(dān)和完成企業(yè)內(nèi)部子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作量和難易程度都會相對較小，因而讓一個(gè)單位、一個(gè)部門，或者一個(gè)崗位角色，承擔(dān)多個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用所轉(zhuǎn)化來的職責(zé)，也就成為可能。 企業(yè)規(guī)模的大小，對系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配的影響 在商業(yè)服務(wù)行業(yè)中，與生產(chǎn)系統(tǒng)及其子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用相對應(yīng)的工作職責(zé)就要少得多。而在生產(chǎn)性企業(yè)中，尤其是貼牌生

30、產(chǎn)企業(yè)、委托加工企業(yè)、產(chǎn)品經(jīng)銷委托他人完成的生產(chǎn)性企業(yè)中，由銷售服務(wù)系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用轉(zhuǎn)化來的職責(zé)就相對較少，只需要用很少的崗位就可以完成，甚至勿須設(shè)置專職崗位來承擔(dān)。 企業(yè)行業(yè)的性質(zhì)，對系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配的影響 企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)之間三種性質(zhì)的關(guān)系，對系統(tǒng)功能作用擔(dān)負(fù)的橫向分配的影響 不同子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用相互之間不僅可以兼容，而且具有相互支持、配合作用的關(guān)系。它可以根據(jù)工作量的大小，合并交由同一單位、部門，甚至同一崗位來承擔(dān)和完成。 關(guān)聯(lián)關(guān)系不同子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用相互之間不可兼容的制約關(guān)系，一者對另一者具有監(jiān)督制約作用的關(guān)系。它則不能交由同一單位、部門來承擔(dān)完成。 制衡關(guān)系不同子

31、系統(tǒng)目標(biāo)功能作用相互之間沒有特別限制的關(guān)系。彼此之間既不存在支持、配合的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也不存在相互制約、監(jiān)督的制衡關(guān)系。對擔(dān)負(fù)它的目標(biāo)功能作用的單位、部門分配，沒有限制。 獨(dú)立關(guān)系32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化321、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)322、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 323、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 324、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 325、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 326、財(cái)務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 327、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 328、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 329、企業(yè)組織架構(gòu)的模式

32、選擇 3210、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 直線等級控制模式 橫向職能管理模式 彈性組織模式 從上到下，不同層次上的崗位角色在所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的內(nèi)容上，沒有質(zhì)的區(qū)別。 崗位角色的職責(zé)并不是固定不變的，每個(gè)人都是多面手，一人多能。 一個(gè)組織就是由承擔(dān)著不同子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的部門或崗位，彼此協(xié)調(diào)形成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)。 三種模式吸納下屬員工參與決策，不僅可以利用下屬員工的聰明智慧來彌補(bǔ)企業(yè)決策人的局限，使決策少失誤。同時(shí)，還可以使員工從參與決策中獲得自我價(jià)值、權(quán)力、地位和尊嚴(yán)的滿足，從而提升他們貫徹決策的積極性和主動性。 組織模式選擇與員工決策參與程度的關(guān)系 32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范

33、化321、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)322、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范方法目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型 323、信息（流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 324、組織(人流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 325、營銷（物流）系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 326、財(cái)務(wù)(資金流)系統(tǒng)及其各子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用 327、企業(yè)系統(tǒng)與企業(yè)組織架構(gòu)的對應(yīng)關(guān)系分析 328、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析 329、企業(yè)組織架構(gòu)的模式選擇 3210、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化實(shí)施的十一步程序 選擇確定組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式。 分析確定擔(dān)負(fù)各子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作量。 確定職能部門。 平衡工作量。 確立下級對口單位、部門或崗位的設(shè)置。 繪制組織

34、架構(gòu)圖。 11步程序擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。 根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫組織說明書。擬定單位、部門和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作分析，并撰寫工作說明書。就上述文件進(jìn)行匯總討論，通過后正式頒布，組織架構(gòu)調(diào)整改造工作完成。11步程序31、企業(yè)組織的性質(zhì)特征與構(gòu)成32、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范化33、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化33、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化331、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn) 332、管理溝通規(guī)范化 333、管理授權(quán)規(guī)范化 334、指揮規(guī)范化335、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的三個(gè)必有制度 33、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化331、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的標(biāo)

35、準(zhǔn) 332、管理溝通規(guī)范化 333、管理授權(quán)規(guī)范化 334、指揮規(guī)范化335、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的三個(gè)必有制度 溝通是伴隨管理全過程的管理行為，沒有有效的溝通，就不可能有有效的管理。管理溝通是企業(yè)組織運(yùn)行效率高低的一個(gè)重要影響因素，管理人員要花一半以上的時(shí)間進(jìn)行溝通，但企業(yè)管理的很多問題卻仍然是由溝通不充分而起的。這就決定了企業(yè)謀求管理效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理必須對管理溝通行為進(jìn)行規(guī)范。 管理溝通充分與否的六個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 下屬明白他的工作價(jià)值、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、工作時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃、工作業(yè)績要求、工作橫向關(guān)聯(lián)關(guān)系嗎？ 你知道你下屬的工作能力、工作難題、工作進(jìn)程、業(yè)績水平、意志要求、個(gè)

36、人苦惱、生活困難嗎？你知道你下屬的下屬對你下屬的評價(jià)嗎？他們對你下屬的工作作風(fēng)、處事方式、個(gè)人品質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)組織能力滿意嗎？ 你們同事相互之間明了對方的工作價(jià)值、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、工作時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃、工作業(yè)績要求、工作關(guān)聯(lián)關(guān)系、工作進(jìn)程嗎？ 存在你下屬對你指示的誤解嗎？ 你對你下屬的工作有足夠信心嗎？管理溝通不充分的八個(gè)原因 管理者不懂得管理溝通的基本常識，隨意地根據(jù)自己的理解來進(jìn)行溝通。 管理者高高在上，不能把自己擺在與下屬平等的地位。 空洞地說教，不能站在對方的立場上思考問題，對方對溝通不感興趣。 想當(dāng)然地認(rèn)為下屬沒有必要知道這些信息。 工作時(shí)間安排不當(dāng)，沒有時(shí)間進(jìn)行管理溝通。 不善

37、于傾聽，習(xí)慣于發(fā)號施令。 對下屬不信任，即使有溝通，也溝而不通。 認(rèn)為溝通是很簡單的事，沒有投入精力進(jìn)行溝通設(shè)計(jì)和準(zhǔn)備。 管理溝通的三大作用 它是保證下屬員工做好工作的前提。它是啟發(fā)下屬員工工作熱情和積極性的一個(gè)重要方式。它是下屬員工做好工作的一個(gè)保障。管理溝通規(guī)范的基本要求 認(rèn)真準(zhǔn)備嚴(yán)肅實(shí)施藝術(shù)表達(dá)用心傾聽積極反饋 認(rèn)真準(zhǔn)備的五個(gè)要求 分析確定溝通對象的個(gè)人特征，包括利益特征、性格特征、價(jià)值特征、人際關(guān)系特征等，并把握其可能的態(tài)度； 認(rèn)真準(zhǔn)備溝通表達(dá)內(nèi)容，盡可能做到條理清楚、簡明扼要、用語通俗易懂，并擬寫溝通表達(dá)提綱； 選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?，即使是選擇面對面的溝通，也要事先確定溝通的方式，是直

38、接告知，還是婉言暗示，是正面陳述，還是比喻說明，都要事先進(jìn)行選擇和設(shè)計(jì)； 事先告之溝通的主題內(nèi)容，讓溝通對象也為溝通做好準(zhǔn)備； 在與溝通對象交換意見的基礎(chǔ)上，共同確立溝通的時(shí)間、時(shí)限和地點(diǎn)。 嚴(yán)肅實(shí)施要避免的八個(gè)問題高高在上，難有平等的心態(tài)對待溝通對象； 對溝通對象不尊重、不禮貌； 以冷嘲熱諷的語氣與溝通對象講話； 正面反駁對方； 隨意打斷對方的講話； 心不在焉地聽溝通對象講話； 過于夸張的手勢； 否定對方價(jià)值的用詞。 藝術(shù)表達(dá)的11個(gè)要求 從對方感興趣的話題入手； 從對方可以認(rèn)同的話開場； 緊緊圍繞對方的利益來展開話題； 多提問，誘出對方的想法和態(tài)度； 以商討的口吻向?qū)Ψ絺鬟_(dá)自己的主張和意見

39、； 以求教、征求對方意見的方式來提出自己的建議； 注意力高度集中，盡可能多地與對方進(jìn)行目光對接交換； 運(yùn)用動作適中的身體語言輔助傳達(dá)信息； 借助有情節(jié)的表達(dá)，如講故事，來闡述自己的觀點(diǎn)； 避免過多地使用專業(yè)術(shù)語；適當(dāng)?shù)刂貜?fù)以強(qiáng)調(diào)溝通要點(diǎn)。 用心傾聽的九個(gè)要求 不斷向溝通對象傳遞接納、信任與尊重信號，或者偶爾復(fù)述溝通對象講的話，或者用鼓勵(lì)、請求的語言激發(fā)對方，比如，“您說的非常有價(jià)值?！薄昂芎茫　薄罢埥又v。” 努力推測溝通對象可能想說的話，有助于更好地理解和體會溝通對象的感情。但不能對溝通對象的的話進(jìn)行假設(shè)之后，就把假設(shè)當(dāng)真，不再認(rèn)真傾聽。尤其要克服自己的偏見，不要受先入為主的心理影響。 保持

40、與溝通對象的眼神接觸，但又要避免長時(shí)間地盯著溝通對象，否則會使溝通對象感到不安。 端正坐姿，并讓身體稍稍前傾，面對溝通對象，在他講話時(shí)，不時(shí)地作一些筆記，尤其要注意不要給對方一個(gè)無精打采的感覺。 即使突然有電話打進(jìn)來，可明確告訴對方過一會兒再打過來。如果電話內(nèi)容緊急而重要，必須接聽時(shí)，也要向溝通對象說明原因，表示歉意。 不要東張西望，若有所思。避免蹺著二郎腿、雙手抱胸、雙目仰視天花板，或者斜目睨視這樣一些容易使溝通對象誤以為你不耐煩、抗拒或高傲的行為舉止。 在傾聽過程中，如果沒有聽清楚，沒有理解；或是想得到更多的信息，澄清一些問題，希望溝通對象重復(fù)；或者希望使用其它的表述方法，以便于理解；或者

41、想告訴溝通對象你已經(jīng)理解了他所講的問題，希望他談一些其他問題。這可在適當(dāng)?shù)那闆r下，直接把自己的想法告知溝通對象。 以熱誠、友善的態(tài)度傾聽，避免任何冷漠、自我優(yōu)越感、吹毛求疵行為。 要有心理準(zhǔn)備聽取不同意見，即使溝通對象所說的話傷害了你，也絕不要馬上在臉色上、語調(diào)上表現(xiàn)出來，至少要讓人把話說完。 積極反饋的八個(gè)要求 避免在對方情緒激動時(shí)反饋?zhàn)约旱囊庖?，尤其?dāng)要作一個(gè)與對方所尋求的意見不相一致的反饋時(shí)。 避免全盤否定性的評價(jià)，或者向溝通對象潑冷水，即使要批評下屬，也必須先贊揚(yáng)下屬工作中積極的一面，再針對需要改進(jìn)的地方提出建設(shè)性的建議，以讓下屬能心悅誠服地接受。 使用描述性而不是評價(jià)性的語言進(jìn)行反饋

42、，尤其強(qiáng)調(diào)要對事不對人，避免把對事的分析處理變成對人的褒貶。既要使溝通對象明白自己的意見和態(tài)度，又要有助于對方行為的改變。 向溝通對象明確表示你將考慮如何采取行動，讓對方感覺到這種溝通有立竿見影的效果，以增加溝通對象對你的信任。 站在溝通對象的立場上，針對溝通對象所需要的信息進(jìn)行反饋。 反饋要表達(dá)明確、具體，若有不同意見，要提供實(shí)例說明，避免發(fā)生正面沖突。 針對溝通對象可以改變的行為進(jìn)行反饋。 要把反饋的重點(diǎn)放在最重要的問題上，以確保溝通對象的接受和理解。 與上司溝通的基本規(guī)范 接受指示向上匯報(bào)商討問題 在接受指示時(shí)的溝通規(guī)范 在進(jìn)行這種溝通之前，明確與上司確認(rèn)溝通的時(shí)間、地點(diǎn)。 被上司突然招

43、去接受指示時(shí)，要事先問一問要談的內(nèi)容，以便作好思想準(zhǔn)備。 認(rèn)真傾聽。 不要擔(dān)心讓上司覺得自己理解能力差，而要多發(fā)問，以明確：指示的目標(biāo)要求是什么？明白這一問題，才便于后面的行動；指示的依據(jù)是什么？明白了這一問題，才能提高招待貫徹批示的能動性；落實(shí)這一指示，上司有何思路？明白這一點(diǎn)，才能準(zhǔn)確地招待貫徹這個(gè)指示。 對上司的指示進(jìn)行反饋，讓上司就重要問題進(jìn)行澄清和確認(rèn)。 是接受指示，就必須首先將指示接受下來，避免急于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。即使自己對上司的指示有異義，也不要急于反駁。可待上司把話說完之后，按照上司的思路，以假設(shè)的口吻提出異義，讓上司思考解答。比如“如果那該怎么辦？”尤其要特別注意，不要針對上

44、司指示抱怨、發(fā)牢騷。 不要在接受指示時(shí)與上司進(jìn)行討論和爭辯，以免因?yàn)榭紤]不周，對問題闡述不清，說服不了上司，反而引起不快。但可以把自己疑惑的問題概括出來，并讓上司確認(rèn)時(shí)間、地點(diǎn)，再進(jìn)行溝通。 向上司匯報(bào)溝通規(guī)范的五個(gè)要求 匯報(bào)的內(nèi)容要與上司原來的指示、計(jì)劃和期望相對應(yīng)，避免文不對題，浪費(fèi)上司的時(shí)間。 從上司的角度來看待工作，關(guān)注上司的期望，對于上司所關(guān)注的問題，應(yīng)重點(diǎn)詳細(xì)進(jìn)行匯報(bào)。 避免單向的匯報(bào)，要主動尋求反饋，讓上司確認(rèn)自己所作匯報(bào)的內(nèi)容的理解和把握。盡可能客觀、準(zhǔn)確，不要突出個(gè)人，自我標(biāo)榜，以避免引起上司的反感。 對上司做出的工作評價(jià)，有不明白之處，必須復(fù)述后讓上司確認(rèn)，以獲知上司評價(jià)的

45、真實(shí)意思。與上司商討問題溝通規(guī)范的六個(gè)要求 表達(dá)確切、簡明、扼要和完整，有重點(diǎn)。 針對具體的事情進(jìn)行分析，表達(dá)自己的觀點(diǎn)和想法，避免針對具體的個(gè)人進(jìn)行評價(jià)。 不要把與上司討論問題當(dāng)作義務(wù)履行，僅僅“我說了”還不行，還必須讓上司理解、明白。 避免與上司進(jìn)行辯論，不要對每個(gè)問題都要爭出一個(gè)是非對錯(cuò)來。 不要在所討論的問題中加進(jìn)自己的情緒。 避免把自己的意見強(qiáng)加于上司。 水平溝通的三種方式 退縮型方式侵略型方式 積極型方式 水平溝通困難的四個(gè)原因 部門間的利益沖突惟恐別的部門比自己強(qiáng)。 都過高地看重自己部門的價(jià)值，而忽視其他部門的價(jià)值。 沒有權(quán)力的支撐，對雙方的溝通能力要求更高。 總認(rèn)為自己有道理，

46、溝通對象沒理，從而認(rèn)為溝通沒有意義。 退縮型方式的六個(gè)特征 擔(dān)心拒絕溝通對象的請求，而招致對方不快，不敢把“不”字說出口。 沒完沒了地抱歉。擔(dān)心招致一場爭辯，破壞了同事間本來不錯(cuò)的關(guān)系，致使今后無法和平相處，影響了單位、部門間的協(xié)作。 對自己的能力沒有足夠的信心，盡量采取低姿態(tài)，避免引起別人的注目。 說話拐彎抹角、遲疑模糊，旁敲側(cè)擊地點(diǎn)出主題，總想讓溝通對象主動提出問題，挑明問題的要點(diǎn)。 編制借口，淡化自己行為的真正用意，以避免過分暴露自己，被別人視為鹵莽唐突。 過多地自我設(shè)限，“我應(yīng)該”、“我必須”、“我本來”，自己設(shè)定服從義務(wù)，造成溝通中的地位不平等。 侵略型方式的四個(gè)特征 溝通用語強(qiáng)硬，

47、不給對方留下思考和商量的余地。 認(rèn)為自己的需要、愿望和意見，比別人的重要。 自以為自己的能力高人一籌，他人不如自己，以一種盛氣凌人的態(tài)度對待對方。 忽略甚至否定他人的需要、愿望、意見、感受和信念的合理性。 積極型方式的13個(gè)特征 首要的是強(qiáng)調(diào)真誠、坦率待人，從友好、合作的愿望出發(fā)，以大局為重，出于公心，沒有不可告人的目的。 敢于堅(jiān)持原則，捍衛(wèi)自己最重要的權(quán)力和利益，強(qiáng)調(diào)必須按照職權(quán)和公司規(guī)定的“游戲規(guī)則”行事。 強(qiáng)調(diào)任何個(gè)人都是值得尊重的，溝通雙方有共同目的把工作做好，并堅(jiān)信有雙贏的解決辦法。 在溝通中，多以“我”，“我們部門”作為話語的開頭，表明說話者明確的立場和態(tài)度。寧肯說“我想改變這個(gè)工

48、作程序，你有什么見教？”而不是“我想，如果改變一下這個(gè)工作的程序，或許會提升效率，想聽聽你的意見，并請你裁決。” 使用“在我看來”“我的意見是”明確表達(dá)自己的見解，但又避免將事情進(jìn)行非對即錯(cuò)的極端化歸類。 不把自己的意見強(qiáng)加于溝通對象，承認(rèn)人人都有表達(dá)不同意見的權(quán)力?！拔覀€(gè)人認(rèn)為這樣或許更有效?！奔缺磉_(dá)了自己的意見，給溝通對象提供了解決問題的建議，又給溝通對象留有選擇的余地。 提出帶有商討性的建議。“我的報(bào)表明天中午交來，會不會給你們的工作帶來什么大的不便？” 用“你對這件事有何看法？”這樣的方式表達(dá)，以主動尋求他人的想法、意見和期望。 直接用表示因果關(guān)系的詞語，將對問題的解釋與對自己意見的闡

49、述區(qū)分開，并讓對方明確自己說話的思路。 對于不同意見，明確直截地予以表達(dá)，并及時(shí)說明拒絕的原因?！皩Σ黄穑@事無法辦到。因?yàn)椤?說話簡明扼要，從不含糊其詞，表現(xiàn)出自己的開朗、直率和真誠，使對方能準(zhǔn)確抓住要點(diǎn)，明白自己的態(tài)度和立場。 避免直接針對對方的意見和態(tài)度作強(qiáng)硬的批評，而選擇用建議來表達(dá)自己的意見和態(tài)度?！拔艺J(rèn)為或許” 有不理解、不明確的問題，能直截了當(dāng)?shù)靥岢?，讓對方給予進(jìn)一步說明。 與下屬溝通的基本規(guī)范 下達(dá)指令聽取匯報(bào)商討問題 下達(dá)指令溝通規(guī)范的八個(gè)要求 自己對指令有明確、全面的界定。 態(tài)度平等，用詞禮貌。 通過激發(fā)意愿，讓對方自己承諾，主動請纓，避免讓下屬被動地接受指令。 讓下屬充分

50、理解指令的意義和價(jià)值 。讓下屬復(fù)述指令要求，確保下屬準(zhǔn)確無誤地理解指令的要點(diǎn)和要求。 明確告知自己能為下屬提供的資源和支持。 詢問下屬落實(shí)指令的困難，并指明解決的途徑，幫助下屬樹立信心。 允許下屬提出問題和要求，并盡可能給予正面解答。 聽取匯報(bào)溝通規(guī)范的六個(gè)要求 要有事先的時(shí)間、地點(diǎn)的約定，讓下屬做好充分的準(zhǔn)備。 注意傾聽。 多鼓勵(lì)少插話，防止下屬揣摩著你的傾向后，根據(jù)你的傾向，有選擇地匯報(bào)，致使你不能獲得的信息。 對于下屬的匯報(bào)，要當(dāng)場做出評價(jià)，該肯定的即時(shí)予以肯定，該批評的即時(shí)給以批評。 恰當(dāng)?shù)卦u價(jià)下屬的工作，但要求以正面肯定為主，并讓下屬明白沒有肯定，也就是有差距的。 適時(shí)誘導(dǎo)下屬，讓下

51、屬的匯報(bào)簡明扼要，切中正題。 與下屬商討問題溝通規(guī)范的五個(gè)要求 充分為商討問題的溝通作好準(zhǔn)備，事先制訂好商討問題的過程計(jì)劃提綱，防止跑題。 注意多發(fā)問，多使用鼓勵(lì)性的詞語，誘導(dǎo)下屬講出自己的真實(shí)想法，抓住下屬談話的核心內(nèi)容和自己想獲得的信息。 在商討問題的過程中，如果下屬提出與自己不同的看法，要以盡可能快的速度做出反應(yīng)，并充分認(rèn)定其合理性。 要緊密地把自己的工作業(yè)績與下屬工作的成效關(guān)聯(lián)起來，盡可能讓下屬產(chǎn)生責(zé)任感和使命感，暢所欲言地溝通，交換意見。 誘導(dǎo)下屬自己通過整理歸納作結(jié)論，激發(fā)下屬的信心和責(zé)任感。 管理溝通規(guī)范化實(shí)施操作的五步程序 統(tǒng)一制定管理溝通過程效果記錄表，對管理崗位的任職人員所

52、完成的管理溝通工作進(jìn)行詳細(xì)地記錄。 對溝通內(nèi)容和溝通對象進(jìn)行分類，并分別對表達(dá)、傾聽和反饋三個(gè)溝通環(huán)節(jié)及其準(zhǔn)備情況、實(shí)施情況分別制定標(biāo)準(zhǔn)要求； 對每一種溝通內(nèi)容在溝通方式上做出限定，讓每個(gè)管理崗位的任職人按照這種溝通方式實(shí)施溝通； 分析確定每個(gè)管理崗位要完成的管理溝通內(nèi)容及對象，讓每個(gè)管理崗位的任職人明確自己要完成的工作，并將這一工作列入崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核； 通過培訓(xùn)練習(xí)，讓管理人員都熟練掌握管理溝通的基本要求和技巧 33、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化331、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn) 332、管理溝通規(guī)范化 333、管理授權(quán)規(guī)范化 334、指揮規(guī)范化335、企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范化的三個(gè)必有制度

53、 管理授權(quán)與職業(yè)經(jīng)理人階層的興起 我國是從90年代中葉開始的 發(fā)達(dá)國家在20世紀(jì)60年代已開始普遍展現(xiàn) 我國的職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展非常不順，為什么？ 外部環(huán)境發(fā)展不成熟，沒有完整的法律法規(guī)約束投資人和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系。 職業(yè)經(jīng)理人市場沒有形成，沒有形成對職業(yè)經(jīng)理人本人的制衡力量。 在企業(yè)內(nèi)部，老板和經(jīng)理人之間的關(guān)系，沒有一個(gè)事先明確的規(guī)范來予以約束，雙方行為的隨意性都很大。 可授出的三類權(quán)力分析 人權(quán) 財(cái)權(quán) 事權(quán) 人權(quán)所包含的內(nèi)容人事任用權(quán)人事罷免權(quán)人事指揮權(quán) 人事考核權(quán) 人員給薪權(quán) 人事獎懲權(quán)財(cái)權(quán)所包含的內(nèi)容資金預(yù)算權(quán) 資金支付權(quán) 資金使用裁定權(quán) 資產(chǎn)使用權(quán) 資產(chǎn)處置權(quán) 事權(quán)所包含的內(nèi)容工作內(nèi)容選擇權(quán) 工作目標(biāo)要求決定權(quán) 工作考核標(biāo)準(zhǔn)決定權(quán) 工作時(shí)間限制決定權(quán)工作方式選擇權(quán) 工作場所選擇權(quán) 表31 管理授權(quán)分配表 “”表示建議權(quán)，“”表示直接實(shí)施權(quán)，“”表示裁定權(quán)，“”表示最終裁決權(quán)。 授權(quán)的兩個(gè)方式 崗位授權(quán)指令授權(quán) 崗位授權(quán) 它具有高度的穩(wěn)定性。 它對企業(yè)組織運(yùn)行中權(quán)力的運(yùn)用具有監(jiān)督制衡作用。 它有助于企業(yè)組織內(nèi)容的相互協(xié)調(diào)。 它有助于發(fā)揮下屬員工的主觀能動作用。 優(yōu)點(diǎn)它是通過對單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力界定，在授責(zé)的同時(shí)授予相應(yīng)權(quán)力。指令授權(quán) 靈活性大